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Sector (II): Micro. Estrategia.

Dimensiones y grupos estratégicos

Guinness ha podido mantenerse más de 250 años en su sector, como ya se ha mencionado. Este hecho no nos lo explica el análisis del sector macro que acabamos de presentar en el capítulo anterior. Para revelarnos las claves de la situación competitiva de Guinness (o de cualquier compañía) necesitamos un análisis del sector con mayor concreción, con mayor finura.

Debemos enfocar al sector con una lente de mayor precisión que en el caso del análisis macro. Una lente que nos dé la posibilidad de adentramos en el sector para observar los detalles micro del mismo, nos permita observar a todas las empresas del sector. Una lupa que nos permita analizar la situación competitiva y el comportamiento estratégico de las compañías del sector y, en consecuencia, entender la razón de la rentabilidad que obtienen. Comprender cuáles son las razones que explican este rendimiento, tanto en la actualidad como intentar predecir su evolución futura.

En resumen, queremos poder responder a la pregunta ¿por qué en cualquier sector unas empresas son más rentables que otras? ¿Por qué Guinness es hoy una compañía global con una fuerte ventaja competitiva, mientras que otras cervezas irlandesas como Murphy’s o Beamish no tienen su misma posición competitiva, siendo también stoud²³ y existiendo desde hace casi tantos años como Guinness?²⁴

6.1. Dimensiones estratégicas

Para conocer en profundidad la forma como compiten las empresas de un sector debemos diseccionar más su estrategia, debemos profundizar más en la misma. Con los conceptos e instrumentos de análisis que ya se han descrito hasta este momento (véase Figura 18) ya disponemos de un concepto que nos explica diferentes formas de competir. Las estrategias genéricas nos ofrecían tres muy distintas estrategias, nos revelaban tres grandes caminos estratégicos.

De hecho, las estrategias genéricas nos separan a las empresas de un sector en tres grandes grupos: las que siguen una estrategia de diferenciación, las que realizan una estrategia de costes y las que como estrategia tienen la especialización. Incluso podríamos hacer un cuarto grupo, el de las compañías «atrapadas a la mitad», las que queriendo conseguir más de una estrategia quedan en terreno de nadie, no obteniendo ninguna. Pero supondremos que todas las empresas tienen clara su estrategia y nos quedaremos con estos tres grupos de estrategia bien definida (ya retomaremos más adelante los casos de compañías con «discapacidades estratégicas»).

No obstante, estos tres grupos de empresas, que en cualquier sector nos aparecen si pensamos en las estrategias genéricas, son demasiado amplios para que nos expliquen nuestro actual objetivo: conocer las razones de la diferente rentabilidad de las compañías de un sector. Necesitamos de una mayor disección, profundización, de la estrategia para avanzar hacia este objetivo. Esto casa con lo que ya comentábamos en el capítulo 3. Entonces ya afirmábamos que, como su nombre indica, estas estrategias eran muy genéricas, por lo que necesitaríamos de mayor concreción estratégica para conocer las estrategias de muchas empresas. Ya en ese capítulo veíamos que con este concepto solamente éramos capaces de estar seguros de la estrategia de algunas empresas. En otros casos no podíamos decir cuál de las tres estrategias genéricas seguían.

En consecuencia, se debe seguir profundizando en la estrategia, para lo cual adicionaremos un nuevo concepto. Este surge al preguntarse en cada uno de los tres grupos de empresas que hasta ahora tenemos (las que siguen una estrategia de diferenciación, las de costes y las de especialización): ¿realmente las empresas de este grupo compiten de la misma forma? O más concretamente: ¿todas las empresas que se diferencian compiten igual? ¿Todas las que siguen una estrategia de costes lo hacen de la misma forma? ¿Todas las compañías que se especializan siguen el mismo camino estratégico? La respuesta es tan obvia como negativa.

Cuantos más instrumentos o conceptos estratégicos utilice una empresa más profundidad en su reflexión obtendrá, poseerá una mayor perspectiva e incrementará la claridad de su análisis. Esto se evidencia al pasar de las estrategias genéricas a las dimensiones estratégicas y, en consecuencia, al análisis de grupos estratégicos. Es un paso que añade profundidad, detalle, claridad, a la perspectiva que se poseía con las estrategias genéricas. Ya decíamos en el capítulo 3 que las estrategias genéricas eran como tres grandes autopistas que nos llevarían a un buen número de autovías, las cuales darían paso a muchas carreteras nacionales, etc. Estamos llegando a estas autovías y carreteras, las dimensiones estratégicas.

Dimensiones estratégicas de diferenciación

No todas las empresas que siguen la estrategia de diferenciación son iguales, compiten de la misma forma, ni tienen los mismos resultados. Lo mismo podríamos afirmar sobre las compañías que persiguen la estrategia de costes o las que quieren especializarse.

Si no todas las compañías que se diferencian lo hacen de la misma forma, esto debe ser porque compiten de maneras diversas, porque usan estrategias distintas. La forma de entender esta divergencia será el pensar en su estrategia competitiva, en cómo compiten.

Como también ya se explicó en el capítulo 3, en cualquier sector existen muchas formas de obtener la estrategia de diferenciación. Puede haber empresas que tengan mejor calidad, otras un muy buen servicio, unas terceras un gran diseño u otras cuartas una gran capacidad para innovar. Todas estas vías llevan a la diferenciación, pero son totalmente distintas. El paso que acabamos de hacer es pasar de pensar en estrategias genéricas, en este caso diferenciación, a pensar en dimensiones estratégicas. Calidad, servicio, diseño o innovación son dimensiones estratégicas, en este caso derivadas de la estrategia genérica de diferenciación.

Obviamente, una compañía puede no solamente tener una dimensión estratégica sino un conjunto de ellas. Pensemos en Apple, podríamos decir que compite en innovación, basada en diseño y tecnología, todo ello soportado por una marca. Este conjunto de cuatro dimensiones conectadas entre sí nos explican su estrategia.

Dimensiones estratégicas de costes bajos

La misma reflexión que acabamos de realizar con las empresas que siguen la estrategia genérica de diferenciación la podemos hacer con las que siguen la de costes bajos. Si no todas las compañías que siguen esta estrategia lo hacen de la misma forma, debe ser porque compiten de forma diversa, porque usan estrategias distintas. Por lo tanto, también la forma de entender esta divergencia será el pensar en su estrategia competitiva, en cómo compiten.

En un sector, pueden existir empresas que tienen unos costes bajos por conseguir economías de escala, serán compañías de gran dimensión. Mientras que otras los consiguen por tener curva de experiencia, serán empresas que están en el sector desde hace mucho tiempo. Y unas terceras logran estos costes bajos por tener una tecnología propia y patentada. De nuevo, esos tres caminos llevan a la estrategia de costes, pero de forma muy diferente. Economías de escala, curva de experiencia y tecnología son dimensiones estratégicas, en este caso derivadas de la estrategia genérica de costes. Como lo son otras fuentes de costes también ya explicadas en capítulos anteriores: compartir actividades, diseño de plantas, mejor ejecución o cualquiera de las fuentes externas a la empresa.

Lógicamente, también en este caso, una empresa puede competir con varias dimensiones de costes. Por ejemplo, el ser de una gran dimensión (economías de escala), no excluye haber acumulado años en un sector (curva de experiencia), o poseer una tecnología mejor que las demás. Una compañía podría competir, por ejemplo, con estas tres dimensiones estratégicas de costes. La Figura 20 nos muestra diversos ejemplos de este paso desde las estrategias genéricas hacia las dimensiones estratégica

Dimensiones estratégicas de especialización

En la tercera estrategia genérica se aplica la misma reflexión. Tampoco todas las compañías que se especializan lo hacen del mismo modo. Como ya se comentó, unas se especializan por segmentos de mercado (necesidades), mientras otras lo hacen en áreas geográficas. Dentro de cada una de estas dos grandes formas de especialización es muy distinto según sea el segmento (por ejemplo un periódico deportivo o uno económico) o según sea el área geográfica. Y dentro de cada una de estas dimensiones unas empresas seguirán más bien una estrategia de costes, mientras otras perseguirán una de diferenciación.

Igualmente hemos pasado de una estrategia genérica, especialización, a la forma como se consigue, a dimensiones estratégicas. Un diario deportivo de costes bajos no se parece en nada a un periódico local que busque diferenciación. Solamente al pensar en dimensiones estratégicas y no en estrategias genéricas podemos observar esta diferencia.

Otras dimensiones estratégicas

Hasta aquí hemos descrito dimensiones estratégicas que se derivan de las estrategias genéricas. Obtendrá ventaja competitiva la empresa que posea alguna de estas dimensiones mejor que su competencia. Si una empresa tiene mayor calidad, economías de escala o está mejor especializada en un segmento de mercado, esta compañía posee una ventaja competitiva (obviamente si estas dimensiones son importantes en su sector).

No obstante, en la Figura 20, podemos observar un cuarto grupo de dimensiones estratégicas, que no se derivan de las tres estrategias genéricas y, por lo tanto, no confieren una ventaja competitiva directamente. Pero estas dimensiones son importantes porque pueden favorecer el conseguir una de las anteriores.

Por ello son dimensiones que otorgan capacidad estratégica de maniobra (y así se las denomina). Si una compañía decide realizar una alianza estratégica no por ello consigue una ventaja competitiva. La realización de esa alianza le permitirá conseguir una ventaja, por ejemplo, tecnología si la alianza es para investigar o una mejor distribución si es en el área de logística. Pero no es una ventaja en sí. Lo mismo ocurre si pensamos en otras dimensiones que otorgan esta capacidad estratégica de maniobra, como pueden ser la integración vertical o un apalancamiento financiero favorable; nos ayudan a conseguir una ventaja competitiva, no son la ventaja.

Entender la estrategia

Tras realizar este paso desde las estrategias genéricas hasta las dimensiones estratégicas, ya podemos entender la estrategia de todas las compañías. En este momento poseemos un mayor grado de finura, de concreción estratégica. Poseemos su DNI estratégico. Esto nos permite entender que existen empresas que pueden tener muy clara su estrategia, pero que en la misma se mezclan dimensiones estratégicas procedentes de varias estrategias genéricas, sin que esas compañías estén «atrapadas en la mitad».

Por ejemplo, si al introducir las dimensiones de diferenciación hemos definido como una posible estrategia de Apple, la innovación, basada en diseño y tecnología y soportada por una marca; podemos observar que, además, Apple es una compañía de un gran tamaño y, por lo tanto, también tiene economías de escala. Asimismo, hace muchos años que está en su sector y eso le hace disfrutar de curva de experiencia. En resumen, ahora podríamos decir que Apple sigue una estrategia compuesta por las siguientes dimensiones: innovación, diseño, tecnología, marca, economías de escala y curva de experiencia. Una mezcla de dimensiones de diferenciación y de costes, por ello difícilmente la podríamos ubicar en alguna de las tres estrategias genéricas. Aunque tiene muy claro que sobre todo busca diferenciación, siendo las dimensiones de coste un refuerzo para la búsqueda de esa ventaja, puesto que ese mayor margen que le confieren es muy útil para poder invertir más en la consecución de su innovación, diseño, tecnología y marca.

Es claro el incremento de claridad estratégica que se consigue al pasar de las estrategias genéricas a las dimensiones estratégicas. Entendemos mucho mejor la estrategia, podemos pensar en ella más claramente al tener más profundidad estratégica. Ya no solamente tenemos tres estrategias genéricas, sino que poseemos muchas dimensiones estratégicas que se pueden combinar entre ellas dando como resultado innumerables combinaciones que otorgan muchas posibilidades competitivas.

Este es un efecto que se consigue cada vez que se añade un nuevo concepto, un nuevo instrumento de análisis al proceso de reflexión que estamos siguiendo. Nos clarifica y amplía las posibilidades estratégicas, mucho más si lo que ocurre es que está relacionado con los anteriores. Precisamente esta quiere ser la mayor aportación del modelo GIB, el poner de manifiesto la interrelación entre todos los conceptos y herramientas de análisis que intervienen en el proceso de formulación estratégica.

6.2. Grupos estratégicos

Por lo tanto, las dimensiones estratégicas expuestas en el apartado anterior nos permitirán ver mucho más claramente la competencia en un sector al ser capaces de ver nítidamente la estrategia de cada empresa. Si nos fijamos en la estrategia de cada uno de los competidores, si determinamos cuáles son las dimensiones estratégicas claves, las que confieren ventaja competitiva, podremos agrupar a los competidores que siguen la misma estrategia. A esta agrupación se la denomina grupo estratégico, como se observa en la Figura 21.

En un sector, las compañías que más compiten entre sí son las del mismo grupo estratégico. Por definición, son las que siguen la misma estrategia, las que utilizan y tienen las mismas dimensiones estratégicas clave, las que se dirigen al mismo tipo de clientes, a los que quieren satisfacer el mismo tipo de necesidades. Puede haber sectores en los que existan asimismo grupos estratégicos afines, con estrategias cercanas que también sean competidores en un elevado grado, pero nunca lo serán tanto como las empresas de un mismo grupo estratégico. En definitiva, a través de las dimensiones estratégicas se forman los grupos estratégicos, herramienta esencial para que la empresa conozca quiénes son sus verdaderos competidores.

En el otro extremo, también se puede afirmar que pueden existir dos grupos estratégicos cuyas empresas, aunque forman parte del mismo sector, no son realmente competidoras entre sí. ¿Compiten verdaderamente entre sí los periódicos deportivos y los de información general? ¿Compiten realmente entre sí Audi o Mercedes con Tata? Estos grupos de empresas buscan conseguir su ventaja competitiva de forma muy desigual. Se dirigen a captar clientes muy diferentes, ya que valoran aspectos muy distintos. Están en el mismo sector pero podríamos decir que no compiten entre sí.

Los grupos estratégicos con mayor éxito y rentabilidad son los que poseen las dimensiones estratégicas más valoradas por el mercado. Estas empresas serán las que captarán más clientes y/o clientes que estarán dispuestos a pagar más. Y son precisamente sus dimensiones estratégicas las que les protegen a largo plazo de la imitación de las demás compañías del sector.

Si volvemos a tomar como ejemplo de grupo rentable al de las empresas «tipo Apple» que poseen innovación, diseño, tecnología, marca, economías de escala y experiencia; estas dimensiones no son fáciles de obtener. Si una empresa no está en este grupo estratégico es que no las posee, y tratar de conseguir innovación, diseño, tecnología, marca, economías de escala y experiencia es sumamente difícil.

Podríamos decir que cada grupo estratégico tiene sus propias barreras de entrada al grupo, barreras que son sus propias dimensiones estratégicas. Sin embargo, al proteger de la entrada de empresas que ya están dentro del sector, no se las denomina barreras de entrada. Se les llama barreras a la movilidad ²⁵ pues son dimensiones que no dejan a una compañía moverse de un grupo a otro. Las dimensiones estratégicas que son barrera a la movilidad en un sector son las claves en el mismo, son las que se deben tener en cuenta a la hora de formar los grupos estratégicos, pues son las dimensiones que nos dan la clave de las ventajas competitivas del sector, que nos explican qué empresas tienen posiciones competitivas excelentes y por qué.

Si formamos grupos estratégicos con dimensiones que no son barreras a la movilidad estaremos juntando empresas por una forma de competir que no es relevante, al no conferir ventaja competitiva. Estas compañías en realidad no competirán de la misma forma y, en cambio, las estaremos reuniendo en un mismo grupo. En este caso los grupos que se formen en lugar de informarnos, de ayudarnos a comprender cómo es la competencia del sector, nos desinformarán. Como decía un anuncio argentino²⁶ de hace ya unos años «es mejor no tener información que creer que la tienes». Una verdad terrible que puede tener desastrosas consecuencias para una empresa.

Es esencial que los grupos estratégicos se formen a partir de dimensiones estratégicas clave, dimensiones que son barreras a la movilidad (tal como la Figura 21 expone). Este es el paso clave del análisis de grupos estratégicos, no nos podemos equivocar en él. Si no se está seguro de qué dimensiones son barreras a la movilidad en un sector, mejor no realizar el análisis…, y empezar a preocuparse por el desconocimiento que se tiene.

En definitiva, las dimensiones estratégicas y los grupos estratégicos que a partir de ellas se forman nos muestran de un modo transparente la competencia en un sector. Nos dicen claramente quién es la competencia de cada empresa. Nos agrupa a las compañías que realmente tienen la máxima competencia entre sí, además de indicarnos las diversas formas de competir en un sector.

De lo anterior se puede deducir que si una empresa quiere satisfacer a diversos segmentos del mercado, por lo tanto a desiguales grupos de clientes, cada uno de ellos con diferentes necesidades, realizará varias estrategias, varias agrupaciones de dimensiones estratégicas. Por lo tanto, estará en diferentes grupos estratégicos, compitiendo con compañías diferentes, o con las mismas que también utilizan estrategias distintas.

Como muestra podemos citar al grupo Accor en el sector de hoteles, el cual está presente en diversos grupos estratégicos. Realizando, en consecuencia, diferentes estrategias, al querer dirigirse a diversos segmentos del mercado como indica la Figura 22. Desde el lujo con Sofitel, diversas estrategias de hoteles de calidad media-alta, Pullman, para negocios o Novotel, más familiar. Estrategias de calidad, a través de las marcas Mercure, Suit hotel o Adagio (tipo apartamento). Otras que buscan a un segmento más económico, teniendo más en cuenta los costes, con All seasons e Ibis. Acabando con estrategias claramente de costes para segmentos de precio bajo como Etap o Formula1, así como Motel 6 (en Estados Unidos y Canadá).

Lógicamente, una empresa puede realizar bien una estrategia, tener éxito en un grupo estratégico y, en cambio, no hacerlo tan bien con otra estrategia, no ser capaz de ser asimismo competitiva en el otro grupo estratégico. Hace algunos años British Airways, viendo las cuotas de mercado y las rentabilidades que ya estaban alcanzando las compañías aéreas de bajo coste, decidió entrar en este grupo estratégico. Para ello creó la empresa Go…, la cual fue vendida unos años más tarde (año 2001) a easyJet al no obtener el éxito esperado en ese nuevo grupo estratégico.

6.3. Barreras a la movilidad y rentabilidad de los grupos estratégicos

Se ha comentado que cada grupo estratégico tiene sus propias barreras de entrada al grupo (barreras a la movilidad), las cuales son las dimensiones estratégicas del grupo. De hecho las barreras a la movilidad al ser barreras (aunque internas), son los mismos factores que se analizaban en el capítulo anterior con respecto a las barreras de entrada. Pensemos en las dimensiones que se han mencionado para Apple: innovación, diseño, tecnología, marca, economías de escala y experiencia. Las cuatro primeras son dimensiones de diferenciación, las cuales, como las otras dos, las economías de escala y la experiencia, son barreras de entrada, tal como veíamos en el capítulo 5.

Esta es una primera razón para explicar por qué hay grupos estratégicos que son más rentables que otros. Dichos grupos están protegidos por barreras a la movilidad (barreras de entrada al grupo). Esto recuerda al análisis del sector macro realizado en el capítulo anterior. En este, las cinco fuerzas competitivas nos explicaban la rentabilidad del sector en su globalidad. Siendo esto cierto, siendo válido todo lo dicho en el capítulo anterior sobre el análisis del sector a nivel macro, también es cierto que estas mismas cinco fuerzas son las que nos explican por qué cada grupo estratégico tiene diferente rentabilidad. Esto es así porque las cinco fuerzas inciden de forma diferente en cada uno de los grupos.

Ya hemos visto que las barreras de entrada a cada grupo son diferentes. ¿Es la rivalidad igual en cada grupo estratégico? Lógicamente no. Por ejemplo, un grupo puede estar formado por muchas empresas equilibradas, con poca diferenciación y poco crecimiento. Mientras que otro grupo puede estar integrado por muy pocas empresas, altamente diferenciadas, experimentando un elevado crecimiento. Dos mundos, dos rivalidades completamente diferentes.

Observaremos el mismo contraste respecto al resto de fuerzas competitivas. Un grupo estratégico formado por empresas altamente diferenciadas, que añaden valor a sus clientes (por ejemplo, un grupo estratégico que en cualquier sector puede ser denominado como «lujo»), normalmente tendrá poder de negociación con sus clientes, pues estos valoran, incluso demandan, este valor que se les ofrece. Al contrario que un grupo constituido por compañías no diferenciadas, cuyos clientes aprecian muy poco el reducido valor que reciben, este grupo habitualmente tendrá un bajo poder de negociación con sus clientes.

Respecto al poder de negociación con sus proveedores de estos grupos ejemplo, será usualmente el contrario del que se ha descrito para sus clientes. Así el grupo estratégico formado por empresas muy diferenciadas, tendrá proveedores que a su vez le ofrezcan diferenciación, pues necesitarán productos o servicios de elevado valor para confeccionar su oferta asimismo tremendamente diferenciada. Además, normalmente encontraremos un número escaso de compañías suministradoras de valor elevado. Por ello estas compañías apreciarán el valor que les ofrecen sus proveedores y serán estos los que posean un mayor poder en la negociación (si los demás factores de negociación no equilibran este poder). Será igualmente lo opuesto en el caso del grupo no diferenciado. Lo normal es que sus proveedores no les ofrezcan valor por lo que su poder de negociación tenderá a no ser muy elevado.

Por último, también es posible que un grupo estratégico tuviera sustitutivos, mientras que en otro no los hubiera. En resumen, las cinco fuerzas competitivas inciden de forma diferente en cada grupo estratégico, por lo que su rentabilidad es diferente.

En este punto se nos puede presentar otro interrogante, ¿por qué las empresas de un grupo estratégico poco rentable no se incorporan a un grupo con mayores beneficios? O, lo que es lo mismo, ¿por qué las compañías de los grupos menos favorecidos no imitan las dimensiones estratégicas de los mejores grupos? La respuesta es tan clara como sencilla: porque no pueden. Simplemente se debe cerrar el círculo y volver a mencionar que una de las cinco fuerzas que actúan de modo diferente en los distintos grupos son las barreras de entrada al mismo (barreras a la movilidad) y que estas impiden este movimiento. De hecho, esta era la gráfica razón por la que se denominaban barreras a la movilidad.

Esto explica que se pueda conocer cómo compiten empresas del tipo El Corte Inglés en distribución en España, o Coca-Cola en bebidas y McDonald’s en comida rápida en el mundo y que estas empresas continúen siendo líderes en sus sectores durante muchísimos años. Más de un siglo en el caso de la compañía con base en Atlanta, más de medio siglo en los otros dos casos. Sus propias estrategias, sus propias dimensiones estratégicas las protegen. Aunque también es cierto que cien años de dominio no garantizan uno más. Siempre se debe tener cuidado, pues ya se ha dicho que todos los análisis son fotos que tienen validez para el instante en que se realizan. La situación competitiva es absolutamente dinámica, cambia muy rápidamente. De ahí que, desde esta perspectiva, la estrategia de una empresa de un grupo estratégico de muy buena posición competitiva debe ser aumentar las barreras a la movilidad a su grupo y/o crear nuevas, igual o más potentes.

6.4. Mapas estratégicos

Los grupos estratégicos se pueden presentar de forma gráfica para facilitar su comprensión. Es lo que se denomina un mapa estratégico, una matriz de dos dimensiones, en cada una de las cuales se representan los valores de dos dimensiones estratégicas. Los grupos ya se conocen (los hemos formado agrupando a las compañías con las mismas o muy parecidas dimensiones barreras a la movilidad), la aportación de estos mapas es mostrarlos de forma visual.

La limitación a dos dimensiones que tiene un mapa estratégico es lo que hace que el título de este apartado esté en plural. Casi nunca será suficiente solo un mapa estratégico para comprender la situación de los grupos de un sector. Esto implicaría que únicamente con dos dimensiones estratégicas tendríamos suficiente para conocer las claves de la situación del sector. Y como se ha comentado, normalmente habrá muchas más de dos dimensiones estratégicas barreras a la movilidad.

En la Figura 23 podemos ver un ejemplo simplificado de mapa estratégico del sector del vino espumoso (cava, champán, otros espumosos) en España en el año 2009, basado en un caso²⁷ sobre el sector.²⁸ Como se ha explicado no sería suficiente y debería completarse con otros mapas estratégicos para tener la visión completa de la situación del sector.

En este ejemplo se puede observar que las dimensiones estratégicas seleccionadas han sido la calidad que poseen los productos de las empresas del sector, así como la imagen de marca que de ellos se tiene. Aparecen siete grupos estratégicos. Debe recordarse lo ya mencionado sobre que puede haber compañías con presencia en diversos grupos estratégicos. Por ejemplo, podría darse el caso de una empresa que facturara muchas unidades en el grupo estratégico de «cavas populares», teniendo además presencia en los grupos de «cava tradicional» y «cava intermedio», incluso podría estar en los grupos del champán. Lógicamente en cada uno de estos grupos estaría con diferentes marcas, pues por definición la estrategia de cada grupo es diferente y una de las dimensiones en que se difiere en cada grupo estratégico es la marca. En este sector la presencia en más de un grupo estratégico implica marcas diferentes para cada uno. Normalmente es así, se tienen distintas marcas en cada grupo, pues de este modo se explicita al cliente las diversas ofertas. Aunque existen sectores en los que con una misma marca se pueden realizar diversas estrategias. Por ejemplo, en el caso de los fabricantes de ordenadores, el modelo es el que revela la diferencia.

Con el ejemplo de la Figura 23 podemos comprender cómo los mapas estratégicos ayudan a entender la situación de los diversos grupos estratégicos y a reflexionar sobre posibilidades futuras. Por ejemplo, observando este mapa estratégico podemos ver como existen cavas de calidad equivalente al champán, pero que aún gozan de menor prestigio. Esta podría ser una idea de desarrollo estratégico, de camino a recorrer.

Asimismo podría darse el caso de que el mapa estratégico pusiera en evidencia un espacio aún no ocupado. Este no es el caso del ejemplo de la Figura 23, pues la única área del mismo sin empresas es la zona de arriba a la izquierda… área que ninguna compañía quiere ocupar pues sería la de las empresas de alta calidad y baja imagen de marca, obviamente una estrategia suicida.

Respecto a la ya aludida limitación de dos dimensiones estratégicas por mapa y a la necesidad, en consecuencia, de realizar más de un mapa estratégico al existir usualmente más de dos dimensiones barreras a la movilidad por sector se pueden realizar un par de comentarios. Primero, en un sector no suele haber un número muy excesivo de dimensiones que sean grandes barreras a la movilidad (dimensiones clave para el éxito, pues dan ventaja competitiva a largo plazo al no poderse imitar, lo cual explica la diversa rentabilidad en el sector). En el caso del ejemplo anterior es innegable que la calidad y la imagen de marca cumplen estos requisitos, es muy difícil para una compañía que está únicamente en el grupo de «baja calidad» pasar al grupo de «cava tradicional» o incluso al grupo de «cava intermedio».

Segundo, en ocasiones hay dimensiones que están correlacionadas, que se mueven al mismo tiempo. Por ejemplo, si observamos la Figura 23 y elimináramos al grupo estratégico de «cavas populares», casi nos quedaría una diagonal (que sería perfecta si también elimináramos a los «cavas tradicionales». Si un mapa estratégico tiene forma de diagonal es que las dos dimensiones que lo forman están correlacionadas. En el caso de nuestro ejemplo esta correlación querría decir que en el sector cuanta más calidad tienen las empresas (y por ende los grupos estratégicos), más imagen de marca también poseen. La calidad y la imagen de marca serían en este caso dimensiones estratégicas correlacionadas.

En estos casos se pueden agrupar las dos dimensiones correlacionadas en un solo eje, pues se mueven a la vez. Correlación que podría ser positiva, como en el ejemplo visto, se incrementa una dimensión y lo hace también la otra. O negativa, se incrementa una dimensión y se reduce la otra, por ejemplo podría suceder con las dimensiones costes y calidad. Si sucediera, los grupos estratégicos que van teniendo más calidad incurrirían en mayores costes.

Asimismo se debe tener en cuenta que no es preciso que las dimensiones seleccionadas sean continuas, en el sentido de que se puedan medir de un modo gradual (de 0 a 100, o de bajo a alto, etc.). Por ejemplo, si estudiamos el sector de refrescos, podemos seleccionar la dimensión canal, en ella distinguiremos entre hipermercados, supermercados, tiendas de proximidad, bares, restaurantes, etc.

A partir de un mapa estratégico se puede reflexionar en varias direcciones. Quizás la más obvia sería sobre la situación competitiva de cada grupo, ¿cuál está en mejor situación y por qué?, ¿qué barreras a la movilidad serán más duraderas?, ¿qué expectativas generales tiene cada grupo?, ¿existe algún grupo marginal, en una situación desesperada?

Además, se puede reflexionar sobre la situación y la reacción de los diferentes grupos frente a diversas tendencias o situaciones. Por ejemplo: ¿cómo afecta una crisis como la de los años 2008 a 2010 a los diversos grupos? ¿Cuáles están más afectados? ¿Qué cambios estratégicos pueden hacer para evitar sus consecuencias? ¿Cómo se supone que reaccionarán? ¿Hacia dónde intentarán moverse? Otras tendencias sobre las que reflexionar podrían ser la globalización, la creciente importancia de los países emergentes, el calentamiento global, el incremento de la esperanza de vida, etc. Según el tipo de sectores habrá tendencias más importantes que otras.

En consecuencia, se podría intentar predecir posibles movimientos competitivos, cambios de dimensiones, de grupos, detectar la creación de nuevos grupos o detectarse un «hueco estratégico no cubierto» y que podría representar una buena oportunidad.

6.5. Cerrando el círculo del análisis del sector

La Figura 24 nos presenta la situación del modelo GIB después de haberle adicionado el análisis del sector micro. Vemos en ella que en el análisis se completa el sector macro (cinco fuerzas) agregándole su otra parte (micro) cerrando de este modo el círculo del análisis del sector. Observamos asimismo que como consecuencia del análisis micro (grupos estratégicos) nos aparece una decisión, la de las dimensiones estratégicas que la empresa quiere realizar. Al ser, como ya se ha comentado, esta decisión mucho más completa estratégicamente que las estrategias genéricas, podemos advertir en la Figura 24 que estas han desaparecido, al ser sustituidas por las dimensiones estratégicas. Sería absolutamente redundante tener ambos conceptos.

Desde esta perspectiva del análisis del sector, podríamos definir formulación estratégica como «la elección del grupo estratégico donde la empresa quiere competir». Grupo o grupos, pues ya se ha visto que una compañía puede estar en más de un grupo por realizar más de una estrategia. Por ello también en el apartado de decisiones aparece el grupo estratégico. De hecho está implícito al decidirse las dimensiones estratégicas, pero en esta fase del proceso se remarcan ambos.

Asimismo, desde esta perspectiva del análisis del sector podemos descomponer hasta en cuatro niveles la explicación de los resultados de una empresa. Primero, estos dependerán del sector en que compita; cuanto más atractivo, rentable, sea este más rentabilidad tendrá. El siguiente nivel viene dado por el grupo estratégico en que compite la compañía; cuanta mejor posición competitiva tenga, cuanto más rentable y protegido por barreras esté, más rentable será la compañía. Tercero, no todas las empresas de un grupo estratégico son iguales, consiguen las dimensiones que les unen de la misma forma, siempre hay compañías mejores en cada grupo estratégico. Por lo tanto el tercer nivel es la posición competitiva de la compañía dentro del grupo estratégico. Por último, sabemos que la estrategia es dinámica, se escribe cada día. Dependerá de cómo desarrolle la estrategia la empresa, de cómo evolucione en el tiempo.

Ya se ha comentado que todos los instrumentos de análisis del modelo GIB son como fotografías, las cuales son válidas para el momento en que fueron tomadas. Por ello también sabemos que, además de la foto actual, se debe realizar otra del futuro. Esto es evidentemente también válido para el análisis del sector micro, para el análisis de grupos estratégicos.

6.6. Preguntas para la reflexión

I. ¿Qué dimensiones estratégicas tiene la estrategia de su empresa?

a. Dimensiones de diferenciación

b. Dimensiones de coste

c. Dimensiones de especialización

d. Dimensiones de capacidad estratégica de maniobra

Si su compañía realiza más de una estrategia, defina tantos conjuntos de dimensiones estratégicas como estrategias ejecuta.

II. En consecuencia, ¿en qué grupos estratégicos compite su compañía?

a. Grupo estratégico

b. Dimensiones del grupo

c. Empresas que pertenecen a este grupo

d. Situación dentro del grupo de estas empresas

De nuevo, si su compañía realiza más de una estrategia en este apartado se definirán tantos grupos estratégicos como estrategias tenga.

III. ¿Qué otros grupos estratégicos existen en el sector que puedan ser de su interés? (Por ser potenciales grupos para su empresa en el futuro, por ser los grupos más potentes del sector, por existir una cierta competencia intergrupos, por estar en ellos alguno de sus principales competidores, etc.)

a. Grupo estratégico

b. Dimensiones del grupo

c. Empresas que pertenecen a este grupo

d. Situación dentro del grupo de estas empresas

IV. ¿Qué situación y expectativas cree que tiene cada grupo estratégico? ¿Qué grupos estratégicos cree que están en la mejor posición competitiva? (Por ejemplo por tener las más potentes y duraderas barreras a la movilidad, tener unas ventas y/o márgenes superiores, etc.) ¿Existe algún grupo marginal?

V. ¿Cómo afectarán los posibles cambios futuros detectados en el entorno macro²⁹ a cada uno de los grupos estratégicos? Especialmente a los grupos en que su empresa compite

VI. Realice algunos mapas estratégicos del sector (con las principales dimensiones, las que son potentes barreras a la movilidad)

VII. ¿Existe en el sector algún «hueco estratégico», alguna estrategia potencialmente interesante que no es realizada por ninguna compañía?

VIII. ¿Qué movimientos futuros cree que se realizarán entre los grupos estratégicos de su sector?

a. Grupo estratégico en el que se producirán cambios

b. Empresas del grupo que los protagonizarán (si no es todo el grupo)

c. Posibles movimientos futuros de estas empresas (abandono del grupo para migrar hacia otra estrategia, potenciación, eliminación o adición de dimensiones estratégicas, etc.)

d. Posible cambio en las dimensiones estratégicas del grupo en su conjunto (potenciación de algunas dimensiones estratégicas, eliminación de otras, adición de nuevas, etc.)

e. Cambios en la importancia de los grupos (al variar su potencial de ventas y/o márgenes o variar la importancia de sus barreras a la movilidad)

Realice este ejercicio tantas veces como grupos (interesantes para su compañía) crea que pueden tener cambios en el futuro.