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Conceptos estratégicos clave

Las empresas, como las personas, si quieren mejorar lo primero que han de conocer es desde dónde parten, cómo son, qué están haciendo, qué es lo que hacen bien y qué es lo que se puede mejorar. En consecuencia, cualquier proceso de planificación estratégica a nivel de negocio debe comenzar con el conocimiento profundo del estado actual de los conceptos estratégicos clave de la compañía. Su definición es la fase cero de un proceso de reflexión y decisión estratégica.

Este libro no pretende solamente describir todos los conceptos y análisis necesarios para reflexionar y decidir sobre la estrategia de la empresa (aportando modelos para hacerlo), sino que pretende además interrelacionar constantemente estos conceptos y análisis. De hecho, la lógica de los modelos que el libro presenta es mantener esta constante interrelación entre ellos.

Esta interrelación entre conceptos ya se quiere realizar desde este primer paso, desde la reflexión sobre los conceptos estratégicos clave. Para ello se presentarán estructurados como si fueran piezas de una escultura.¹⁰ Situando un concepto en la base (los valores de la organización) y colocando cada uno de los restantes uno encima de otro, tal como presenta la Figura 4.

Se explicarán e interrelacionarán estos conceptos clave siguiendo la lógica de la construcción de esta escultura. El orden en que colocamos cada concepto, su distribución en la misma nos ayudará a comprender su función, importancia y relación con los demás conceptos.

2.1. Valores

Los valores definen cómo la organización quiere actuar, comportarse, qué caminos quiere seguir y cuáles no. Precisan cómo son las relaciones entre los integrantes de la compañía y cómo se relaciona con sus clientes, proveedores y comunidad, etc. Se basan en las creencias sobre lo que es deseable, valioso, justificable. Los valores deben movilizar y amplificar las energías de una organización y, por ello, deben ser comprendidos y compartidos.

Los valores de una empresa los imponen sus propietarios, sus accionistas, no sus directivos. Una compañía es de sus propietarios, son ellos los que se juegan su dinero, son ellos los que definirán qué valores va a tener. Un propietario conservador jamás aceptará de sus directivos una estrategia agresiva, que pueda tener una alta tasa de retorno pero a riesgo de jugarse el patrimonio. Por muy buena que fuera esa estrategia no será aceptada, va contra los valores de la conservadora propiedad. Asimismo unos accionistas éticos no dejarán que los directivos de la empresa traspasen unas ciertas líneas de comportamiento.

Por ello los valores son el único concepto que no cambia después de un proceso de reflexión estratégica. No cambia, a no ser que la empresa cambie de propietarios. Cuando una compañía es vendida, absorbida o fusionada, cambia su composición accionarial, en estos casos normalmente los nuevos propietarios no tienen los mismos valores que los anteriores, por lo que los valores se transforman. Como pueden cambiar si se produce una sucesión en una empresa familiar. La nueva generación que toma el mando no tiene por qué tener exactamente los mismos valores que la anterior.

En las grandes corporaciones, organizaciones que suelen tener muchos miles de accionistas, los valores, como los demás conceptos clave, son potestad de quien posee el poder, de quien domina el consejo de administración.

En consecuencia, los directivos deben acoplarse a los valores de la empresa para la que trabajan. Si no los comparten no desarrollarán su trabajo a gusto, terminarán marchándose de la compañía, o al menos esa debería ser su mejor solución.

Si observamos la Figura 4 los valores de la empresa están en la base de esta escultura, por lo tanto es el concepto estratégico que influye sobre el resto, es el concepto que delimita a los demás, les marca hacia dónde van. Según sean los valores de una compañía serán el resto de conceptos clave. Esto casa con la definición que al inicio de este apartado hemos realizado de los valores, entonces ya hemos indicado que estos nos definen cómo la compañía quiere actuar, cómo quiere comportarse, qué caminos quiere seguir y cuáles no.

Y no solamente, seamos empresa o individuo, decidimos según nuestros valores, según seamos éticos o no, conservadores o agresivos, paternalistas, perfeccionistas, etc. Los valores no solamente nos influyen en cuanto a las decisiones que tomamos, también nos influyen en cuanto al análisis que realizamos. Y como vamos a ver a partir del siguiente capítulo, el análisis del entorno es fundamental en un proceso de reflexión estratégica.

Interpretamos el entorno según nuestros valores. Una misma realidad es vista de forma diferente según los valores de cada uno. Solamente hace falta observar los distintos periódicos que tenemos a nuestro alcance. Existen realidades que son interpretadas de forma muy diferentes según la influencia ideológica de cada diario. La realidad es solo una, sus interpretaciones muchas. Esto se puede observar claramente en la política, pero también en el deporte. Una misma jugada es vista como penalti por el socio de un equipo, mientras que para el ojo del aficionado rival ese penalti es una invención.

En resumen, los valores de una compañía hacen que interprete el entorno, lo analice, de forma diferente. Así como también hace que decida de forma distinta. Los valores influyen en los dos procesos clave en la reflexión estratégica, en el análisis y en la decisión. Por ello están en la base de la Figura 4.

Los valores hacen que decidamos de una determinada manera, pero mientras existen valores que se podría decir que son innegociables (como ser ético o tener aversión al riesgo), puede haber algún tipo de decisión que una empresa haya de tomar en contra de sus valores. Por ejemplo, Nicolas Hayek, el empresario responsable del asombroso resurgimiento de la industria relojera suiza en los años ochenta, con éxitos como la creación de Swatch, tenía entre sus valores un fuerte nacionalismo, se sentía muy suizo. Esto hacía que deseara fuertemente que su país conservara su independencia tecnológica e industrial, por lo que valoraba enormemente que sus relojes se siguieran fabricando en Suiza. Al lanzar Swatch, reloj de precio bajo, la lógica estratégica le indicaba que si fabricaba en países asiáticos tendría menores costes. Sin embargo, debido a sus valores, estaba decidido a fabricar en su país. Esto hizo que siguiera un proceso inverso, fijando primero el precio de venta y restando del mismo tanto el margen que quería obtener como el coste de la comunicación (publicidad, etc.). Eso le determinaba el coste de las operaciones…, con lo que comenzó un diseño de producto y de sistema de producción que le permitiera fabricarlo con esos costes en Suiza.

Este caso puede hacernos reflexionar sobre la posible no aplicabilidad de algunos valores. El hecho de que el Sr. Hayek tuviera los valores descritos le impulsó enérgicamente a fabricar en Suiza; cosa que consiguió al ser un país de gran tradición y know-how en este tipo de productos (además con diferenciación de país, que hacía que la etiqueta «hecho en Suiza» significara que el consumidor pagara un poco más). Ahora bien, imaginemos que su proceso inverso de reflexión le hubiera llevado a la conclusión de la imposibilidad de fabricar en Suiza con menores costes. Su inteligencia empresarial, su espíritu de emprendedor (otro valor) le hubiera aconsejado subordinar su valor de patriotismo a la viabilidad del nuevo proyecto empresarial que había creado.

Aunque los valores son vitales en un proceso de reflexión estratégica, tal como se ha remarcado, normalmente se obvian en dicho proceso. Es muy común empezar un proceso estratégico por el siguiente concepto, olvidándose de los valores de la compañía. Pero obviarlos no evita su influencia. Por ello es recomendable ser consciente de los valores de la compañía cuando se esté pensando en la estrategia. No se podrán cambiar, pero se será consciente de su influencia.

Otro tema es que no se declaren los verdaderos valores de la empresa. Si observamos los valores que las compañías suelen transmitir a su mercado nos daremos cuenta de que muchos son del estilo de ser éticos, preservar el medioambiente, cuidar a sus empleados, orientarse a sus clientes, contribuir a la sociedad, trabajar en equipo, etc. Palabras muy repetidas al hablar de valores pueden ser integridad, respeto, equidad, transparencia, beneficio mutuo, control, independencia…

Evidentemente pueden ser absolutamente ciertos. Seguro que en casi todos los casos son ciertos. No obstante, en algún caso pueden no ser ciertos. Si esta hipótesis fuera cierta y existiera alguna empresa que comunica unos valores que no tiene, podemos realizar dos afirmaciones. Primero, dicha organización ya está definiendo qué tipo de valores tiene al engañar a su mercado con esa comunicación. Segundo, en ese caso esa comunicación no está dentro del concepto valores, sino que pertenece al apartado de marketing, pues es simplemente una herramienta de comunicación que está utilizando la compañía para ser vista de una forma (que en realidad no es cierta).

2.2. Misión

La misión debe delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. No se puede empezar a analizar el entorno, a reflexionar sobre la estrategia de la compañía, ni sobre otro concepto clave, sin que esta tenga muy claro a qué se dedica. Es por ello que la misión es el siguiente concepto que colocamos en la escultura de conceptos clave que estamos construyendo, como puede observarse en la Figura 4.

Una forma de concretar la misión es a través del concepto de negocio de Abell.¹¹ A través de tres preguntas, este modelo enmarca exactamente cuál es el negocio al que se dedica la compañía:

• ¿Qué necesidad trata de satisfacer? (Tipo de necesidad)

• ¿A quién se dirige? (Segmento/s de mercado)

• ¿Cómo lo realiza? (Tecnología o know-how)

Pensemos en dos de las grandes empresas automovilísticas de Detroit, General Motors y Chrysler. Si queremos definir cuál era su misión, su concepto de negocio, hasta el verano de 2009, podríamos decir que era satisfacer la necesidad de transporte con velocidad, gran fuerza y mucho espacio; a clientes que tenían un cierto poder adquisitivo y que valoraban ese gran espacio, elevada robustez y alta velocidad; a través de potentes motores y grandes y sólidos automóviles. Indiscutiblemente, no todos los clientes ni coches eran iguales, existían diferentes segmentos dentro de esta definición de negocio, pero estas tres respuestas definían a qué se dedicaban estas compañías.

Por lo tanto, la misión enmarca cuál es el negocio de una empresa, a qué se dedica. Asimismo nos da tres vías de reflexión de cara al futuro, elemento esencial en un proceso de reflexión en el que lo que hemos de maximizar es precisamente el pensamiento. Una compañía puede decidir cambiar las necesidades que quiere satisfacer, o puede dirigirse a otros clientes, como puede realizar su actividad de forma diferente, con distinta tecnología o know-how. O puede decidir cambiar a la vez dos de estos ejes estratégicos, o incluso puede cambiar los tres simultáneamente.

Es por ello que si una compañía define su misión con el concepto de negocio de Abell, se asegura de no tener solamente visión de producto (o servicio). En consecuencia no morirá con su producto (o servicio), como lo haría si define su misión solamente a partir de esta visión. Por ejemplo, una empresa puede definirse como productora e instaladora de lana de vidrio y lana de roca (fibras minerales aislantes). Esta empresa, si este producto está maduro y el mercado lo va sustituyendo por materiales sintéticos como el poliuretano, morirá con su producto. Sin embargo, si en lugar de esa definición orientada al producto se define según el concepto de negocio, se definirá como una compañía que satisface la necesidad de aislamiento, a empresas constructoras y promotores, a través de la lana de vidrio y la lana de roca. Siendo así, cuando vea que el producto que está utilizando está siendo reemplazado por otro cambiará su «cómo», manteniendo el «qué» y el «a quién».

Por lo tanto, utilizando el concepto de negocio de Abell una empresa tiene mayor visión y flexibilidad estratégica, evitando la terrible orientación a producto/servicio que tan desastrosas consecuencias ha tenido en tantas empresas. Como Kodak, que cuando ya se estaba desarrollando la tecnología digital seguía centrada en los carretes de fotos convencionales.

Además de definir a qué se dedica la empresa y darle más flexibilidad y posibilidad de cambio, la misión debe hacer reflexionar a la organización sobre la viabilidad de la misma. Al definirla, una compañía se puede dar cuenta de que tiene o va a tener un modelo de negocio caduco. Y si esto es así solo queda averiguar cuándo será la inevitable quiebra de la empresa.

¿Por qué en el verano de 2009 el gobierno de Barack Obama fue tan reacio a la hora de invertir el dinero de los contribuyentes estadounidenses en las compañías automotrices de Detroit? Tal vez porque fabricaban vehículos que ya casi nadie quería. Quizá porque su modelo de negocio había caducado y solo podrían salvarse a través de una reinvención. De ahí las quiebras primero de Chrysler y luego de General Motors para transformarse más tarde, a través de nuevos modelos de negocio, en empresas más pequeñas y eficientes. En caso contrario, una inyección millonaria en dólares hubiera tenido el mismo efecto que el de una transfusión sanguínea a un cadáver.

Las automotrices de Detroit fueron un gran ejemplo de lo fundamental que resulta tener un buen modelo de negocio como condición de supervivencia. Si este caduca ya nada se puede hacer. Si la misión no es competitiva, nada más importa. En ese caso, ya no nos debemos preocupar por el resto de los conceptos estratégicos clave. Fracasaremos de todos modos. En los años 2008 y 2009, después de la virulenta crisis global desatada a finales del año 2007, los consumidores de automóviles, ni siquiera los estadounidenses, ya no querían autos grandes, robustos, con gran velocidad y fuerza, puesto que ya no podían pagar la muy excesiva cantidad de gasolina que gastaban. Como resultado, las compañías de Detroit se encontraron con que su «a quién» había desaparecido, porque su «qué» ya no existía, mientras que su «cómo» estaba absolutamente obsoleto. De ahí la quiebra de Chrysler y General Motors. De ahí que su (parcial) resurrección solo podía venir acompañada por una nueva misión, un nuevo modelo de negocio.

También puede ocurrir lo contrario, que la definición del negocio sea suficiente para alcanzar la ventaja competitiva. Sin embargo, lamentablemente, esto ocurre en muy contadas excepciones. Cuando el modelo de negocio es absolutamente innovador como, por ejemplo, fueron los casos de Dell, Amazon o Swatch en sus comienzos, la propia misión, la propia definición del negocio, es la mayor ventaja competitiva. Al ser innovadora, la compañía genera un entorno similar al monopolio pues ninguna otra empresa tiene entonces esa misma definición de negocio.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, una adecuada definición de negocio solo es una condición necesaria pero no suficiente. Normalmente una empresa debe competir, dentro de esa definición, con otras, todas luchando por atraer a los mismos clientes satisfaciéndoles similares necesidades de forma pareja. Es entonces cuando aparece la necesidad de poseer una ventaja competitiva a través de la estrategia: ser mejor que las demás compañías del sector en algún aspecto apreciado por los clientes. Habitualmente la misión describe el cuadrilátero donde todas las empresas que tienen la misma lucharán entre sí para tener una mejor ventaja competitiva. Y por ello el proceso de reflexión estratégica debe continuar después de la reflexión y definición sobre los conceptos clave. La empresa debe buscar una ventaja competitiva luchando con las compañías que tienen su misma misión, que están en su mismo negocio.

2.3. Visión

Hemos visto cómo la misión es esencial porque nos define a qué se dedica la empresa. Pero sabemos que el mundo empresarial es absolutamente dinámico, cambia segundo a segundo. También sabemos que la función primordial de la gestión estratégica es adelantarse a este cambio. Y tal como hemos definido misión estábamos pensando en hoy, en a qué se dedica la empresa en la actualidad, en cuál es nuestro negocio actualmente. En resumen, necesitamos introducir el futuro, el largo plazo, a esa perspectiva que tenemos con la misión. De esa necesidad surge la visión.

La visión nos permite pensar en lo que queremos ser y (aún) no somos. Esto es clave porque una empresa necesita dirección, saber hacia dónde quiere ir. La visión le debe dar esta orientación, este sentido a lo que hace. Por eso en la escultura que estamos formando (véase Figura 4) la visión está en su cima, es adonde quiere llegar la empresa a partir de su misión y basándose en sus valores.

Pero para que la visión sea realmente válida y oriente a una compañía hacia su futuro, debe ser un reto. La visión tiene que motivar, tiene que tener la capacidad de levantar a una organización de sus fracasos. Tiene que dar un componente de ambición a cada uno de los miembros de una empresa. Ha de proporcionar un elevado espíritu de superación a cada uno de sus miembros. Por todo ello ha de ser un reto, ambicioso pero posible.

Y por esta razón no sirve absolutamente para nada una visión utópica, pues nadie se la cree, no motiva, no transmite ni un gramo de ambición. Igual ocurre con una visión demasiado fácil de conseguir, poco retadora; tampoco motiva, tampoco proporciona esa ambición que mueve a las empresas ganadoras.

Cada vez más la realidad empresarial nos demuestra que las compañías que tienen éxito son las organizaciones formadas por personas apasionadas. La pasión con que se trabaja mueve montañas, proporciona elementos tan imprescindibles hoy en día como iniciativa, creatividad y espíritu de superación. En consecuencia, la visión es un concepto imprescindible si se quiere transformar una organización, hacerla cada vez mejor. Un equipo directivo unido, cohesionando a toda la organización, haciendo fluir la información y el conocimiento por todas las capas y áreas de la compañía, aprendiendo todos de todos, trabajando con pasión y contagiando estas cualidades a cada uno de los colaboradores es prácticamente imbatible.

Una de las ventajas de la visión en cuanto a potenciar su capacidad de motivación y ambición es que no tiene fecha. Visiones del tipo «seremos la mejor empresa del sector» o «dominar el mercado mundial» pueden ser asumidas más fácilmente, ser más creíbles al no tener una fecha de caducidad. Si realmente la organización se la cree, si verdaderamente está convencida de que pueden ser los mejores del sector o dominar el mercado mundial, por lejana que esté esa visión de la realidad, proporcionará a la empresa una fuerza extraordinaria que le hará moverse en esa dirección y ser cada día mejor.

Igual de potente es para la organización líder una visión del tipo «seguiremos siendo líderes». Esa es otra potentísima visión, pues se está diciendo a los competidores algo así como: «haced lo que queráis, nosotros seguiremos siendo los líderes», o dicho de otro modo, «nunca nos cogeréis». Todos sabemos que aún es más difícil mantenerse que llegar, por lo tanto una visión de este tipo proporciona a la organización líder dosis adicionales de motivación.

Por definición, cuando una visión se logra deja de serlo, pues deja de ser lo que la empresa quiere ser, quiere lograr. De hecho esa antigua visión ya lograda pasa a formar parte de la misión, de lo que la empresa es.

En ocasiones las empresas comunican conjuntamente su misión y visión. Podemos encontrar misiones de empresas en las que se nos está explicitando el negocio de la compañía (misión) juntamente con su visión de futuro, con lo que quieren ser (visión). En ese caso se están fusionando estos dos conceptos en una sola definición.

2.4. Objetivos

Acabamos de definir visión como el concepto que permite a la empresa pensar en lo que quiere ser, en lo que quiere alcanzar, en el futuro. Como el concepto que le otorga dirección, saber hacia dónde quiere ir. Pero todo esto también se puede decir sobre los objetivos de una compañía. Los objetivos también miran al futuro, también nos permiten pensar en lo que se quiere alcanzar. Entonces, ¿qué es lo que diferencia visión de objetivos?

Los objetivos tienen una clara diferencia con respecto a la visión, los objetivos son cuantificables. Y lo son en dos sentidos, tiempo y meta a conseguir. Un objetivo siempre implica tiempo, se quiere conseguir a medio año, uno, tres o cinco años, siempre incluye un componente temporal. También siempre tiene una meta concreta a alcanzar. Lograr unas ventas de 500 millones de euros, un incremento de cuota del 1%, un aumento de las ventas del 10%, una reducción de costes del 15%, penetrar en dos nuevos países, o introducirse en un nuevo mercado, pueden ser ejemplos de metas concretas de un objetivo.

Pueden entenderse como una concreción de la visión, por esto en la escultura que estamos formando (véase Figura 4) los objetivos están debajo de la visión de la compañía. Normalmente una visión se descompondrá en diversos objetivos a lo largo del tiempo. Si una empresa tiene, por ejemplo, la visión de «dominar el mercado mundial» puede descomponerla en objetivos anuales, del tipo «el próximo año debemos entrar en tres nuevos países», «incrementar nuestra cuota mundial en un 0,3%», etc. De esta forma, anualmente tiene una concreción de objetivos que le van llevando a conseguir su visión.

Esta es la aportación de los objetivos, son metas específicas, medibles y controlables, por lo que facilitan su consecución. Incrementan el compromiso de la organización, tanto colectiva como individualmente, ya que proporcionan un sentido de dirección a las personas de la misma. Son una guía para la acción, ayudan a priorizar, focalizando la energía directiva y de toda la empresa, por lo que legitima la asignación de recursos.

Al ser medibles ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son estándares, pautas, de la actuación de la empresa (aun los objetivos cualitativos tienen un componente medible, aunque según sea su naturaleza su medición puede tener una cierta subjetividad).

A los objetivos se les puede aplicar el mismo razonamiento efectuado en el caso de la visión en cuanto a su necesidad de ser un reto, sin que este sea utópico. Al ser los objetivos una concreción en tiempo y meta de la visión, el razonamiento anterior es igual de válido. Solamente unos objetivos que sean un reto motivarán, aportarán el componente de ambición y de superación necesario para afrontar los difíciles momentos que la organización padecerá al tratar de alcanzarlos, favorecerán que la empresa no pierda vitalidad.

2.5. Estrategia

Todo el proceso de reflexión versa sobre la estrategia de la empresa, todo este libro está dedicado a la estrategia. Podemos decir que la estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja competitiva, es su manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes. Cada perspectiva estratégica nos aportará una visión de la estrategia, cada análisis nos llevará a un tipo de decisión estratégica, de forma de competir.

En este momento en el que estamos definiendo los conceptos clave, en el que estamos construyendo con ellos una escultura que nos razona su definición y nos explica sus interrelaciones, podemos decir que la estrategia es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misión y conforme a sus valores. Por ello, si retomamos la imagen de la escultura de la Figura 4, la estrategia conecta la base, formada por los valores y la misión, con el extremo superior constituido por la visión y los objetivos.

Como se ha dicho, el resto de este libro, el resto del proceso de reflexión es pura estrategia. Cada etapa del proceso nos llevará a una perspectiva estratégica, con su específico análisis y sus decisiones a tomar. Cuando observamos un objeto, por ejemplo un coche, necesitamos verlo desde todas las perspectivas para tener una idea exacta de cómo es. Necesitamos dar 360 grados sobre el mismo para estar seguros de conocer cómo es su forma, diseño, perfil, etc. Lo mismo sucede con la empresa, para conocer su situación estratégica debemos observarla, analizarla, desde todos los ángulos. Cada uno de ellos nos dará una información, nos llevará a unas conclusiones, nos demandará un tipo de decisiones. Cada una de estas perspectivas nos llevará a un distinto análisis y decisión estratégica. Esto es lo que desarrollaremos a partir del siguiente capítulo.

2.6. Políticas

Las políticas son guías de actuación, criterios de decisión para la selección de alternativas. Por ejemplo, una empresa puede tener la política de no repartir dividendos, o la política de endeudarse poco, o la de cubrir sus vacantes prioritariamente con personal interno.

Las políticas son, por lo tanto, de un nivel inferior a las estrategias en cuanto a importancia. La empresa se juega su futuro con la estrategia. La estrategia es la responsable de adaptarse constantemente al cambiante entorno que le rodea (economía, sector, mercado), por eso la estrategia no puede ser nunca una guía de actuación que difícilmente cambia, como es el caso de las políticas, que se mantienen estables durante largos períodos de tiempo.

Si una empresa no reparte dividendos o se endeuda poco, normalmente no se replanteará esas políticas durante bastante tiempo. Entre otras cosas porque esas políticas están relacionadas con sus valores (ya sabemos que todos los conceptos clave están interrelacionados). Si una empresa no reparte dividendos y se endeuda poco normalmente será porque es una compañía bastante conservadora como valor, con elevada aversión al riesgo, lo cual hace que sus propietarios no quieran correr con el peligro que puede suponer un elevado endeudamiento y prefieran invertir sus beneficios en la empresa. Este es otro ejemplo de por qué los valores están en la base de la escultura que estamos formando con los conceptos clave.

Las políticas son guías de actuación casi permanentes, pero no inalterables. Una empresa puede tener las políticas de repartir un elevado dividendo y endeudarse de forma importante, pero ante las consecuencias de una virulenta crisis como la vivida entre los años 2008 y 2010 quizás deba decidir no repartir el poco beneficio obtenido (si es de las pocas compañías que aún lo obtuvo), así como financiarse de forma más reducida ante las restricciones y condiciones que sus bancos le presentan.

Es cierto que las políticas son de un nivel inferior en cuanto a importancia con respecto a las estrategias, es innegable que el futuro de la compañía se juega con la estrategia, no obstante esto no exime que las políticas tengan su importancia. La tienen porque pueden aumentar o restringir las capacidades de la empresa, por lo tanto pueden acrecentar o limitar sus posibilidades estratégicas. Acotan o amplían el campo estratégico de la compañía, le ponen una especie de vallas que lo canalizan. Si una empresa tiene la política de no dar dividendos está incrementando su capacidad financiera, sus posibilidades estratégicas. Como lo está haciendo si también tiene la política de endeudarse mucho. Y todo lo contrario si sus políticas son las de repartir un elevado dividendo y endeudarse de forma muy limitada, en esos casos están restringiendo sus capacidades.

Si observamos la Figura 4 veremos que las políticas se representan al lado de las estrategias, con un tamaño inferior a estas, queriendo transmitir su efecto de guías de decisión aunque de importancia menor que las estrategias.

2.7. Conceptos y etiquetas

Debe tenerse en cuenta que la política de empresa, el área de conocimiento de la estrategia empresarial, tiene una dosis de subjetividad, no es una ciencia exacta. Se pueden encontrar diferentes libros en los que sus autores difieren sobre cómo definen estos conceptos clave. Incluso se pueden hallar ejemplos de directivos o empresarios que definen estos conceptos clave de forma que académicamente se podría catalogar de errónea…, sin embargo, utilizando esta inexacta definición han cosechado un importante éxito en sus negocios.

Esto nos lleva a una importante conclusión. Lo sustancial es el concepto. El nombre que le damos es lo de menos. Así como en un medicamento lo que cura es su principio activo y no el nombre comercial (podría ser cualquiera, de hecho si dos laboratorios consiguen su patente pueden darle dos nombres distintos). Igual ocurre con los conceptos estratégicos clave. Lo esencial son ellos, son los conceptos y su definición, el nombre que les demos es lo de menos. Lo esencial, lo que es imprescindible para una empresa, es saber en lo que cree (valores), ser consciente de a qué se dedica (misión), marcarse qué quiere conseguir ser en un futuro (visión), tener esta meta cuantificada (objetivos), saber cómo la va a conseguir (estrategia) y tener guías de actuación (políticas). Si en lugar de estas etiquetas, nombres, les pone otros, no tendrá ningún problema…, mientras tenga claro estos seis conceptos, les diga como les diga.

Por ello se pueden dar casos de compañías que confundan el nombre que le dan a algún concepto, pero que obtengan resultados altamente positivos. En resumen, se debe discutir sobre conceptos, no se debe perder el tiempo debatiendo sobre las etiquetas que se le ponen a estos conceptos. Siempre recuerde que lo clave es el principio activo, no el nombre comercial o si el frasco es verde o amarillo.

2.8. Inicio y final del modelo GIB. Su nexo: el proceso de formulación

Empezamos este capítulo remarcando que la definición de los conceptos estratégicos clave de la empresa era la fase cero de un proceso de reflexión estratégica, que este proceso debe comenzar con el conocimiento profundo del estado actual de la compañía en estos conceptos. En consecuencia, ya tenemos el inicio del proceso de reflexión, así como conocemos también su última fase. Sabemos que después de todo el proceso la empresa se replanteará estos conceptos clave (todos menos los valores, que, como ya dijimos, son intrínsecos de sus propietarios y que solamente cambiarán si estos dejan de serlo).

Como indica la Figura 5 ya tenemos la primera etapa del modelo GIB (General, Integrativo y Básico), modelo de reflexión estratégica que se desarrollará durante este libro. General porque estructura todos los conceptos y análisis importantes a la hora de reflexionar estratégicamente sobre el negocio. Básico porque es fundamental pensar en cada uno de estos conceptos y análisis, aunque, lógicamente, unos serán más importantes que otros para cada compañía dependiendo de su sector y de su estrategia. Pero lo que el modelo GIB pretende sobre todo aportar es la I central de su nombre. Integrar los conceptos y análisis en que se basa un proceso de formulación estratégica quiere ser su mayor aportación. Destacar las interrelaciones existentes entre ellos.

Todos los conceptos estratégicos están relacionados entre sí, cuando uno cambia influye en los demás. Un modelo de reflexión estratégica es como un puzle vivo, en constante evolución, con unas piezas interrelacionadas en constante cambio de forma y tamaño. Este es el hecho que el modelo GIB quiere resaltar, así como es la mayor aportación que quiere realizar. El construirse capítulo a capítulo, concepto a concepto, análisis a análisis, ayuda a entender esta interrelación.

Para construir el puente que nos lleve desde el estado actual de la empresa, el inicio del proceso de reflexión, hacia su mejora competitiva al final del proceso, tendremos que plantearnos su situación desde el máximo de perspectivas. Desde el mayor número de ángulos posibles, intentando relacionarlos entre sí para completar una visión global, real y efectiva. Como ya hemos avanzado, si observamos cualquier objeto, por ejemplo una casa de campo, desde una posición, tendremos un ángulo de visión, una perspectiva, que nos dará una información. Si lo observamos desde otra posición quizás nuestras conclusiones serán diferentes. Si aun tuviéramos una tercera perspectiva podríamos volver a cambiar de opinión.

Tomemos el caso de la casa de campo mencionada, si la contemplamos frontalmente quizás nos parezca adecuada a nuestras necesidades en cuanto a zona, dimensiones, estado de conservación, etc. Pero solamente si tenemos una visión interior podremos estar seguros de algunas de estas características. Si además tuviéramos una visión desde la parte posterior podríamos descubrir que tiene un bien conservado jardín con una moderna piscina, lo cual elevaría nuestro interés. Sin embargo, si finalmente conseguimos una imagen aérea que nos muestra que el tejado está en un estado deplorable, solo reparable con una muy importante inversión, nuestra opinión cambiaría radicalmente. Solo el conjunto de perspectivas dan una visión real, completa e integral de cómo es esa casa y cuáles son las prestaciones que se pueden esperar de ella.

Lo mismo sucede en el caso de la empresa. Para analizar su estado se necesitan el máximo de visiones, el mayor número de perspectivas posible, lo cual traducido al lenguaje estratégico quiere decir el máximo número posible de análisis, de conceptos posibles. Análisis y conceptos internos, de la propia empresa. Así como del entorno, pues ya se mencionó que en el juego estratégico es básico adaptarse a la situación económica, política o social, a las necesidades de los clientes y hacerlo mejor que los competidores, todos aspectos externos.

En esto consiste el proceso de formulación estratégica, en analizar el entorno y el interior de la empresa. Y en este análisis el modelo GIB va al máximo, descomponiendo cada uno de estos análisis en el máximo de perspectivas posibles, porque es consciente de que a mayor profundidad de análisis, mejor información se tendrá con lo que el riesgo de equivocarse en las decisiones a tomar disminuirá. Lamentablemente es imposible eliminar el riesgo de las decisiones estratégicas. Por definición lo tienen. Al decidir estratégicamente se están realizando una serie de hipótesis sobre la situación futura del entorno (económico, sector, mercado) que no pueden ser aseguradas de ningún modo. Sin embargo, al incrementarse la profundidad de los análisis del entorno y del interior de la empresa ese riesgo disminuye. Con esta perspectiva podemos dar un pequeño paso más al describir el modelo GIB introduciendo ambos análisis como medio de unir el inicio y el final del proceso de reflexión tal como indica la Figura 6 de la página anterior.

2.9. Preguntas para la reflexión

I. ¿Cuáles son los valores de su empresa?

II. ¿Son compartidos por el equipo directivo?

III. ¿Cuál es la misión de su compañía?

IV. ¿Cómo definiría su misión expresada como concepto de negocio?

a. ¿Qué necesidades satisface?

b. ¿A quién? (Segmentos de mercado)

c. ¿Cómo? (Tecnología o know-how)

V. ¿Cuál es la visión de su organización?

VI. ¿Qué objetivos tiene como negocio?

VII. ¿Qué políticas tiene su compañía?

VIII. ¿Qué grandes líneas estratégicas sigue?

IX. ¿Cree que son coherentes entre sí estos conceptos clave en su empresa?

X. ¿Cuál puede ser su misión-concepto de negocio en un futuro?

XI. ¿Cree que sería factible poder pensar en un futuro en una definición de misión-concepto de negocio que fuera innovadora, que se aleje de los convencionalismos del sector?