1 GIMBERT, Xavier. El enfoque estratégico de la empresa. Ediciones Deusto, Bilbao, 1998. GIMBERT, Xavier. El futur de l’empresa. Columna Edicions-Edicions Proa, Barcelona, 1998. GIMBERT, Xavier, y otros. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa, Cuadernos Cinco Días, Madrid, 1999.
2 GIMBERT, Xavier. «El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad», Harvard-Deusto Business Review, septiembre de 2009. GIMBERT, Xavier, BISBE, J. y MENDOZA, X. «The role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes», Long Range Planning, 2010. GIMBERT, Xavier. «Gestión estratégica en entornos turbulentos». Máster en negocios. Tomo XI: Management en tiempos de crisis. iEco, Clarín, Materiabiz (Ed.), Buenos Aires, septiembre de 2009.
3 ANSOFF, Igor. Corporate Strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, Nueva York, 1965.
4 OCASIO, W. y JOSEPH, J. «Rise and fall - or transformation?: The evolution of strategic planning at the General Electric Company, 1940–2006». Long Range Planning, 41, 2008.
5 ANSOFF, Igor. Corporate Strategy, McGraw-Hill, Nueva York, 1965.
6 MINTZBERG, Henry. «Patterns of Strategy Formulation». Management Science, 24, 1978.
QUINN, J. B. Strategies for change: Logical incrementalism. Irwin, Homewood, IL., 1980.
7 MINTZBERG, Henry y WATERS, J.A. «Of strategies, deliberate and emergent», Strategic Management Journal, 6, 1985, págs. 257-272.
8 MINTZBERG, Henry. «The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management», Strategic Management Journal, 11, 3, 1990, págs. 171-195. ANSOFF, Igor. «Critique of Henry Mintzberg’s «The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management»», Strategic Management Journal, 12, 6, 1991, págs. 449-461. MINTZBERG, Henry. «Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff», Strategic Management Journal, 12, 6, 1991, págs. 463-466.
9 GRANT, Robert. «Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors», Strategic Management Journal, 24, 2003, págs. 491-517.
10 Esta forma de presentación de los conceptos clave en forma de escultura la ideó en los años ochenta el profesor de política de empresa de ESADE Adolf Vilanova.
11 ABELL, Derek, F. Defining the business: the starting point of strategic planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980.
12 En el año 1997 Guinness PLC y Gran Metropolitan PLC se fusionaron para formar Diageo PLC, constituyendo la compañía líder mundial de bebidas espirituosas Premium. Diageo, además de Guinness, cuenta entre otras con marcas como Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys, J&B, Tanqueray, Crown Royal o los vinos Sterling Vineyards.
13 Como dicen los folletos que Guinness entrega a los visitantes de su fábrica de Dublín: «La fórmula de Arthur era en apariencia simple. Combinó cuatro ingredientes básicos (lúpulo, agua, cebada y levadura)…».
14 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, Nueva York, 1985.
15 SEGARRA, Toni. Desde el otro lado del escaparate, Espasa Calpe, Madrid, 2009.
16 PUELLES, J. A. y PUELLES, M. «Marcas de Distribuidor: 100 ideas clave. Distribución y Consumo», Mercasa, Madrid, julio-agosto 2009.
17 MUÑOZ, Ramón. «Low Cost», El País, 11-8-2009.
18 PORTER, Michael. On competition, Harvard Business School Press, Boston, 2008.
19 PORTER, Michael. Competitive strategy, The Free Press, New York, 1980. [Trad. cast.: Estrategia competitiva, Cecsa, México, 1982.]
20 El orden de presentación de las cinco fuerzas ha sido decidido por el autor al construir una pequeña historia para su presentación. Esto no quiere decir que las cinco fuerzas estén ordenadas y que a cada una le corresponda un puesto en esta distribución.
21 Cuestión relacionada con su definición de misión en el apartado 2.9 de la página 60.
22 De nuevo, un cambio en la definición de sector implicará un cambio en la misión.
23 Stoud o cerveza muy negra y espesa, de mucho cuerpo (en inglés stoud significa corpulento, robusto, sólido, fuerte), con un sabor tostado (al realizarse con maltas tostadas) y amargo.
24 Beamish fue fundada en el año 1792; mientras que Murphy’s se constituyó en el año 1856.
25 PORTER, Michael. Estrategia Competitiva y Competitive Strategy, op. cit., cap. 5.
26 Anuncio del año 2000 de la agencia Lautrec Euro RSCG para la revista argentina de negocios Mercado.
27 FRANCH, J., GIMBERT, X. y CANO, J. L. Caso «Raventós i Blanc at a Crossroads», 2009.
28 Se han obviado los nombres reales de las compañías del sector al ser, tal como se ha dicho, la posición competitiva dinámica. Por lo cual cuando el lector vea la figura, la posición de las diversas empresas puede ser diferente respecto al momento de escribir este libro. Asimismo, se ha simplificado la figura, pues su objetivo es tan solo servir de ejemplo de este instrumento.
29 Véase el apartado 4.6 del capítulo 4.
30 VALLS, J. F. y otros. Fenómeno low cost, impacto en el factor precio, Deusto, Bilbao, 2008.
31 ICEX Informa. 26 de mayo de 2009.
32 Prensa económica de julio de 2009.
33 PUELLES, J. A. y PUELLES, M. «Marcas de Distribuidor: 100 ideas clave, Distribución y Consumo», Mercasa, Madrid, julio-agosto 2009.
34 www.mercadona.es
35 Véase el apartado 6.6 del capítulo anterior.
36 OHMAE, Kenichi. The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill, Nueva York, 1978.
37 Las áreas de resultado clave se denominarán actividades clave cuando en lugar de estar en la perspectiva estratégica de las capacidades y los recursos se esté analizando la cadena de valor de la empresa.
38 ULRICH, D., VON GLINOW, M.A. y JICK, T. High impact learning: building and diffusing learning capabilities. Organizacional Dynamics, 1993.
39 JOHNSON, G., SCHOLES, K. y WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy, Financial Times, Prentice Hall, NJ, 2008.
40 WERNERFELT, Birger. «A Resource-based View of the Firm», Strategic Management Journal, 1984.
41 WERNERFELT, Birgen. «The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After», Strategic Management Journal, 1995.
42 QUINN, J. B. Intelligent Enterprise, Free Press, Nueva York, 1992.
43 GRANT, R. M. «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation», California Management Review, 1991.
44 HAMEL, Gary y PRAHALAD, C.K. «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, 1990.
45 El concepto cadena de valor fue definido por primera vez por la firma consultora McKinsey con el nombre de Business system en el año 1980, aunque se refería a la cadena de valor de la empresa que se desarrollará en el siguiente capítulo.
46 Si la integración es hacia atrás, la empresa-sector se convierte en competencia de sus proveedores.
47 Como la nota a pie número 45 ya había avanzado.
48 BALES, C., CHATTERJEE, P., GOGEL, D. y PURI, A. Competitive cost analysis, Documento interno de McKinsey & Company, marzo de 1980. GLUCK, Frederick W. «Strategic choices and research allocation,» The McKinsey Quarterly, 1980.
49 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, op. cit., cap.3.
50 Como ya adelantaba en ese capítulo la nota a pie de página número 37.
51 The Swatch Group está formado por 19 marcas de relojes, dirigiéndose a todos los segmentos del mercado. Desde el lujo (Breguet, Blancpain, Glashütte Original, Jaquet Droz, Léon Hatot, Omega, Tiffany & Co.) al precio (Swatch, Flik Flak); pasando por segmentos altos (Longines, Rado, Union Glashütte) e intermendios (Tissot, ck, Balmain, Certina, Mido, Hamilton). Así como Endura, la cual fabrica relojes para marcas de otros sectores (por ejemplo, Timberland o Mango).
52 Es una de sus ventajas junto a la fuerte concentración del sector, pues más del 70% de la producción mundial se reparte entre cuatro compañías (Grifols es la tercera), y los largos plazos, al menos cinco años, para instalar nueva capacidad
53 Sectores tan diversos como las líneas aéreas, centros de fitness, teléfonos móviles, música, finanzas o refrescos.
54 Esta pregunta es la misma que se realizó en el apartado 8.5 de la página 189 al reflexionar sobre las capacidades de la empresa. En consecuencia, la respuesta es la misma.
55 LEVITT, Theodore. «The globalization of markets», Harvard Business Review, mayo 1983.
56 Adaptado de YIP, G. S. Total Global Strategy, Managing for Worldwide Competitive Advantage, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1992.
57 Es la cerveza importada número uno en Estados Unidos y la cerveza mejicana número uno del mundo.
58 IMMELT, J., GOVINDARAJAN, V. y TRIMBLE, C. «How GE is disrupting itself», Harvard Business Review, octubre de 2009.
59 JARILLO, José Carlos y MARTÍNEZ, Jon. Estrategia internacional, cap. 4, McGraw-Hill, Madrid, 1991.
60 Clarín. Buenos Aires, 22-5-2009.
61 El Universal. México D.F., 4-8-2009.
62 JOHANSON, J. y VAHINE, J. E. «The mechanism of internationalization», International Marketing Review, 1990.
63 ALONSO, J. A. «El proceso de internacionalización de la empresa. Información Comercial Española», Revista de Economía, enero de 1994.
64 JARILLO y MARTÍNEZ, op. cit.
65 VIVES, L. y MENDOZA, X. La expansión de la multinacional española: Estrategias y cambios organizativos. Observatorio de la Empresa Multinacional Española. Madrid, 2008.
66 JOHNSON, G., SCHOLES, K. y WHITTINGTON, R., op. cit., cap. 8.
67 MANGELSDORF, Martha, E., Clayton CHRISTENSEN. «Son buenos tiempos para la innovación disruptiva», Harvard Deusto Business Review, julio 2009.
68 RUMELT, Richard, P. «Strategy in a ‘structural break’», McKinsey Quarterly, enero-marzo 2009.
69 GOVINDARAJAN, Vijay. «Preparing for the Recovery», The Wall Street Journal, 22-6-09.
70 ARTHUR D. LITTLE. Beyond the downturn: Waking up in a new world, abril de 2009.
71 KPMG’s. Global Tax practice. Never catch a falling knife, junio de 2009.
72 El País, 1-12-96.
73 Importante conglomerado de negocios en sectores como las compañías aéreas, las telecomunicaciones, la música, los gimnasios, las bebidas, las emisoras de radio, etc.; incluso con la primera empresa de viajes turísticos al espacio, Virgin Galactic.
74 GIMBERT, Xavier. «El Núcleo Estratégico como modelo de gestión ante la complejidad», Harvard Deusto Business Review, septiembre 2009.
75 No se volverá a describir conceptos ya explicados en anteriores capítulos, simplemente se tratará de resaltar por qué se consideran esenciales, por qué forman parte del núcleo estratégico, así como se describirá la relación que existe entre ellos.
76 Resource-based view strategy.
77 Esta pregunta es la misma que la realizada en el apartado 2.9 de la página 60.