COLGAR EL MONO DE TRABAJO
En su autobiografía, el primer gran líder sindical americano, Samuel Gompers, recordaba una experiencia de su tierna infancia que le produjo una fuerte impresión y fue determinante en la conformación de los esfuerzos realizados a lo largo de su vida en defensa de los hombres y mujeres trabajadores. «Uno de mis recuerdos más vivos es la gran desazón que produjo, en los tejedores de la industria de la seda, la invención de la maquinaria que debía sustituir sus habilidades y experiencias y ocupar sus puestos de trabajo. No se tuvo en consideración a aquellos hombres que habían perdido sus trabajos. La miseria y la duda llenaron el vecindario con un aire de temor. Las estrechas calles se hacían eco del vagabundeo de los hombres en grupos sin nada que hacer[1]».
Desde el inicio de la revolución industrial, las máquinas y las formas inanimadas de energía han sido empleadas para aumentar la producción y reducir, a la vez, la cantidad de mano de obra necesaria para fabricar un producto. Ya en 1880, fabricantes como, por ejemplo, American Tobacco Company, Quaker Oats, Pillsbury, Diamond Match, Campbell Soup, Procter & Gamble, H J. Heinz y Eastman Kodak, empezaron a experimentar con maquinaria para «procesos continuos» de fabricación. Estas máquinas necesitaban poca mano de obra y eran capaces de producir volúmenes masivos de productos de forma más o menos automatizada. Los trabajadores se limitaban a alimentar de materias primas el proceso, dejando que fuesen las máquinas las que conformasen, moldeasen y empaquetasen el producto terminado.
En 1881, James Bonsack patentó una máquina de cigarrillos que los liaba de forma automática, sin intervención de la mano del hombre. La máquina «cogía el tabaco de una cinta transportadora “sin fin”, lo comprimía dándole forma redonda, lo envolvía con el papel, lo llevaba hasta un tubo conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el producto resultante dándole al cigarrillo la longitud deseada». A finales de los años 80 del siglo pasado, la máquina de proceso continuo producía 120.000 cigarrillos al día. La mayoría de los trabajadores especializados eran capaces de producir, en el mejor de los casos, del orden de 3000 cigarrillos por día. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor de treinta máquinas podían satisfacer la demanda nacional completa de cigarrillos correspondiente a 1885, empleando tan sólo un puñado de trabajadores[2]. La Diamond Match Company introdujo en 1881 una máquina de proceso continuo, y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automática. Más o menos en la misma época, Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricación de jabones, lanzando su nuevo producto, el Ivory, y convirtiéndolo en un producto tradicional del hogar en menos de una década. George Eastman inventó un método continuo para la fabricación de negativos fotográficos, llevando a su compañía a una posición privilegiada en la economía nacional. Pillsbury y otras empresas dedicadas a la manipulación de grano, introdujeron máquinas para procesos continuos en las actividades de molienda, produciendo harinas de alta calidad en grandes volúmenes y a muy bajo coste, empleando, de nuevo, en el proceso equipos mínimos de mano de obra[3].
Las tecnologías de proceso continuo introdujeron y representaron un cambio radical en la fabricación. La idea de la producción de bienes de forma automática, empleando mano de obra casi inexistente, ya no era algo utópico. En la actualidad, las nuevas tecnologías de las comunicaciones y de la información están haciendo posible la aparición de sistemas para la fabricación en proceso continuo mucho más sofisticados.
Algunos de los importantes avances en reingeniería producen desempleo por causa de la tecnología en la industria del automóvil. Tal como se ha comentado en páginas anteriores, el posfordismo transforma rápidamente el sector de la automoción por todo el mundo. Simultáneamente, la reestructuración posfordista da como resultado despidos masivos de trabajadores de «cuello azul» en las cadenas de montaje. Éste es el sector de mayor actividad en todo el mundo: produce más de 50 millones de vehículos cada año. Peter Drucker bautizó, en cierta ocasión, a los fabricantes de automóviles como «la industria de las industrias[4]». El automóvil y sus industrias adyacentes son los responsables de la creación de uno de cada doce puestos de trabajo en el sector secundario en los Estados Unidos, y les suministra del orden de 50.000 empresas satélite. Un defensor entusiasta exclamaba en la década de los años 30: «pensemos en los resultados que para el mundo industrial representa el lanzar al mercado un producto que dobla el consumo de hierro de fundición, que triplica el consumo de vidrio plano y cuadriplica el uso del caucho… Como consumidor de materias primas, el automóvil no tiene igual en la historia conocida del mundo[5]».
La importancia del automóvil para la economía global y para el empleo es, sin duda, incuestionable. Desde la época en que Henry Ford instaló la primera cadena de montaje móvil, los fabricantes de automóviles han experimentado con miles de innovaciones con la finalidad de incrementar la producción y reducir la mano de obra en el proceso de montaje. El mismo Ford se enorgulleció de la capacidad de su propia empresa para sustituir por tecnologías la mano de obra física, y estuvo siempre interesado en la búsqueda de nuevas formas para la reducción de tareas, hasta convertirlas en operaciones para las que no se requería ningún esfuerzo. En su autobiografía, My Life and Work, apuntaba que mientras para producir un modelo T se requerían 7882 tareas distintas, tan sólo para 949 de ellas se requerían «hombres de fuerte complexión física, hombres físicamente casi perfectos». Para el resto de las tareas, Ford afirmaba que «670 de ellas podían ser realizadas por hombres sin piernas, 2637 por hombres con una sola, dos por hombres sin brazos, 715 por hombres con uno solo, y diez por hombres ciegos[6]».
La visión de Ford de la línea de producción ha evolucionado rápidamente, y posteriormente han sido los japoneses los que han marcado la pauta. Los expertos industriales predicen que, para finales de la actual década, las fábricas de propiedad japonesa serán capaces de producir un automóvil en menos de ocho horas[7]. El acortamiento en el tiempo de producción significa la reducción en el número de trabajadores necesarios para el montaje del vehículo[8].
Siguiendo los dictados de los japoneses, los fabricantes estadounidenses empiezan a aplicar procesos de reingeniería a sus propias operaciones con la esperanza de llegar a incrementar la productividad, reducir las plantillas y mejorar las participaciones de mercado y los márgenes de beneficios. En 1993 el presidente de General Motors, John F. Smith, Jr., anunció planes para poner en marcha las absolutamente necesarias reformas derivadas de planteamientos de reingeniería en las plantas de montaje de GM y estimó que los cambios a introducir en las prácticas de producción podrían llegar a eliminar, hacia finales de la década de los años 90, del orden de los 90.000 puestos de trabajo, o lo que es lo mismo, hasta un tercio de la totalidad de la masa laboral. Este nuevo recorte ha llegado hasta los 250.000 puestos de trabajo que GM ha eliminado desde 1978[9].
Otros fabricantes de ámbito mundial también aplican el concepto de reingeniería a sus operaciones, con lo que eliminan gran número de puestos de trabajo. En septiembre de 1993 Mercedes Benz anunció que intentaría incrementar los rendimientos en sus instalaciones en un 15% para 1994, y que ello implicaría un recorte de 14.000 puestos de trabajo. En 1995 los analistas industriales predicen que los fabricantes alemanes de automóviles podrían eliminar uno de cada siete empleos. Y ello en un país en el que el 10% de la totalidad de la masa laboral está contratada en la industria automovilística o en sus industrias subsidiarias[10].
La industria, en general, contempla la tecnología que elimina puestos de trabajo como su mejor apuesta para la reducción de costes y mejora de beneficios. A pesar del hecho de que los costes de mano de obra sean menores de un 10 a un 15% con respecto a los costes totales, representan un mayor porcentaje que los beneficios, y son fácilmente reducibles con la sustitución de nuevas tecnologías de la información. La International Labor Organization de Naciones Unidas estima que si los fabricantes redujesen sus costes laborales a la mitad, sus beneficios se triplicarían. General Motors espera que, mediante la eliminación de un cuarto de su masa laboral y mediante la reingeniería de sus operaciones, podrá llegar a ahorrar algo más de 5000 millones de dólares por año a partir de 1995[11].
Los robots empiezan a ser cada vez más atractivos como forma alternativa para recortar los costes laborales en una cadena de producción. Los japoneses, muy por delante del resto de los diferentes componentes del sector, han iniciado la robotización de muchas de sus cadenas de producción. Mazda Motor Corporation anunció en 1993 que había conseguido el objetivo de automatizar un 30% del montaje final en su nueva planta de Hofu Japan. La empresa espera llegar hasta el 50% en el año 2000[12]. Dado que la nueva generación de robots «inteligentes», provistos de más inteligencia y flexibilidad, ya están empezando a encontrar su lugar en el mercado, los fabricantes automovilísticos podrán sustituir más fácilmente a los trabajadores dado que resultan mucho más rentables desde el punto de vista económico. El periódico especializado Machinery and Production Engineering resumía el punto de vista empresarial de forma contundente: «El pago de salarios más elevados a los trabajadores que no se les pueden catalogar como algo más que una máquina pensante, no es algo demasiado seductor, y allí donde un hombre está tan sólo empleado para descargar una máquina y cargar otra… la sustitución por un robot no es tan sólo una decisión muy evidente, sino algo cada vez más fácil de justificar desde el punto de vista financiero. Además, un robot es algo que no queda sujeto a variaciones aleatorias en sus prestaciones… y en cualquier caso y circunstancia, trabajará tan duramente, tan concienzudamente y tan consistentemente al final de la jornada como lo hacía al principio[13]».
Los ingenieros industriales desarrollan, en la actualidad, técnicas aún más avanzadas con los robots, «con elementos tan sofisticados como la comunicación por la voz, lenguajes de programación de uso general, aprendizaje a partir de la experiencia, visión tridimensional con sensibilidad al color, múltiple coordinación conjunta, capacidades de andar y para autoorientarse, y capacidades de autodiagnóstico y corrección de errores». El objetivo, afirma el sociólogo Michael Wallace, «es aproximarse, lo más cerca posible, a las capacidades humanas para poder llegar a procesar datos del entorno y resolver problemas, mientras que se intentan evitar los que presentan, de forma más o menos común, los agentes humanos (por ejemplo, el absentismo o la baja productividad[14])».
Se estima que cada robot sustituye a cuatro puestos de trabajo en la economía y, si se emplean durante las veinticuatro horas del día, podrían quedar amortizados en un año[15]. En 1991, de acuerdo a lo establecido por la International Federation of Robotics, la población de robots, a nivel mundial, se situó en las 630.000 unidades. Se espera que esta cifra se incremente sorprendentemente en las próximas décadas a medida que las máquinas pensantes se hagan más inteligentes, más versátiles y más flexibles[16].
Mientras que el sector de la automoción procede a una rápida reestructuración y a invertir en las nuevas tecnologías de la información que permitirán ahorros en mano de obra, las industrias subsidiarias proceden de la misma forma, y eliminan cada vez más puestos de trabajo en cada uno de sus procesos.
Las vicisitudes de la industria del acero están tan íntimamente ligadas a las de la industria del automóvil que no resulta sorprendente ver el mismo tipo de cambios radicales en la organización y en la producción de la industria del acero que los que se producen en la industria del automóvil. Las industrias del acero son el corazón y el alma del poder industrial. Las grandes fundiciones de Inglaterra, Alemania y los Estados Unidos han suministrado la infraestructura material de la moderna economía industrial. Las grandes instalaciones en ciudades industriales como, por ejemplo, Sheffield, Essen y Pittsburgh convertían grandes cantidades de hierro en acero de suave textura que, posteriormente, iba a ser empleado en la fabricación de raíles, en la construcción de las grandes estructuras de las locomotoras o para carrocerías de los automóviles, en la obtención de vigas para los grandes rascacielos en construcción o para las fábricas que debían albergar las ampliaciones en las capacidades de fabricación y, en el caso de los Estados Unidos, para la confección de alambre de espinos, que delimitara las grandes praderas en el Oeste americano.
Hacia 1890, los Estados Unidos eran los líderes en la producción de acero. Las fundiciones de Andrew Carnegie, las mayores del mundo, producían 2000 toneladas por semana. A principios del presente siglo, una moderna fundición americana podía producir tanto acero por día como el que elaboraba por año un alto horno de mediados del siglo pasado[17].
El acero era el rey de las industrias con chimenea y actuaba como peaje de entrada para cualquier nación que quisiese entrar a formar parte del club de los países industrializados. América disfrutaba de un papel preeminente en la producción de acero gracias a sus tecnologías de orden superior, a sus mejores métodos de organización, a su más fácil acceso a materias primas más baratas y a su dominio de mercados de ámbito continental. En la actualidad, este margen de competitividad ha quedado seriamente erosionado, en gran medida como consecuencia del fracaso de las empresas estadounidenses en compensarlo a partir de las nuevas tecnologías de la revolución informática que han reconstruido la industria siderometalúrgica.
Autores como Martin Kenney y Richard Florida constatan la existencia de dos tipos de fábricas de acero muy diferentes, separadas tan sólo por una hora, en el cinturón de acero de América. La primera es un destartalado complejo de viejos y decrépitos edificios y de cientos de cobertizos de trabajadores que realizaban su tarea en condiciones similares a las de las historias de Dickens. Recubiertos de grasa y mugre, operan con hornos de fundición anticuados, que transforman el metal fundido en planchas de acero. Los embarrados suelos están cubiertos de restos de escoria, de herramientas abandonadas y de contenedores de productos químicos. El ruido es infernal. El acero se mueve gracias a cadenas suspendidas a través de la cavernosa fábrica, mientras que los supervisores se gritan órdenes unos a otros, a menudo entremezclando sus voces con el ruido producido por el ir y venir de hombres y materiales. En el exterior de la fábrica, se pueden ver máquinas y camiones estropeados y abandonados y montones de planchas de acero deterioradas, que se entremezclan con los restos de escoria y de rollos de acero esparcidos por todo el recinto.
La segunda fábrica es una brillante estructura blanca que más se asemeja a un laboratorio que a una fábrica. En el interior se pueden encontrar brillantes máquinas de colores diversos que son las que producen las planchas de acero. En el centro de la planta se hallan, en una especie de burbuja, toda una serie de ordenadores y de equipos electrónicos. Los trabajadores, con sus uniformes lustrosos y limpios, programan y supervisan los ordenadores, que tienen como función la vigilancia y el control de los procesos de producción. Ninguno de los hombres allí presentes maneja directamente el acero. El proceso propiamente dicho está automatizado en su práctica totalidad y produce una lámina de acero en frío en menos de una hora. El mismo proceso en una de las viejas fábricas integradas puede llegar a necesitar cerca de los doce días[18].
La laminadora informatizada pertenece a Nippon Steel quien, junto con otras fábricas japonesas, como por ejemplo Kawasaki, Sumitomo y Kobe, abren plantas en los Estados Unidos, algunas de ellas en asociación con empresas americanas del sector siderometalúrgico. Las nuevas laminadoras basadas en la alta tecnología han permitido transformar la producción de acero pasando de un proceso por hornadas a otro caracterizado por la producción continua altamente automatizada y en la que se combinan procedimientos tradicionalmente separados, convirtiéndolos en una única operación similar a la fabricación de los rollos de papel en cualquier papelera[19].
En el proceso tradicional de obtención de acero en frío, los rollos de grueso producto terminado pasan a través de una serie de etapas hasta llegar a obtener delgadas hojas de acero que podrán ser empleadas para la fabricación de automóviles, frigoríficos, lavadoras y otro tipo de aplicaciones para el hogar. En primer lugar, se llevan a una máquina que elimina los restos de escoria y de óxido de su superficie. A continuación, el acero es transportado a otra que lo lava con una solución química especial hasta completar el proceso de limpiado. Desde allí, el acero viaja hasta una máquina para su secado, y entonces pasa a otra que lo prensa hasta obtener el grosor deseado. Finalmente, el acero es cortado y preparado[20].
Nippon y otros fabricantes japoneses han eliminado todas estas etapas diferenciadas y las han unificado bajo un único proceso, con lo que han revolucionado la producción de acero. Empiezan combinando los procesos de entrada y de raspado. A continuación proceden a combinar las fases de limpieza y de secado. Se añaden controles informatizados para automatizar la producción. La nueva laminadora en frío, con una inversión de 400 millones de dólares, de Nippon cerca de Gary, Indiana —una empresa conjunta con Inland Steel— se hace funcionar con un pequeño equipo de técnicos. Mediante la reducción del tiempo de producción, desde los doce días a una hora, en esta nueva instalación automatizada, la dirección de Inland ha sido capaz de reducir, de forma significativa, las necesidades de mano de obra, procediendo a cerrar dos viejas laminadoras y despidiendo a centenares de trabajadores[21].
El empleo en la industria del acero ha quedado seriamente afectado por la introducción de pequeñas laminadoras. Estas nuevas instalaciones informatizadas, altamente automatizadas, emplean hornos de arco eléctrico para convertir la materia prima en hilos y barras de acero. Mucho más baratas de hacer funcionar que las fábricas de acero integradas, estas pequeñas laminadoras producen cerca de un tercio del acero total que se consume en los Estados Unidos. Los trabajadores cualificados que se requieren en una instalación de este tipo son un pequeño grupo de especialistas en química, metalurgia y programación de ordenadores. Con sus procesos de producción informatizados, estas unidades de producción están en condiciones de elaborar hasta una tonelada de acero con menos de una doceava parte de la estructura de mano de obra que requiere una de las gigantescas fábricas integradas[22].
La creciente automatización en la producción de acero ha dejado a miles de trabajadores de «cuello azul» sin trabajo. En 1980, la United States Steel, la mayor empresa integrada del sector del acero en los Estados Unidos, empleaba cerca de las 120.000 personas. En 1990 producía prácticamente la misma cantidad que entonces con, tan sólo, 20.000 empleados[23]. Se prevé que este número se reduzca sensiblemente entre los próximos diez a veinte años, como consecuencia de la puesta en marcha de operaciones informatizadas más avanzadas en los procesos productivos.
Los nuevos métodos de fabricación altamente automatizados son combinados con radicales reestructuraciones en las jerarquías directivas para llevar al sector del acero hacia los postulados básicos de la producción racionalizada. Las categorías laborales en esta industria se han hecho tan complejas y laberínticas, con el paso de los años, que incluso los responsables de supervisar el proceso no están completamente seguros sobre cómo separar las clasificaciones y las demarcaciones existentes. En algunas empresas hay entre 300 y 400 clasificaciones de trabajo diferentes. Las empresas japonesas, en las empresas conjuntas con los Estados Unidos, han procedido a aplicar planteamientos de reingeniería en las operaciones tradicionales en sus plantas de producción, generando sucesivas eliminaciones de puestos de trabajo en el proceso. En la planta de LTV-Sumitomo las categorías laborales han sido reducidas de cien a tres. Las nuevas categorías se limitan a «nivel de entrada», «intermedio» y «avanzado[24]». A los trabajadores se les ha quitado el sueldo por horas y se les ha dado el pago salarial. Se han dado mayores niveles de control sobre la producción en planta a equipos de trabajo autogestionados, reduciendo, de forma significativa, el número de mandos intermedios en nómina. Las jerarquías directivas también se han reducido en número. Inland Steel ha reducido sus niveles directivos de diez a seis[25]. En diferentes plantas productoras de acero en el mundo, se aplica el mismo proceso de reingeniería.
De acuerdo con los registros de la International Labor Organization, la producción de acero acabado desde 1974 hasta 1989, en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), descendió, tan sólo, en un 6% mientras que el empleo lo hizo en más de un 50%. Más de un millón de puestos de trabajo se perdieron en los países mencionados durante este periodo de 15 años. «Hasta en un 90% de los casos», afirma la ILO, «la explicación básica para esta reducción en el empleo no han sido los cambios en los diferente niveles de producción, sino las sensibles mejoras en la productividad[26]».
Otros sectores que emplean el acero como materia prima en sus productos también han iniciado revisiones generales de sus operaciones, poniendo el énfasis en los conceptos derivados de la producción racionalizada. La industria de la maquinaria para la transformación del metal es uno de los ejemplos emblemáticos. Tan sólo hace tres décadas, la International Association of Machinists (IAM) colocó una pancarta en la puerta principal de su sede en Washington DC, en la que se podía leer: fuerza de un millón. A lo largo de los siguientes años, la pancarta se mantuvo, aunque el número de trabajadores de esta industria en el país se redujo hasta los 600.000[27].
William Winpisinger, antiguo presidente de la IAM, establece un catálogo de los diferentes cambios introducidos en los materiales y en las tecnologías que han tenido como consecuencia reducciones en los volúmenes de trabajadores especializados en el mundo. Cita el ejemplo de las barras de materia prima que debían ser tradicionalmente cortadas, preparadas, desbastadas y pulidas por manos expertas para poder fabricar componentes para motores. En la actualidad, metales pulverizados se vierten de las bolsas como si de mezclas de cemento se tratase en moldes a presión que conforman las partes y los componentes requeridos. En algunos casos, las cerámicas ligeras y los plásticos pueden actuar como sustitutos de los metales en polvo y siguen los mismos procesos de conformación de piezas[28]. La confección de piezas de precisión a partir de moldes ha eliminado miles de puestos de trabajo que correspondían a trabajadores especializados.
La industria de la maquinaria para el metal condiciona una serie de industrias subsidiarias entre las que se incluyen la de las máquinas-herramienta, la de las máquinas de laminar, la de los aparatos de soldadura, la de las herramientas de corte, la de la matricería y la de la fabricación de sistemas de guiado y de fijación[29]. En todas estas industrias informatizadas, los sistemas de ingeniería y de producción, las unidades flexibles de fabricación y los equipos de inspección automatizada basados en sensores, son los causantes de las sensibles reducciones en el número de trabajadores cualificados necesarios. Winpisinger afirma que mientras no estemos «preparados para asumir la forma en que los avances convierten el trabajo en algo más fácil… nos tendremos que preparar para cuidar de aquellos trabajadores que puedan quedar sin trabajo como consecuencia de las nuevas tecnologías[30]».
Entre 1979 y 1990, el empleo en la industria siderometalúrgica se redujo, en promedio, en una tasa anual del 1,7%. El Bureau of Labor Statistics predice la pérdida adicional de unos 14.000 puestos de trabajo hasta el año 2005. Pero los manipuladores, los fabricantes y los trabajadores esperan un descenso aún mayor, alcanzando un 14% entre el momento actual y finales de la primera década del siglo próximo[31]. En países como Alemania, en los que los trabajadores especializados son algo parecido a un tesoro nacional y en los que este tipo de trabajadores son reverenciados por sus habilidades artesanales, los nuevos procesos de automatización de la producción tendrán importantes consecuencias psicológicas sobre la población, así como efectos económicos de gran transcendencia sobre las economías nacionales.
En cualquiera de los sectores industriales de nuestra economía, las empresas sustituyen la mano de obra por máquinas, y en el proceso, cambian la naturaleza de la producción industrial. Uno de los sectores más afectados por los procesos de reingeniería y por la aplicación de las nuevas tecnologías basadas en la información es el del caucho. Kenney y Florida relatan la historia de la instalación de Firestone Tire en La Vergne, Tennessee. Las condiciones en la planta eran tan precarias, comentaba uno de los funcionarios sindicales, que «era difícil llegar a comprender cómo se podía fabricar allí neumáticos[32]». A pesar de que era una de las instalaciones de la Firestone más avanzadas tecnológicamente, las pobres relaciones existentes entre la masa laboral y la directiva habían envenenado tanto el entorno de trabajo con el paso de los años, que la producción había descendido gradualmente hasta llegar prácticamente a una situación de parada técnica. La planta de fabricación estaba tan desorganizada y sucia que materiales ajenos al proceso productivo, como podían ser colillas de cigarrillo, clavos y pedazos de papel, aparecían entre la goma de los neumáticos.
En 1982 Bridgestone, un fabricante japonés de caucho, adquirió las instalaciones de Firestone e inmediatamente inició un proceso de reingeniería de las operaciones con el objetivo de aplicar sus propias pautas de fabricación, basadas en criterios de producción racionalizada. Se introdujeron los conceptos de equipos de trabajo, se aplanó la jerarquía de la organización, reduciendo los niveles desde ocho hasta cinco, se redujo el número de categorías laborales, se instituyeron programas de reciclaje laboral para mejorar el control de calidad y se invirtieron 70 millones de dólares en nuevos equipos diseñados especialmente para la automatización de los procesos de fabricación. En menos de cinco años, la producción se incrementó desde 16.400 a 82.175 neumáticos al mes. En este mismo periodo la producción de productos terminados con defectos de cualquier tipo disminuyó en un importante 86%[33].
Goodyear, una empresa tradicionalmente asociada con la calidad de sus neumáticos en los Estados Unidos, sufrió un proceso totalmente análogo. Goodyear logró un récord de beneficios en 1992, con 352 millones de dólares sobre unas ventas de 11.800 millones. La empresa produce, en la actualidad, un 30% más de unidades de neumáticos que en 1988, con 24.000 empleados menos[34].
Las experiencias de Bridgestone y de Goodyear se han repetido en otras plantas de fabricación en diferentes partes del mundo. En el Reino Unido, Sumitomo, otro fabricante japonés de neumáticos, adquirió las instalaciones de Dunlop y las reconvirtió a las prácticas de la producción racionalizada. En la actualidad, la productividad se ha incrementado en más de un 40% con un 30% menos de trabajadores en plantilla[35].
Las industrias extractoras también se han visto afectadas por la automatización. En 1992, 45.000 puestos de trabajo quedaron eliminados en el sector de la minería en los Estados Unidos[36]. Éste, al igual que en el caso de la agricultura, ha soportado un constante proceso de cambio tecnológico durante los últimos setenta años. En 1925, 588.000 hombres, cerca del 1,3% de la totalidad de la masa laboral del país, manipulaban 520 millones de toneladas de carbón bituminoso y lignito. En 1982 menos de 208.000 hombres y mujeres producían más de 774 millones de toneladas de carbón[37]. Gracias al uso de la avanzada tecnología informática, de equipos de excavación, de extracción y de transporte más rápidos, de tecnologías mejoradas de explosión y de nuevos métodos de procesado, las empresas de minería han sido capaces de incrementar la producción a una tasa media anual del 3% desde 1970[38].
La creciente automatización de la industria de la minería ha dado como resultado la pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo en las regiones carboníferas del país. Durante la primera década del siglo próximo, menos de 113.200 personas, una fuerza laboral menor en un 24% a la actual, producirá todo el carbón necesario para satisfacer la demanda, tanto la nacional como la internacional[39].
Al igual que la minería, la industria química de la refinería también ha sustituido hombres por máquinas. La refinería de Texaco en Port Arthur fue la primera instalación química en introducir el control informático digital en 1959. Entre este año y 1964 la productividad se vio incrementada y el número de trabajadores en la industria química disminuyó desde 112.500 hasta 81.900 a medida que empresas como Monsanto y Goodrich introducían en sus operaciones el control informático digital. Los cambios dramáticos en las prácticas productivas aportados por la informatización y los procesos continuos se hicieron más que evidentes para la Oil, Atomic and Chemical Workers Union, cuando sus miembros plantearon la huelga en las refinerías de petróleo, a principios de la década de los años 60. Este tipo de planteamientos laborales fracasaron en la reducción de los ritmos de producción en las nuevas refinerías automatizadas. Las plantas funcionaban prácticamente solas[40]. En los años sucesivos la industria química continuó la automatización de sus instalaciones, despidiendo cada vez más trabajadores. Desde 1990 hasta mediados de 1992 la productividad se incrementó, mientras que el número de personal de producción y de supervisión descendía en un 6% respecto al total de la fuerza de trabajo del sector. En la actualidad, tal como afirma Harry Braverman, «el trabajo del operario químico es, en general, limpio», y tiene mucho que ver con «la lectura de instrumentos» y el «mantenimiento de gráficos[41]».
No es sorprendente, pues, que algunos de los grandes avances como consecuencia de la reingeniería y de la automatización se hayan producido en el sector de la electrónica. General Electric, líder mundial en la fabricación de sistemas electrónicos diversos, ha reducido su estructura de personal, a nivel mundial, desde 400.000 personas en 1981 a menos de 230.000 en 1993, mientras que triplicaba sus ventas. GE reducía, mientras tanto, su estructura jerárquica en la década de los años 80, y empezó a introducir sistemas automáticos en sus plantas de producción. En la fábrica General Electric Fanuc Automation Plant en Charlottesville, Virginia, los nuevos equipos de alta tecnología «colocan los diferentes componentes electrónicos en las placas de circuito impreso empleando la mitad de tiempo del que necesitaba la tecnología tradicional[42]».
En la Victor Company en Japón, vehículos automatizados entregan componentes y materiales a 64 robots que, a su vez, realizan 150 tareas de montaje y de inspección diferentes. Tan sólo dos personas se hallan siempre presentes en la fábrica. Antes de la introducción de las máquinas inteligentes y de los robots, se necesitaban 150 empleados para fabricar los productos electrónicos de Victor Company[43].
En el sector de productos para el hogar, los nuevos equipos basados en las tecnologías punta, entre los que se incluyen el diseño asistido por ordenador, los sistemas de ingeniería y de fabricación y los robots y los suministradores automatizados de componentes, incrementan la productividad y eliminan puestos de trabajo en cada una de las fases del proceso de producción. Entre 1973 y 1991 la producción en la industria de artículos para el hogar se incrementó, en los Estados Unidos, a una tasa anual del 0,5%. En el mismo periodo la producción por empleado y hora se incrementó en una tasa media del 2,7%. Al igual que en otras industrias, las ganancias en productividad resultantes de la introducción de las nuevas tecnologías, que permiten ahorros en tiempo y en mano de obra, han significado importantes reducciones en el volumen de puestos de trabajo. Entre 1973 y 1991 el empleo descendió abruptamente de 196.300 a 117.100, mientras que el Bureau of Labor Statistics prevé que continuará descendiendo. En el año 2005, tan sólo 93.500 trabajadores, menos de la mitad de los que existían en 1973, cubrirán la totalidad de las necesidades del país en aparatos para el hogar[44].
La pérdida de trabajadores de producción, según el tipo de artículo, en la industria aplicada es sorprendente. En 1973, 49.000 trabajadores estaban empleados en las industrias que fabricaban frigoríficos y congeladores. En 1991 su número ha descendido hasta los 25.700 con un descenso medio anual del 3,5%. Los fabricantes de lavadoras redujeron su mano de obra de 28.300 personas en 1973 a 20.600 en 1991. En la industria de la calefacción industrial y en la de los fabricantes de ventiladores, el empleo descendió en el mismo periodo de las 56.300 personas a las 31.000. Según el departamento de Trabajo, «Prácticamente ninguno de estos descensos en el empleo se han producido como consecuencia de crecimientos de las importaciones o reducciones en la demanda[45]». En un detallado estudio de la industria de los aparatos domésticos, el departamento llegó a la conclusión de que «a pesar de estos descensos en el empleo, los aparatos domésticos eléctricos y el segmento de ventiladores industriales es uno de los grandes éxitos de la historia industrial. La continuada fortaleza de la demanda de este tipo de productos se ha traducido en precios atractivos y en una significativa expansión en el número de productos disponibles para los consumidores[46]».
No existe ningún sector industrial con mayor identificación con la revolución industrial que el textil. Hace más de 200 años se empezaron a emplear las primeras máquinas movidas por vapor para el cardado de la lana en Inglaterra, lanzando con ello una revolución relativa a la forma de producir bienes. En la actualidad, mientras otros sectores industriales han aceptado la carrera hacia la era de la automatización, el textil se ha quedado estancado, debido, en parte, al intensivo trabajo del proceso de cosido.
Un estudio realizado en el sector de la confección determinaba que transcurrían seis semanas para que una determinada pieza pasase desde su etapa de diseño y producción hasta quedar expuesta en el punto de distribución. Los grandes plazos de tiempo empleados y la lenta entrega representan para la industria un coste de más de 25.000 millones de dólares por año, en pérdidas en ventas potenciales. La mayoría de éstas se producen en la fase de distribución detallista, cuando las tiendas se ven obligadas a marcar precios a la baja debido a los cambios de moda y a los de temporada. La pérdida de ventas potenciales también se produce como consecuencia de una situación de roturas de inventario[47].
Sin embargo, en años recientes, la fabricación textil ha empezado a actualizar sus procedimientos siguiendo las tendencias establecidas por otros sectores industriales, aplicando principios de producción racionalizada y sistemas avanzados de automatización informática. El objetivo consiste en introducir sistemas de producción flexible y de entrega just-in-time de forma que las órdenes de compra puedan corresponder a ventas hechas «a la medida» del cliente. Algunas empresas, como las inglesas Allied Textile Co., Parkland Textile Co. y Courtaulds, han empezado a introducir la robotización en sus procesos productivos. Los sistemas de diseño asistido por ordenador (CAD) han logrado reducir los tiempos de diseño para una pieza de confección desde semanas a minutos. También se han introducido sistemas de tintado informatizado y de acabado automatizado. Otros sistemas basados en ordenadores han agilizado el almacenaje, la manipulación, el empaquetado y el envío de las piezas de confección terminadas[48].
Aunque la fase de cosido sigue siendo intensa en mano de obra, las empresas han podido recortar los tiempos de producción en otras áreas del proceso. Algunas emplean ya máquinas automatizadas de marcaje y corte. Máquinas microelectrónicas de cosido también se han introducido en el proceso, ayudando con ello a preparar las fases previas de esta etapa[49]. Jack Sheinkman, presidente de la Amalgamated Clothing and Textile Workers Union, afirma que el sector textil se está convirtiendo rápidamente en una «industria de alta tecnología». De acuerdo con Sheinkman, «los componentes del trabajo manual han quedado reducidos de forma sensible en años recientes, representando algo más del 30% del proceso de producción. El resto del proceso ya está automatizado[50]».
Las nuevas tecnologías empiezan a convertir el proceso de fabricación de prendas de confección en una industria nacional competitiva en costes, llevando a las empresas a tener que operar en países con bajos niveles salariales. Comoquiera que los procesos de fabricación dependerán cada vez más de la reingeniería y de la automatización, incluso países exportadores del tercer mundo, como China e India, se verán forzados a transformar sus procesos todavía intensivos en mano de obra a métodos mucho más rápidos y mucho más baratos de producción mecanizada.
La automatización de los productos de confección de calidad también produce una considerable pérdida en puestos de trabajo. En las empresas textiles encuestadas en un reciente estudio efectuado en Inglaterra, la productividad y los beneficios seguían creciendo mientras que las plantillas han sufrido drásticas reducciones. Por ejemplo, en Allied Textile Company, el beneficio bruto creció en un 114% entre 1981 y 1986, mientras que el empleo disminuyó de 2048 a 1409 empleados[51].
En la práctica totalidad de las actividades manufactureras más importantes, la mano de obra se sustituye sistemáticamente por máquinas. En la actualidad millones de hombres y mujeres trabajadoras en el mundo se encuentran atrapados entre las prerrogativas de la nueva era económica y una creciente marginación debido a la introducción de las nuevas tecnologías que permiten sensibles ahorros de mano de obra. A mediados del siglo venidero el trabajador llamado de «cuello azul» habrá pasado a la historia. Será tan sólo una víctima más de la tercera revolución industrial y de la imparable marcha hacia una eficiencia tecnológica aún mayor.