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Mercado. Segmentos.

Factores clave y mínimo de éxito

Entre 1996 y 1999 General Motors produjo y alquiló su primer coche eléctrico, el legendario EV-1. Estaba destinado a marcar el inicio de una nueva era tecnológica en Detroit. Súbitamente desapareció del mercado (posiblemente por influencia de la industria petrolera). General Motors decidió entonces apostar por la estrategia opuesta, construyendo coches insaciables consumidores de combustible, como el todoterreno Hummer. Fue una gran equivocación que llevó a General Motors a la quiebra en junio de 2009. Fue un tremendo error porque sus clientes querían coches más pequeños y eficaces, no monstruos devoradores de combustible. El mercado es estratégicamente clave. Toda empresa que no realiza lo que su mercado quiere está destinada a sufrir su terrible e inapelable castigo, su indiferencia hacia lo que esta compañía les ofrece. Castigo que, tras un cierto período de tiempo de persistencia en el error por parte de la empresa, le lleva a la quiebra, tal como de forma traumática descubrió General Motors y otro gigante de Detroit como Chrysler (este a finales de abril de 2009).

Por ello, cuando General Motors o Chrysler se plantearon su resurrección empezaron por preguntarse qué es lo que su mercado demandaba. En consecuencia, Chrysler se alió con Fiat para adquirir la tecnología y el know-how de coches pequeños y eficientes. Por ello también (la nueva) General Motors apostó, entre otras acciones, por un nuevo coche eléctrico, el Chevy Volt, capaz de recorrer 100 kilómetros con tan solo un litro de combustible.

7.1. El mercado

En el puzle estratégico que estamos construyendo a través del modelo GIB, el mercado es esencial, sin él no hay estrategia posible. El sector existe porque existe el mercado. Las compañías se crean, desarrollan y mantienen porque tienen clientes a quienes dirigirse. Las empresas hacen porque los clientes piden. Por ello este análisis está íntimamente ligado al anterior, el análisis del mercado está profundamente unido al del sector, como lo están las decisiones consecuencia de ambos análisis.

En el análisis del mercado se sigue la misma metodología que hemos realizado en el del sector. Al iniciar este nos preguntábamos si todas las empresas de un sector eran iguales, realizaban la misma estratégica. Al ser, evidentemente, la respuesta negativa, se separaba a las compañías del sector según su forma de competir, dimensiones estratégicas, para posteriormente agrupar a las que tenían las mismas dimensiones formando lo que hemos denominado grupos estratégicos.

En el análisis del mercado la unidad no es la empresa sino el cliente. Pero nos hacemos de inicio la misma pregunta: ¿son todos los clientes de un mercado iguales? En este caso no serán iguales por hacer lo mismo, como en el caso de las compañías de un sector. En este caso serán similares los clientes si piden, demandan, valoran lo mismo, pues mientras el sector es oferta el mercado es demanda. La repuesta a la pregunta anterior es tan negativa como lo era en el caso del sector. En un mercado los clientes no son iguales. Las demandas, las necesidades, los gustos, las circunstancias, el poder adquisitivo, la edad, etc., de los clientes son tan diferentes que sus combinaciones nos ofrecen normalmente varios grupos de clientes distintos.

A estos grupos de clientes que valoran o necesitan lo mismo es a lo que se llama un segmento del mercado. A lo que aprecian o precisan estos clientes es a lo que se le denomina factores clave de éxito. En consecuencia, este capítulo pertenece al área de marketing. En él se expondrá lo esencial de esta área a tener en cuenta cuando se realiza un proceso de reflexión estratégica a nivel de negocio. Qué piezas de las muchas que componen el universo del marketing se han de adicionar en el puzle estratégico que a nivel de estrategia de negocio el modelo GIB va conformando. La respuesta es que tan solo dos conceptos. Todos los apartados del marketing son claves para una compañía, pero al realizar un proceso de reflexión estratégica, al pensar, o repensar, la estrategia a nivel de negocio son esenciales dos conceptos de marketing: segmentación y factores clave de éxito (FCE). Estos son los que añadiremos al modelo GIB en el apartado del mercado, como muestra la Figura 25.

Si el departamento de marketing de una compañía falla al segmentar un mercado, al definir qué grupos de clientes hay en el mismo y/o al definir qué es lo que valoran o necesitan estos clientes (FCE), todo el puzle estratégico se viene abajo. Si no sabemos quiénes son nuestros clientes y/o lo que quieren, ¿cómo podremos definir una estrategia correcta? Imposible. Estaremos tan perdidos como circulando en medio de las estepas de Kazajistán sin GPS.

El paralelismo entre el análisis del sector y del mercado es evidente. El sector está formado por empresas que ofrecen, hacen, a través de sus diversas estrategias (dimensiones estratégicas), es la oferta. El mercado está constituido por clientes que piden, necesitan, valoran, es la demanda. El grupo de empresas que hace lo mismo, que tiene igual estrategia, que realiza idénticas dimensiones estratégicas se denomina grupo estratégico. El grupo de clientes que solicita, requiere, lo mismo se denomina segmento de mercado. En resumen, si el componente del sector es la empresa, el del mercado es el cliente. Si a la compañía se la agrupa por lo que hace, dimensiones estratégicas; al cliente se lo asocia con quien demanda lo mismo, factores clave de éxito.

Sin embargo, entre el sector y el mercado no solamente existe semejanza sino que, como ya se ha avanzado en el inicio de este capítulo, los dos están íntimamente unidos. De hecho, si hemos ya visto que la empresa existe porque tiene clientes y hace porque estos clientes le piden, podemos dar un paso más y afirmar que una empresa realiza una estrategia para satisfacer las necesidades de sus clientes. Por lo tanto existe una conexión entre estrategia, dimensiones estratégicas, y demanda del cliente, factores clave de éxito. Como hay vínculo, por ende, entre grupos estratégicos y segmentos.

Más concretamente, un grupo estratégico se dirige a satisfacer las necesidades sobre todo de un segmento del mercado. Es más, el grupo estratégico existe, realiza sus dimensiones estratégicas (y por eso es un grupo) debido a que las empresas que lo constituyen han detectado que un grupo de clientes (segmento) tiene unas necesidades (FCE) que ellas pueden satisfacer (con su estrategia, con sus dimensiones estratégicas).

En la Figura 25 se puede observar la adición al modelo GIB del apartado del mercado. Al modelo se le agrega la segmentación del mercado y su razón, los factores clave de éxito. Debido a la íntima relación entre ellos ya explicada, en el apartado de decisiones, el segmento al que se quiere dirigir la empresa está unido al grupo estratégico al que pertenecerá la compañía, como los FCE que quiere satisfacer están ligados a las dimensiones que realizará. En ambas conexiones se profundiza de una forma práctica en el siguiente apartado.

7.2. Segmentos y factores clave de éxito

Pensemos en un mercado tan popular como el del automóvil. Nuestros gustos como consumidores de este producto (clientes del mercado) son totalmente diferentes. El diseño, potencia, espacio, robustez, etc., de un coche son valorados muy desigualmente según cada persona. Además tenemos muy heterogéneos estilos de vida que nos influyen en estas valoraciones. Pero al mismo tiempo estamos condicionados por muchos factores. Por ejemplo, nuestra situación familiar. No es lo mismo tener una familia con cuatro niños pequeños que estar soltero o divorciado sin hijos. Como no es lo mismo (lamentablemente) tener cincuenta años que veinte. O necesitar el coche para realizar frecuentes y largos viajes o requerirlo para desplazamientos cortos y en la ciudad. O vivir en un pueblo de montaña que en una ciudad. Asimismo (también tristemente), no es lo mismo ser mileurista que multimillonario.

Todas estas diversas características son ejemplos de variables de segmentación, en este caso del mercado del automóvil. Combinándolas formaríamos segmentos de este mercado. Podemos intuir que surgirían bastantes segmentos diferentes, cada uno valorando aspectos muy diversos del automóvil.

Si nuestro cliente fuera industrial las variables de segmentación serían algo diferentes, no serían variables como la edad, la situación familiar o el estilo de vida. Serían variables del tipo (naturalmente dependiendo del sector): tamaño, tipo de industria, sofisticación técnica o servicio requerido, localidad, capacidad económica, canal de distribución requerido, frecuencia y procedimiento de compra, etc.

Como ya se ha mencionado, la responsabilidad de aportar a la reflexión estratégica a nivel de negocio esta pieza esencial es del departamento de marketing. Es por ello que suele ser un área clave de la empresa. Además porque es la responsable, no tan solo de segmentar el mercado, sino posteriormente de comunicarle la estrategia decidida por la compañía, hacerle saber al cliente que se le está ofreciendo lo que él necesita.

Una vez realizada la segmentación, la dirección de la empresa tiene una gran responsabilidad estratégica. Dicha segmentación le presenta un «menú de posibilidades estratégicas». Menú entre el que deberá escoger el plato o platos que quiere tratar de degustar y digerir. Volviendo al ejemplo del automóvil, podemos suponer los muchos segmentos que un fabricante tiene ante sí. Un fabricante o un concesionario, pues aunque este puede parecer que está limitado por las marcas de las que ya posee la distribución, debería realizar este ejercicio pensando primeramente en el tipo de consumidor que quiere atraer.

En resumen, en el apartado de análisis del modelo GIB (véase Figura 25) nos aparece el «menú de posibilidades estratégicas». Menú con dos componentes, uno consecuencia del otro: la segmentación del mercado, en qué diferentes grupos de clientes se descompone el sector. Y los factores clave de éxito de cada uno de estos segmentos, o dicho de otra forma, las razones por las que cada segmento es diferente. La reflexión estratégica de la dirección de la empresa sobre el mercado en la fase de análisis debe ser: de todas estas posibilidades, de todos estos segmentos, ¿a cuál o cuáles debe dirigirse nuestra compañía? Sabiendo que cada segmento lo es por valorar o necesitar unos FCE, factores que la empresa deberá saber satisfacer ineludiblemente mejor que su competencia si decide dirigirse a ese segmento. Esta reflexión es primordial y no fácil pues en ocasiones los segmentos son tan cuantiosos como diversos.

Así, por ejemplo, combinando variables de segmentación del automóvil comentadas anteriormente podemos describir perfiles de segmentos tan desiguales como: «joven soltero con limitado poder adquisitivo que valora la potencia y una estética deportiva», «familia con hijos pequeños de poder adquisitivo medio priorizando el espacio», «alto directivo de compañía que necesita un coche de representación de prestigio y altas prestaciones», «comercial de empresa que requiere de coche cómodo y barato capaz de recorrer muchos kilómetros sin averías» o «mileurista maduro en medio rural». Existen muchos más segmentos, como todos sabemos, pero solamente con estos cinco ya podemos concluir que se necesitan cinco estrategias diferentes: cinco coches, conceptos, mensajes, etc., absolutamente diferentes.

Y estas estrategias son tan desiguales porque los FCE de cada segmento son muy distintos. Por ejemplo, en el caso del «joven soltero» podrían ser el precio, el diseño (deportivo), la potencia y una imagen de marca mínimamente deportiva. Mientras que en el «alto directivo» podrían ser las altas prestaciones en todas las características del auto, el lujo, así como una imagen de marca de altísima reputación. Todo lo contrario que la «familia con hijos» para la que los FCE podrían ser el espacio, la comodidad, la seguridad y un precio-calidad bastante razonable.

Este es el tipo de reflexión que debe efectuarse en la fase de análisis, para ser capaz de llegar a tomar las decisiones pertinentes desde esta perspectiva del mercado: a qué segmento o segmentos se va a dirigir la empresa; por lo tanto, qué FCE será capaz de satisfacer mejor que los competidores. Como ya se ha explicado y remarca la Figura 25 estas decisiones están ligadas con las del sector: qué dimensiones estratégicas vamos a realizar, por lo tanto, en qué grupo o grupos estratégicos vamos a competir.

Así, siguiendo con el ejemplo del automóvil, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a segmentos que valoran (FCE) una muy alta calidad, tecnología, innovación y diseño lo hará con estrategias que incluyan como dimensiones estratégicas esa muy alta calidad, tecnología, innovación y diseño. El grupo Volkswagen se dirige a los segmentos descritos con diversas estrategias mediante la compañía Audi. Diversos segmentos, pues esta parte del mercado que valora una muy alta calidad, tecnología, innovación y diseño se descompone de hecho en varios grupos de consumidores. Cada uno de ellos con diferentes grados de espíritu deportivo, concepción familiar del auto, pasión por la montaña, etc.; así como diferentes edades, problemáticas familiares o capacidades adquisitivas.

En cambio, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a segmentos mucho más preocupados por el precio, deberá realizar estrategias que, sin descuidar las dimensiones descritas anteriormente, tengan mucho más en cuenta las dimensiones de costes. En este caso lo realiza a través de la empresa Skoda. Del mismo modo rediseñó las estrategias de Seat cuando quiso dirigir esta marca a segmentos más deportivos. O se dirige a consumidores de altísimo poder adquisitivo y que valoran la máxima calidad, tecnología, innovación y diseño en modelos deportivos con estrategias que casan con estos factores clave a través de Lamborghini.

En definitiva, si en el extremo, una empresa quiere dirigirse a todos los segmentos de un mercado debería estar en prácticamente todos los grupos estratégicos. Quizás no en todos pues podrían existir algunos grupos marginales que malvivan sin prácticamente ventajas competitivas. Ninguna empresa desea estar en ellos.

Al desear el grupo Volkswagen dirigirse a prácticamente todos los segmentos del mercado es propietario de marcas de automóvil tan contrapuestas como Bentley, Bugatti, Lamborghini, Audi, Volkswagen, Seat y Skoda (además de Volkswagen Vehículos Comerciales). Pues, como se ha comentado, usualmente uno de los factores clave de éxito de un mercado es la imagen de marca. En el caso del coche el consumidor no solo exige una serie de características en el vehículo, sino que requiere que la marca del mismo comunique todo un mundo, el mundo que él aprecia. Un Bentley sin su símbolo, sin su impactante y prestigiosa B alada, y en su lugar con el emblema de una marca de utilitarios, siendo exactamente el mismo producto valdría mucho menos.

Esta perspectiva de la estrategia desde el mercado tiene que hacer reflexionar a la empresa sobre las inversiones que realiza. Simplificando, una compañía puede hacer dos tipos de inversiones. Unas son obligatorias, ya que son las necesarias para estar en un sector, para operar en el mismo. Entre ellas el contar con un mínimo de personal, instalaciones, etc. Otras inversiones en cambio se realizan con el objetivo de conseguir una diferenciación. Una compañía debe estar segura de que cada céntimo que invierte en diferenciación va a mejorar la satisfacción de un factor clave de éxito. Y que este FCE tiene el suficiente número de clientes en su segmento como para que esa inversión tenga un retorno. Si no es así esa inversión no será tal, sino que será lamentablemente un costo.

Aunque también debe tenerse en cuenta que en ocasiones el cliente aún no es conocedor de la existencia de una necesidad, sobre todo en el caso de productos o servicios totalmente innovadores, los cuales obviamente desconoce. Productos como el Walkman o el monovolumen no eran valorados por los consumidores según los estudios de mercado previos a sus lanzamientos. Todos sabemos que fueron un gran éxito.

7.3. Factores mínimos de éxito

En un mercado, en un segmento, no solamente existen factores clave de éxito, también existen factores mínimos de éxito (FME). A nadie le gusta estar en un hotel, por muy barato que sea, en el que no le hayan garantizado su seguridad o la limpieza. Normalmente, el que una persona reciba la visita de un extraño cuando duerme o ponga en peligro su salud por el deplorable estado de la habitación no es aceptado. La seguridad o la higiene son factores mínimos de éxito en el mercado de hoteles. De hecho la seguridad y la higiene lo son en todos los mercados en que puedan intervenir, pensemos en alimentación, bebidas, transporte, construcción, ocio, etc.

Estos son ejemplos de factores mínimos que son y siempre han sido. Pero también podría ocurrir que un factor clave de éxito pasara a mínimo (y viceversa). Pensemos en un segmento de mercado en que la calidad sea clave. Al ser un FCE las empresas del sector que se dirigen a ese segmento invertirán constantemente para mejorar la calidad que ofrecen. Pues el juego estratégico desde esta perspectiva del mercado en donde nos encontramos no consiste en más que eso, en detectar FCE y satisfacerlos mejor que la competencia. De este modo la calidad ofrecida al segmento/s que la valoran se irá incrementando con el tiempo.

Después de un período de tiempo, podría pasar que la calidad ofrecida se hubiera desarrollado tanto que el cliente de ese segmento/s ya no quisiera más. En ese momento ese FCE (calidad) habría llegado al umbral máximo deseado por el mercado convirtiéndose en FME.

Asimismo podría darse el proceso inverso, desde FME pasar a FCE. Imaginemos que la tecnología es un mínimo en un segmento de mercado, pues las empresas que se dirigen al mismo tienen aproximadamente el mismo nivel tecnológico. Sin embargo, en un momento dado, una de ellas desarrolla una nueva tecnología que es apreciada por ese segmento. Esa innovación tecnológica hace que esta dimensión vuelva a ser un FCE del segmento. Como sabemos, todas las variables estratégicas son profundamente dinámicas, cambian. No se debe ver a los FME como algo estático. Toda empresa debe pensar como una de sus posibilidades estratégicas si puede ser capaz de hacer pasar un FME a FCE.

Tanto los FCE como los FME son apreciados por el mercado. Si una variable no es apreciada por el mercado no entrará en ninguna de estas dos categorías. La diferencia es que mientras el FCE distingue en positivo, hace que unas empresas sean mejores que otras, el FME diferencia en negativo, hace que unas empresas puedan desaparecer del segmento. Otra diferencia es que en el caso del FCE el segmento espera más, tiene expectativas de una posible mejora del mismo y está dispuesto a pagar por ello, aprecia dicha mejora. En cambio, en el caso de los FME el segmento no espera más, es un mínimo (como su nombre indica) que da por supuesto en todos los productos o servicios del segmento. Air Madrid desapareció del sector de las líneas aéreas por no cumplir los mínimos de este sector, puntualidad y seguridad. El cumplimiento de los FME del mercado es una ley inexorable.

En resumen, cuando analizamos en un segmento de mercado alguno de sus FCE, normalmente podremos observar como las empresas que se dirigen al mismo lo hacen con desigual nivel. Usualmente veremos que unas lo satisfacen mejor que otras, precisamente en esto consiste la competencia tal como se ha dicho. En cambio, si se analiza en un segmento algún FME se observará que todas las compañías que se dirigen al mismo lo realizan con el mismo nivel…, precisamente este nivel mínimo exigido por el mercado, pues las empresas que no lo tenían ya no existen, han desaparecido por no cumplir este FME.

7.4. El éxito de lo mínimo

Como se ha descrito, todo segmento de mercado tiene normalmente factores mínimos de éxito. Otro tema es el éxito que lo mínimo ha tenido en los últimos años con la explosión de las estrategias de bajo coste, las llamadas estrategias low cost. Aunque más que de lo mínimo el low cost trata de lo básico, de lo esencial del mercado en cuanto a las necesidades a satisfacer. De hecho, como ya vimos en el capítulo 3, el low cost es una estrategia, no un FCE en un segmento. Ningún consumidor aprecia el coste bajo de una empresa, en realidad el cliente no tiene ni idea de los costes de la compañía a la que compra, aspecto que por otra parte tampoco le interesa.

Para entendernos podemos referirnos al segmento low cost como aquel que valora lo que le ofrecen las empresas que siguen esta estrategia. En concreto este cliente valora muchísimo el precio que se le brinda. Además, es un consumidor que casi siempre renuncia a los FCE del mercado, para centrarse casi únicamente en los FME. Es un cliente que incluso está dispuesto, como decíamos en el capítulo 3, a realizar él mismo parte del trabajo que antes efectuaba la empresa.

Este fenómeno es un muy buen ejemplo de la importancia del análisis del mercado y del gran dinamismo del mismo (como de todas las perspectivas estratégicas). En los últimos años el fenómeno low cost ha creado segmentos que no existían, así como ha incrementado la importancia de otros segmentos ya existentes. El sector del transporte aéreo es paradigmático en este sentido. El segmento low cost ha permitido que muchas personas que no se planteaban volar lo hayan hecho, así como que otras volaran mucho más de lo que lo estaban haciendo. Ha creado nuevo mercado en una proporción bastante mayor del mercado que ha canibalizado de otros segmentos ya existentes.

Asimismo, se debe tener en cuenta que una misma persona puede estar en un segmento cuando está trabajando (por ejemplo, volar en business para un viaje de negocios) pero encontrarse en otro cuando esté de vacaciones (volando en turista con su familia). Para complicarlo aún más, un mismo cliente puede combinar segmentos. Por ejemplo, volar en una compañía low cost y alojarse en un hotel de cinco estrellas; almorzar en una cadena de comida rápida y cenar en un restaurante de lujo; combinar una prenda de Prada con otra de Zara. Lo barato, lo low cost ya no es visto como algo despreciable, de mal gusto, ni tan siquiera por las capas más pudientes de la población.

El segmento low cost ha transformado también la importancia de algunos factores clave de éxito, por ejemplo la calidad en algunos mercados ya no se asocia al precio, ha conseguido romper la relación calidad-precio existente, así como el precio se percibe por parte de los consumidores de una forma mucho más dinámica,³⁰ se aceptan precios distintos según el momento o el canal.

Si antes de la crisis de los años 2008 a 2010 el low cost había ya aparecido y estaba para quedarse, esta crisis reafirmó aún más a este segmento. En el año 2007 la cuota de mercado de los productos de marca blanca puestos a la venta en España ya era del 34,3% (siendo de solamente el 7,7 en el año 1991),³¹ considerándose que podía alcanzar el 50% del mercado. Respecto al transporte aéreo, en los seis primeros meses del año 2009, de todos los pasajeros de aviones que habían pasado por España el 51,7% (12,49 millones) lo hicieron viajando en aerolíneas de bajo coste.³²

Evidentemente esto no quiere decir que toda empresa deba dirigirse a este tipo de segmento o que también deba dirigirse a él (además de a otros). Simplemente quiere decir que toda empresa debe analizar el fenómeno en su mercado, su tendencia, cómo le afecta y qué debe hacer en consecuencia. La respuesta puede ser no dirigirse a este segmento, sino reaccionar a él. Como ejemplo de este camino estratégico se puede citar a importantes fabricantes, líderes en sus mercados, como Danone, Cola-Cao, leche Pascual, Kellog’s o Nestlé, entre otros. Los cuales hicieron público a través de una gran campaña publicitaria durante el año 2009 que no realizaban marcas blancas bajo el eslogan «no es lo mismo». Estos fabricantes manifestaban que eran líderes en calidad, innovación y confianza, ejemplo de factores clave de éxito que querían destacar en contraposición al segmento low cost.

Aunque el low cost no significa siempre falta de diferenciación. Algunos de los grandes fabricantes especializados en marcas de distribuidor con proyección multinacional también pueden tener un I+D de vanguardia, productos innovadores, o incluso de gran calidad.³³ Asimismo, Mercadona,³⁴ la compañía con marca de distribuidor con más éxito en España, afirma que sus productos sí llevan la identidad del productor, así como asegura que su modelo pasa por la máxima calidad. Lógicamente, innovación también se puede producir en marcas de distribución de sectores no alimentarios, como el caso del «cubo» fitness de Décathlon o sus tiendas de campaña «2seconds».

El ejemplo de los fabricantes líderes en sus mercados haciendo frente a las marcas blancas sirve para recordar lo esencial de este análisis del mercado. Tal como la Figura 25 destacaba, la empresa debe conocer todos los segmentos de su mercado, qué se valora (FCE y FME) en cada uno de ellos. Para a partir de este conocimiento escoger a qué segmentos dirigirse. Según sea esta decisión, según el segmento o segmentos a los que la compañía se quiera dirigir, esta deberá satisfacer los FCE y FME de los mismos. En consecuencia, realizar una estrategia que case, satisfaga, estos factores.

Seguimos completando el modelo GIB, seguimos incrementando la claridad estratégica al poseer cada vez más perspectivas estratégicas.

7.5. Preguntas para la reflexión

I. ¿Con qué variables se segmenta su mercado?

II. ¿Qué segmentos tiene su mercado?

a. Segmento

b. Factores clave de éxito (FCE) del mismo

c. Factores mínimo de éxito (FME) del mismo

d. Descripción actual del mismo (número de clientes, ventas, márgenes, crecimiento, etc.)

Realice este ejercicio tantas veces como segmentos crea que puede tener su mercado (o, si estos son muy numerosos, hasta que puedan ser de su interés)

III. ¿A qué segmentos se dirige su empresa actualmente? IV. Conexión mercado-sector:

¿Qué grupo estratégico³⁵ se dirige a cada uno de estos segmentos? O lo que es lo mismo, ¿qué dimensiones estratégicas casan con los FCE y FME de cada segmento?:

a. Segmento-Grupo estratégico

b. FCE y FME-Dimensiones estratégicas

Realice este ejercicio tantas veces como a segmentos se dirija su empresa

También podría ampliar la realización de este ejercicio a otros segmentos no cubiertos por su empresa. Bien porque pueden ser potencialmente interesantes en el futuro, bien para entender mejor la situación competitiva de su sector y mercado

V. ¿Qué cambios cree que se producirán en un futuro en estos segmentos? Determine el plazo de su reflexión teniendo en cuenta las características de su mercado:

a. Segmento

b. Cambios en los FCE del mismo

c. Cambios en los FME del mismo

d. Cambios en sus características (número de clientes, ventas, márgenes, crecimiento, etc.)

Realice este ejercicio para todos los segmentos descritos en el punto anterior y que sean susceptibles de cambios en el futuro

VI. ¿Qué segmentos pueden ser interesantes para su compañía en un futuro?

a. Segmento

b. FCE del mismo

c. FME del mismo

d. Descripción (número de clientes, ventas, márgenes, crecimiento, etc.)

e. Dimensiones estratégicas del grupo estratégico que se dirige al mismo

f. Competidores que forman parte de este grupo estratégico