EL POSFORDISMO
A mediados de la década de los años 60 pocos americanos eran conscientes de los importantes cambios que tenían lugar en las prácticas empresariales japonesas y de que, en un periodo de tiempo inferior a una generación, tendrían efectos sobre la economía de los Estados Unidos y del mundo entero, obligando a las empresas a replantearse la forma de organizar sus negocios. En 1965 los Estados Unidos eran la nación más poderosa sobre la faz de la Tierra. Su poder militar, aunque debilitado por los avances en armamento nuclear rusos y la carrera del espacio, era todavía inexpugnable. La tecnología de América seguía siendo la envidia del mundo.
Las empresas estadounidenses dominaban el comercio internacional a mediados de la década de los años 60. Millones de personas en el mundo buscaban la etiqueta «Made in America» cuando compraban productos, convencidos de que los bienes fabricados en los Estados Unidos eran sinómino de calidad. En el aspecto doméstico, los salarios crecían y millones de americanos disfrutaban de los beneficios propios de la clase media.
El año 1965 representó el momento en el que las empresas americanas vieron cómo sus beneficios netos se elevaban un 10%. A pesar de que nadie estaba en condiciones de preverlo en aquel momento, aquél fue precisamente el año en el que se alcanzaron cifras récord para las empresas americanas, el último gran año de crecimiento continuado de beneficios de la comunidad empresarial. Ya en los inicios de la década de los años 70 los niveles de beneficios habían disminuido hasta un 6%. Una combinación de factores nacionales e internacionales fueron los que contribuyeron a este declive[1].
El mercado estadounidense de bienes de consumo quedó absolutamente saturado de productos. En 1979 había un automóvil por cada dos americanos, y más del 90% de los hogares estaban equipados con frigorífico, lavadora, aspiradora, radio, plancha eléctrica y tostadora. De forma simultánea al estancamiento de la demanda, la competencia extranjera del mercado americano crecía. Las importaciones a bajo precio inundaron los Estados Unidos, con lo que se recortaron dramáticamente las participaciones de mercado de las empresas del país. Entre 1969 y 1979 el valor de los productos manufacturados importados y relacionados con el hogar pasó desde un 14% hasta un 38%. A mediados de la década de los años 80 por cada dólar gastado en bienes producidos en los Estados Unidos, las familias y las empresas americanas gastaban 45 centavos en bienes de importación[2].
El aumento tanto de los impuestos empresariales como en los subsidios de los trabajadores americanos llevaron a una mayor reducción en los beneficios empresariales. El embargo petrolero organizado por los países de la OPEP incrementó, substancialmente, los costes de la energía, de manera que los beneficios de las empresas llegaron a niveles aún más bajos a finales de la década de los años 70 y principios de la de los 80. La decisión sobre la desregulación protegió a las industrias de los Estados Unidos durante los años de la presidencia de Reagan, en especial las líneas aéreas, las telecomunicaciones y los transportes por carretera, incrementando la competencia por la cuota de mercado entre los gigantes empresariales tradicionales y los nuevos, ansiosos por expandir su buena posición. Ello llevó, obviamente, a una posterior, y no menos importante, reducción en los beneficios.
Las empresas de viejo cuño, que se habían vuelto complacientes durante los años de bonanza, empezaron a considerar las nuevas circunstancias a las que debían empezar a enfrentarse. Frente a una mayor competencia desde el exterior, además de la derivada en el interior de cada uno de los sectores, las empresas empezaron a buscar nuevas formas para recortar sus costes y mejorar, de esta manera, las participaciones de mercado, así como sus beneficios. Se volvieron hacia las nuevas tecnologías de la información y de los ordenadores con la esperanza de incrementar la productividad en tiempos difíciles. En la década de los años 80 las empresas estadounidenses invirtieron más de mil millones de dólares en tecnología de la información[3]. Más del 88% de esta inversión fue realizada en el sector de servicios para intentar mejorar la eficiencia y reducir los costes. En 1992 prácticamente cada trabajador de «cuello blanco» en el país tenía acceso a unos 10.000 dólares en «hardware» en su puesto de trabajo para el procesamiento de información[4]. A pesar de las grandes inversiones, la productividad continuó creciendo a ritmo de un 1% por año. Los economistas empezaron a hablar de la «paradoja de la productividad». Algunos, como Gary Loveman, de la Universidad de Harvard, trataban abiertamente el ulterior fallo de la tan traída y llevada revolución tecnológica, en la que tantas personas habían confiado, considerándola su tabla de salvación. «Simplemente no podemos encontrar pruebas de que haya existido un incremento substancial en la productividad; ni tan siquiera consideramos que haya existido incremento en ella a partir del evidente y considerable incremento en la disponibilidad de elementos basados en la tecnología de la información», dijo Loveman a sus colegas[5].
Justo cuando los máximos directivos de la comunidad empresarial empezaron a dudar de las nuevas tecnologías de la información, la paradoja de la productividad desapareció de pronto. En 1991 la producción por hora creció en un 2,3%. En 1992 la productividad aumentó casi un 3%, el mejor resultado en más de dos décadas[6]. La Sloan of Management, dependiente del MIT, publicó una serie de datos de productividad recogidos a lo largo de un periodo de cinco años, desde 1987 a 1991, para más de 380 firmas importantes que, en su conjunto, generaban cerca de 2000 millones de dólares en productos fabricados y en servicios por año. Las ganancias en productividad eran impresionantes, demostrando que las ingentes cantidades de recursos financieros empleados durante más de una década en las tecnologías de la información estaban empezando a dar sus frutos.
Los autores del estudio, Erik Brynjolfsson y Lorin Hitt, determinaron que, entre 1987 y 1991, el rendimiento de la inversión (ROI) para los capitales invertidos en tecnología de ordenadores se situó en un promedio del 54% en el sector manufacturero y del 68% en la combinación de sectores de servicios y de fabricación. Brynjolfsson afirmaba que los ordenadores no sólo «añaden una gran proporción de productividad», sino que también contribuían, de forma importante, a la reducción en el tamaño de las empresas[7]. Stephen Roach, de la empresa Morgan Stanley, quien, junto con otras personas de Wall Street, sacó a la luz el tema de la paradoja de la productividad, fue de los primeros en retractarse de sus reservas iniciales, proclamando que «la economía de los Estados Unidos está iniciando, en la actualidad, su primera recuperación basada en la productividad, desde los años de la década de los 60, gracias a las ganancias en eficiencia obtenidas a través del uso de tecnologías de la información». Tal como dice Roach, muchas de las ganancias en productividad se producen en áreas de trabajadores de «cuello blanco» y en los sectores manufacturero y de servicios[8].
A Roach y el resto de personas involucradas cada vez les resultaba más claro que el fracaso en conseguir las ganancias en productividad más rápidamente no suele ser consecuencia de las nuevas tecnologías de la información, que permiten ahorrar mano de obra y tiempo, sino de estructuras organizativas anticuadas que no podían incorporar las nuevas tecnologías. Michael Borrus, de la Berkeley Roundtable on the International Economy, llegó directamente al corazón del problema al afirmar: «Simplemente carece de sentido gastar dinero en las nuevas tecnologías para, a continuación, emplearlas a la vieja usanza». Borrus opinaba que «por cualquier empresa que puede emplear los ordenadores de forma correcta, existirá una que los esté empleando incorrectamente, y cada una de ellas negará a la otra[9]».
Las empresas americanas y las que comercian alrededor del mundo quedaron estructuradas, hace cien años, con la finalidad de producir y distribuir bienes y servicios en una época caracterizada por el transporte por ferrocarril y por las comunicaciones postales y por teléfono. Su aparato organizativo se mostró completamente inadecuado para manejarse con la velocidad, la agilidad y la capacidad para reunir información de la época de la tecnología de los ordenadores.
La moderna gestión empresarial tuvo su nacimiento en la industria del ferrocarril hacia 1850. En los primeros años los ferrocarriles funcionaban sobre una única vía. Garantizar la seguridad de su equilibrio se convirtió en un factor crítico. Cuando la Western Railroad empezó a experimentar una serie de accidentes sobre su línea del río Hudson, que terminó con un choque frontal el día 4 de octubre de 1841 en el que murieron un pasajero y el conductor, la empresa respondió al cada vez más acuciante problema de la seguridad, inició importantes cambios en su gestión organizativa e incluyó un proceso más sistemático de recopilación de datos de sus jefes de convoy, así como una rápida difusión de información esencial a sus equipos. Las innovaciones en gestión, afirma el historiador Alfred Chandler, convirtieron a Western Railroad en «la primera estructura organizativa interna, de corte moderno y cuidadosamente definida, empleada por una empresa americana[10]».
La invención del telégrafo en 1844 facilitó enormemente las comunicaciones, permitiendo que los ferrocarriles se expandiesen por todo el continente. Al mismo tiempo, el ferrocarril y el telégrafo proporcionaron la infraestructura en transportes y de comunicaciones necesaria para cubrir un mercado nacional repartido a lo largo de 4800 kilómetros. Para cumplir con las necesidades planteadas por este nuevo mercado, otros negocios y empresas empezaron a adoptar sus propios esquemas, cada vez más sofisticados, de gestión empresarial. Cuando Alfred Sloan de General Motors introdujo el concepto de modelo organizativo multidivisional en la década de los años 20, la moderna dirección empresarial había llegado a su madurez y era realmente la fuerza conductora y motora de la economía americana.
La característica definitoria de la empresa moderna es su estructura jerárquica. Prácticamente todos y cada uno de los modernos organigramas de las empresas aparecen en forma de pirámide, con equipos de campo y con trabajadores de producción en la parte inferior de la estructura, y con un equipo de profesionales de alto nivel en la parte superior y un director ejecutivo instalado en el vértice. Los empleados en cada uno de los escalones de la estructura tienen tareas asignadas y deben justificar sus comportamientos y sus resultados ante los que se hallan en los escalones inmediatamente superiores de la pirámide. La información esencial relativa a producción, distribución y marketing fluye hacia arriba en la cadena de mando, siendo procesada en cada uno de los diferentes niveles y llevada posteriormente al siguiente hasta que, finalmente, puede llegar hasta la persona que se halla en el vértice, quien, a su vez, usará esta información para tomar decisiones que serán transmitidas a los escalones inferiores de la jerarquía y que serán puestas en práctica en los niveles inferiores de la estructura empresarial. El organigrama de una gran empresa moderna contiene unas jerarquías dentro de otras. Ciertos departamentos, como pueden ser contabilidad y finanzas, investigación y desarrollo, y marketing y publicidad, tienen sus propias cadenas de mando dentro de una estructura de mayor tamaño.
En la base de la estructura empresarial se hallan los trabajadores no cualificados o semicualificados, cuyo trabajo consiste en hacer y transportar cosas o realizar determinados servicios inherentes a la empresa. Sus tareas son, en efecto, extremadamente rutinarias, y siguen las líneas clásicas de la gestión científica enunciadas por el experto en eficacia, Frederick Taylor, a principios del presente siglo.
En la mayor parte del presente siglo XX esta forma de capitalismo empresarial fue el que dominó las economías europea y americana. Las modificaciones organizativas confiaron mucho en cada vez más importantes cargas de niveles intermedios, tanto para procesar la información que circula por toda la jerarquía empresarial como para coordinar y controlar las diferentes funciones de la compañía.
Robert Reich, el secretario de Trabajo, ha comparado la moderna empresa con la burocracia militar. En ambos casos, la cadena de mando se extiende desde los niveles superiores a los inferiores, con menores capacidades para la toma de decisiones independientes en los niveles inferiores de tal estructura de mando. En la era de la producción y la distribución masivas, donde el énfasis se pone en la creciente división del trabajo y en la normalización de los productos, la necesidad de «un control absoluto es imprescindible», dice Reich, «si se pretende llevar a cabo los planes con exactitud[11]».
El sistema de gestión empresarial de las direcciones organizativas era como un pesado gigante, un poderoso fabricante capaz de producir un gran volumen de artículos normalizados pero carente de la flexibilidad necesaria para realizar el tipo de rápidos cambios necesarios para ajustarse a las súbitas transformaciones en el mercado nacional o global. En el punto culminante de su rendimiento, a finales de la década de los 50 y principios de la de los 60, quinientas grandes empresas generaban la mitad de la producción industrial del país y cerca de un cuarto del mundo no comunista. Empleaban más del 12% de la masa laboral de la nación. General Motors, la mayor empresa del mundo, tenía en 1955 unos ingresos equivalentes al 3% del producto interior bruto del país[12].
En 1980, sin embargo, el poder de las grandes empresas americanas empezó a ser cuestionado por los nuevos competidores mundiales, quienes, armados con unas estructuras organizativas muy diferentes, estaban mejor preparados para sacar el máximo provecho posible a las nuevas tecnologías propias de la revolución tecnológica de la información. Las nuevas formas de gestión empresarial emergieron, en primer lugar, en la industria japonesa del automóvil, después de la segunda guerra mundial. La nueva forma de construir vehículos difería tan radicalmente del tipo de sistemas empleados hasta entonces en Detroit, que los estudiosos de la industria empezaron a referirse a los métodos japoneses con el calificativo de posfordistas.
En su libro The Machine That Changed the World, James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos examinaban los cambios revolucionarios que se han producido en la industria del automóvil durante el último siglo. En él los autores vuelven a contar la conocida historia del honorable Evelyn Henry Ellis, un ilustre miembro del Parlamento británico, quien en 1894 visitó la empresa de máquinas-herramienta, sita en París, Panhard y Levassor, para «encargar» un automóvil. Los propietarios de la empresa, los señores Panhard y Levassor, se reunieron con Ellis y le preguntaron por el tipo de automóvil en el que estaba pensando. A partir de ese punto, sus empleados especializados emprendieron la tarea de diseñar el vehículo y solicitar los materiales para que fueran hechas las piezas por otros talleres en París. Las piezas se llevaron de nuevo al taller de Panhard y Levassor, donde fueron montadas a mano. El automóvil de Ellis, al igual que el otro centenar de automóviles montados por Panhard y Levassor cada año, era único y estaba diseñado para cumplir con las especificaciones exactas de cada uno de los clientes. Ellis se convirtió en el primer inglés con automóvil[13].
Menos de veinte años más tarde, Henry Ford producía miles de vehículos idénticos por día a una fracción del coste que Ellis pagó por su automóvil artesanal. Ford fue el primer fabricante de automóviles que masificó la producción, normalizando el producto y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban cortadas y conformadas siempre de la misma forma, podían ser montadas de manera rápida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo una cadena de montaje móvil en la planta de la fábrica, una innovación que copió de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer el vehículo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un tiempo precioso en el proceso de producción y podía controlarse, además, el ritmo del movimiento global de la factoría.
En los años 20 Ford producía masivamente más de 2 millones de automóviles al año, todos ellos idénticos en cada detalle al anterior y al posterior en la cadena de montaje[14]. Ford comentó en cierta ocasión que sus clientes podían escoger cualquier color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuese negro. Este principio de estandarización de la producción en masa estableció las normas posteriores para el tipo de actuación de la industria durante más de cincuenta años.
Al igual que otros gigantes manufactureros implicados, Ford y los fabricantes de Detroit estaban organizados según rígidas líneas jerárquicas, con una estructura de mando que iba de la parte superior de la organización a la parte inferior. Siguiendo un estricto estilo tayloriano, la masa laboral encargada del montaje de vehículos carecía de cualquier conocimiento especializado y no podía entrar en ningún tipo de control independiente sobre el ritmo de producción. Las especialidades de diseño y de organización, así como las decisiones relativas a producción y asignación de prioridades, quedaban en manos de la dirección. La jerarquía organizativa quedaba dividida en departamentos, cada uno de ellos con responsabilidad sobre una función o una actividad específica y entroncados con la cadena de mando, de forma que la decisión final quedaba en manos de la alta dirección.
El sistema de producción en masa se expandió desde la industria del automóvil a otros sectores industriales y se convirtió en la forma incuestionable de cómo debían ser conducidos los temas empresariales y comerciales en todo el mundo. Mientras que el «método americano» tenía un éxito muy importante en los mercados mundiales de los años 50, una empresa de automóviles japonesa, intentando recuperarse de la segunda guerra mundial, empezó a experimentar con nuevas formas de organización de la producción. Se trataba de una empresa cuyos métodos eran diferentes a los de la producción en masa, puesto que éstos, en definitiva, derivaban de los primeros planteamientos artesanales de fabricación. La empresa japonesa era Toyota y su nuevo proceso de manufactura se denominaba producción racionalizada.
El principio rector que subyace al concepto de producción racionalizada no es otro que el de combinar las nuevas técnicas de gestión con una maquinaria cada vez más sofisticada para producir más empleando menores recursos y menos mano de obra. Este tipo de producción difiere, significativamente, tanto de la de tipo artesanal como de la industrial. En la primera, trabajadores altamente especializados, mediante el empleo de herramientas manuales, modelan cada producto siguiendo las especificaciones del comprador. Los productos se realizan de uno en uno. En la segunda, «profesionales especializados… diseñan productos que serán realizados por trabajadores no cualificados o semicualificados operando con máquinas muy caras, que tienen una única aplicación en la totalidad del proceso productivo. Ello permite obtener productos altamente normalizados en grandes cantidades[15]». En la producción en masa la maquinaria resulta tan cara que se debe conseguir, a cualquier precio, reducir los tiempos de proceso. Como consecuencia, la dirección de las empresas suele añadir «amortiguadores» en forma de inventarios adicionales y de equipos de trabajadores, cuya finalidad es la de garantizar el adecuado flujo de producción. Finalmente, los elevados costes de inversión en maquinaria imposibilitan rápidas reinversiones para nuevos diseños de productos. Con ello, el cliente se beneficia de precios baratos sacrificando con ello la variedad.
Por contra, la producción racionalizada «combina las ventajas de la producción artesanal y de la producción en masa, mientras se evitan los elevados costes de aquélla y la rigidez de ésta[16]». Con la finalidad de lograr estos objetivos de producción, la dirección organiza equipos de trabajadores con diferentes niveles de cualificación en distintos niveles de organización, para trabajar con los diferentes tipos de máquinas, produciendo importantes volúmenes de bienes con una amplia capacidad de elección en la variedad de los productos a fabricar. La producción racionalizada es «racionalizada», dicen Womack, Jones y Ross, debido a que «emplea menos de cada cosa, si la comparamos con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio necesario para las cadenas de montaje y fabricación, la mitad de la inversión en maquinaria y en herramientas, la mitad de horas de ingeniería para el desarrollo de un nuevo producto. También se necesita mucho menos de la mitad del inventario en el local, produciendo como resultado inmediato una menor tasa de defectos y dando la posibilidad de fabricar una mayor y siempre creciente variedad de productos[17]».
Las formas japonesas de producción racionalizada se inician olvidando las viejas y tradicionales formas jerárquicas y sustituyéndolas por equipos multidisciplinarios que trabajan conjuntamente en los puntos de producción. En la fábrica racionalizada japonesa, los ingenieros de diseño, los programadores de ordenadores y los trabajadores de planta interactúan, compartiendo ideas y poniendo en marcha decisiones conjuntas directamente en la planta de fabricación. El modelo clásico de Taylor de gestión empresarial científica, que favorecía la separación entre trabajo mental y trabajo físico, así como la concentración de toda la capacidad de decisión en las manos de la dirección, se deja a un lado en favor de los planteamientos de un equipo cooperador diseñado para aprovechar todas las capacidades mentales y la experiencia laboral de cada una de las personas implicadas en el proceso de montar y fabricar un automóvil. Por ejemplo, en el viejo modelo de producción en masa, la función de investigación y desarrollo de nuevos productos está separada de la fabricación y localizada en un laboratorio. Los científicos y los ingenieros diseñan nuevos modelos en el laboratorio, así como las máquinas necesarias para su fabricación, introduciendo, a continuación, los cambios necesarios en la planta de montaje, junto con un conjunto completo de instrucciones extremadamente detalladas y de órdenes secuenciales para llegar a producir masivamente el producto. Bajo el nuevo sistema de producción racionalizada, la planta de fabricación y montaje se convierte, en efecto, en el propio laboratorio de investigación y desarrollo, un lugar en el que la experiencia combinada de cada uno de los participantes en el proceso de producción será empleada para realizar «continuas mejoras» y ajustes permanentes en el proceso de producción y en el producto final.
Incluso, los trabajadores de diferentes departamentos suelen ser invitados a tomar parte en el diseño de un nuevo automóvil, proceso que siempre había estado bajo el férreo control de una élite de ingenieros en las antiguas empresas automovilísticas de los Estados Unidos. La ingeniería simultánea, tal como se la conoce en la actualidad, está basada en el principio de que todos y cada uno de los afectados por diferentes etapas del proceso, desde diseño, modelaje y producción a distribución, marketing y ventas de un nuevo automóvil, deben participar, lo más pronto posible, en el desarrollo de un nuevo automóvil, con la finalidad de garantizar que las necesidades específicas de cada uno de los departamentos afectados se han tenido en cuenta y, de este modo, ayudar a concretar los posibles puntos negros antes de iniciar el proceso de fabricación y montaje. Diferentes estudios realizados en los últimos años sugieren que hasta el 75% del coste total de un producto queda determinado en la etapa de concepción. Un simple retraso, de tan sólo seis meses, en el lanzamiento puede producir recortes en los beneficios hasta del 33%[18]. Las empresas japonesas han llegado a la conclusión de que mediante la inclusión de todos y cada uno de los afectados en las etapas de diseño, se pueden reducir los costes estructurales al mínimo.
La noción de mejora continua es lo que los japoneses conocen como kaizen y es el elemento fundamental considerado como clave del éxito de sus métodos de producción. A diferencia de los viejos modelos americanos, en los que las innovaciones no eran frecuentes y, a menudo, se reducían a una simple modificación, el sistema de producción japonés está organizado de forma que se produzca y se asegure un cambio continuado y una permanente mejora como parte fundamental de las operaciones cotidianas. Para lograr el kaizen, la dirección de la empresa reúne la experiencia colectiva de todos los trabajadores y le da un gran valor a la resolución conjunta de los problemas.
Los equipos de trabajo en la planta de fabricación tienen una mayor libertad en los procesos de producción. Si una máquina se estropea o el ritmo de una cadena de producción se reduce, los propios trabajadores reparan, a menudo, el equipo o eliminan cualquier posible «cuello de botella» del proceso —un planteamiento radicalmente diferente al empleado por los fabricantes automovilísticos en Detroit, donde los problemas de la maquinaria requieren la notificación de los supervisores del proceso, quienes, a su vez, avisan a los técnicos de la planta para la solución del problema. El resultado es un menor número de incidencias y una cadena de producción más regular, dado que los trabajadores que se hallan más próximos a los procesos de producción están más y mejor preparados para anticiparse a los problemas, y cuando éstos aparecen, pueden resolverlos de forma más rápida y más eficaz. De nuevo, los datos son harto esclarecedores. De acuerdo con un estudio dirigido por James Harbour sobre la industria del automóvil, el equipamiento estadounidense estaba inoperante durante más de un 50% del tiempo, mientras que las máquinas en las empresas automovilísticas japonesas lo estaban menos de un 15%[19].
El modelo basado en los equipos de trabajo crea mayor eficacia gracias a la participación de los trabajadores multiespecializados. El conocimiento de un gran número de tareas en la planta de producción es una forma de que cada uno de los trabajadores esté en condiciones de entender y comprender mejor la totalidad del proceso de fabricación, conocimientos que pueden ser empleados, de forma efectiva, en el trabajo de los equipos, con la finalidad de determinar los problemas y sugerir mejoras. Con el objetivo de asistir a los trabajadores para que éstos sean conscientes de cómo sus trabajos encajan en los procesos productivos, las empresas japonesas permiten el acceso a sus empleados a toda la información almacenada en los ordenadores y generada por la propia compañía. Un directivo japonés explicaba la importancia que su empresa otorgaba a la difusión de la información entre los trabajadores: «Uno de nuestros trabajos más importantes es hacer que todos nuestros empleados acepten cooperar plenamente, y que estén constantemente deseando mejorar. Para lograrlo, es necesario que nosotros seamos capaces de proporcionar todo tipo de información igual para todos… Todo empleado tiene el derecho a acceder a “toda” la información almacenada en los sistemas informáticos de la empresa[20]».
A diferencia del viejo modelo de gestión empresarial, en el que las decisiones que se toman se elevan continuamente hacia los niveles superiores de la jerarquía directiva, el modelo japonés de los equipos de trabajo intenta llevar la autoridad en la toma de decisiones lo más abajo posible, de modo que esté más cerca del punto de producción. Ello crea un ambiente más igualitario en la fábrica y menores fricciones entre los directivos y los trabajadores. En la mayor parte de las factorías automovilísticas japonesas, los trabajadores y la dirección comparten una cafetería común y un mismo aparcamiento. Tanto los directivos como los trabajadores llevan los uniformes de la empresa. Con el fin de garantizar más apertura de espíritu y unas relaciones laborales más estrechas, los directivos se sientan en despachos abiertos en la planta de fabricación, cerca de las infraestructuras de producción. Dado que la mayoría de los directivos se reclutan directamente de la fuerza de trabajo, están mucho más predispuestos a entender y a comprender las necesidades específicas de los empleados en sus equipos de trabajo y mejor preparados para cimentar estrechos lazos de confianza entre los miembros del equipo. En el sistema japonés, los trabajadores también se reúnen en «círculos de calidad» especiales antes y después de las horas de trabajo normales, con la finalidad de discutir eventuales mejoras en los procesos de producción. En un análisis reciente se llegó a la conclusión de que el 76% de los trabajadores japoneses forman parte de círculos de calidad[21].
El modelo japonés de producción también asigna una muy alta prioridad a lo que se ha dado en llamar producción just-in-time, o producción sin inventario. La idea que subyace detrás de este concepto apareció después de una visita realizada a los Estados Unidos por Taiichi Ohno de Toyota Motors, allá por la década de los años 50. Ohno quedó mucho más impresionado por los gigantescos supermercados americanos que por las industrias automovilísticas. Posteriormente relataba su sorpresa al comprobar la velocidad y eficiencia con las que los supermercados mantenían las estanterías llenas, exactamente con los productos que los clientes y compradores realmente deseaban y en cantidades suficientes: «Un supermercado es un lugar donde un comprador puede conseguir (1) lo que necesita, (2) en el momento en el que lo necesita, (3) en la cantidad requerida… Esperamos que eso sea lo que nos ayude a conseguir nuestros objetivo just-in-time; de hecho, en 1953 aplicamos el sistema en nuestra planta de fabricación[22]».
Womack, Jones y Ross afirmaban estar asombrados por la diferencia de aspecto entre la planta de la factoría de General Motors de Framingham, Massachusetts, y una de Toyota en Japón. En la infraestructura de General Motors algunas partes de la cadena de producción se hallaban paradas, mientras que los trabajadores rondaban por la zona, sin nada que hacer, aunque se amontonasen cantidades de piezas en las zonas de almacenamiento y otras cantidades de las calificadas como defectuosas se apilasen en los contenedores preparados al respecto. En contrapartida, en la planta de Toyota las zonas de almacenamiento estaban completamente libres, mientras que «los trabajadores permanecen en sus puestos de trabajo realizando las tareas. Ningún puesto de trabajo tiene más de una hora de producción almacenada. Tan pronto como se detectan las piezas defectuosas son inmediatamente identificadas, etiquetadas y enviadas al centro de control de calidad[23]».
La filosofía americana de producción se basa en la idea del just-in-case. Los fabricantes de automóviles almacenan grandes cantidades de piezas y equipos que suelen resultar sobrantes en la mayoría de los casos, en la totalidad de la cadena de montaje, por si hay que sustituir las piezas que resulten defectuosas y los equipos que produzcan fallos. Éste es un proceso considerado costoso e innecesario por parte de los japoneses. El sistema japonés de producción just-in-time se basa en el mantenimiento de unas normas de control de calidad y de gestión de situaciones de crisis diseñadas para adelantarse a los posibles problemas, antes de que éstos produzcan complicaciones más definitivas en el proceso de producción.
Las diferencias radicales en la filosofía de producción existentes entre General Motors y Toyota se hacen más evidentes a partir de las cifras de las cuentas de resultados de ambas empresas. En un estudio del MIT para ambas fábricas, los investigadores detectaron que en la planta de Toyota «se tardaba 16 horas en montar un automóvil en 0,5 metros cuadrados de espacio de trabajo por vehículo y por año, con 0,45 defectos por vehículo. En la de General Motors en Framingham, se tardaba cerca de 31 horas en 0,75 metros cuadrados con 1,3 defectos[24]». Toyota era capaz de montar un vehículo más rápidamente, en menos espacio, con menor número de defectos y con la mitad de la mano de obra.
Recientemente los fabricantes japoneses han combinado las nuevas técnicas de fabricación racionalizada con sofisticados sistemas de información basados en las nuevas tecnologías, lo que les ha permitido organizar la «fábrica del futuro»: infraestructuras productivas automatizadas con un considerablemente menor número de trabajadores que más parecen un laboratorio que una fábrica. Los científicos sociales, como Martin Kenney y Richard Florida, afirman que las nuevas fábricas de producción racionalizada son aparentemente más cerebrales que físicas: «Bajo las antiguas formas de producción industrial, entre las que se incluye la producción en masa propia del fordismo, la mayor parte del trabajo era físico… La aparición de la digitalización incrementa la importancia de la inteligencia abstracta en los procesos de producción, lo que implica que los trabajadores asuman aquellas actividades que previamente se consideraban única y exclusivamente como intelectuales. En ese nuevo entorno, los trabajadores han dejado de estar permanentemente cubiertos de grasa y de sudor, puesto que la fábrica se parece cada vez más a un laboratorio para la experimentación y para el avance técnico y tecnológico[25]».
Los planteamientos operativos de la gestión racionalizada, con el importante énfasis en los conceptos de «proceso» en lugar de «estructura y función», han hecho que los fabricantes japoneses se hallen perfectamente preparados para obtener ventajas de las nuevas tecnologías de la información basadas en los ordenadores.
Womack, Jones y Roos predijeron que los métodos de gestión de la producción racionalizada desarrollados por los japoneses serían aplicados más allá de la industria del automóvil y «cambiarían muchas cosas prácticamente en todos los sectores industriales[26]». Su optimista previsión se ha convertido, en la actualidad, en una realidad. Tomando algunos conceptos del modelo japonés de producción racionalizada, las empresas americanas y europeas han empezado a introducir sus propios cambios en la estructura organizativa para acomodarse a las nuevas tecnologías basadas en los ordenadores. Bajo el amplio manto de la reingeniería, las empresas achatan las tradicionales pirámides organizativas y transfieren cada vez más responsabilidades en la toma de decisiones a las redes y a los equipos. El fenómeno de la reingeniería obliga a una revisión completa y generalizada de cómo se realizan los negocios y, a la vez, elimina mano de obra, lo que produce como consecuencia inmediata la eliminación de millones de empleos y de cientos de categorías laborales. Mientras que la introducción de las nuevas técnicas de la información y de las nuevas tecnologías de la comunicación permite y obliga a la eliminación de puestos de trabajo no cualificados o semicualificados, también existen otras posiciones en la jerarquía de la empresa que empiezan a estar amenazadas por la posible extinción. No existe ningún otro grupo de trabajadores tan afectado como el formado por los mandos intermedios. Tradicionalmente son éstos los que se han encargado de coordinar el flujo ascendente y descendente de información y de órdenes en la estructura organizativa. Con la introducción de sofisticadas nuevas tecnologías, estos puestos de trabajo se están haciendo cada vez más innecesarios y costosos.
Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación han incrementado el volumen y acelerado los flujos de actividad en cada uno de los posibles niveles de la sociedad. La compresión del tiempo requiere decisiones y respuestas más rápidas si se quiere seguir siendo competitivo. En la emergente cultura del nanosegundo, el control tradicional y las funciones de coordinación resultan terriblemente lentas e incapaces de responder, en tiempo real, a la velocidad y al volumen de información presente en cualquier organización. En la era de la información el «tiempo» es un factor crítico, y las empresas caracterizadas por viejas estructuras organizativas no pueden tomar decisiones de forma lo suficientemente rápida como para mantener el flujo de información que se requiere para que la empresa continúe en correcto funcionamiento.
En la actualidad, un creciente número de empresas proceden a desmontar sus jerarquías organizativas y a eliminar cada vez más puestos de mando intermedio, unificando diferentes trabajos y tareas en un solo proceso. Se emplean los ordenadores para lograr la coordinación que con anterioridad efectuaba un gran número de personas, trabajando generalmente en diferentes departamentos y ubicaciones de la misma empresa. Gary Loveman afirma que la reestructuración de la empresa elimina rápidamente los mandos intermedios de los diseños de la organización. Añade que, mientras que se crean mejores trabajos para unos pocos afortunados en los niveles superiores de las organizaciones, los hombres y mujeres en «los puestos intermedios» están «siendo crucificados» por los efectos de la reingeniería y por la introducción de las sofisticadas nuevas tecnologías de la información y de comunicación[27].
La existencia de departamentos crea divisiones y límites que hacen inevitablemente más lenta la toma de decisiones. Las empresas están procediendo a eliminar estos límites mediante la reasignación del personal en las redes o en los equipos de forma que puedan trabajar conjuntamente, con la finalidad de procesar la información y coordinar las decisiones importantes eliminando, de esta forma, los grandes retrasos que acompañan, invariablemente, al movimiento de informes y memorándums entre diferentes divisiones y niveles de autoridad. Los ordenadores han hecho todo ello fácilmente posible. En la actualidad, cualquier empleado, en cualquier posición dentro de la empresa, puede acceder a la totalidad de la información generada en cualquier punto de la organización.
El acceso instantáneo a la información significa que las tareas de control y de coordinación pueden ser realizadas rápidamente y en los niveles más bajos de la organización, en aquéllos que se hallan «cerca de la acción». La introducción de tecnologías basadas en los ordenadores permite que la información sea procesada de forma horizontal, en lugar de serlo verticalmente, obviando la pirámide empresarial tradicional a favor de redes que operan en un mismo nivel común a todas ellas. Mediante la eliminación de las lentas subidas y bajadas en la anticuada toma de decisiones piramidal, la información puede ser procesada a una mayor velocidad gracias a las capacidades de los nuevos equipos informáticos.
Michael Hammer y James Champy, quienes con su libro Reengineering the Corporation han ayudado a centrar la atención pública sobre el actual fenómeno de la reestructuración empresarial, usan el ejemplo de IBM Credit para explicar cómo la reingeniería funciona en la práctica. IBM Credit financia los equipos informáticos adquiridos por los clientes de IBM. Antes de la reingeniería, las solicitudes de financiación de los clientes debían pasar por varios departamentos y niveles de decisión, en un proceso que, a menudo, tardaba varios días. Un vendedor de IBM efectuaba la solicitud de financiación. Un miembro del equipo de catorce personas rellenaba la solicitud, que era llevada a continuación al departamento de créditos, donde una segunda persona introducía la información en un ordenador, con la posterior comprobación sobre la solvencia financiera del solicitante. Esta información se adjuntaba a la solicitud original efectuada por el departamento de ventas, para ser entregada posteriormente a otro departamento de operaciones. Con su propio ordenador, este departamento modificaba los términos del acuerdo de financiación, adaptándolos a la solicitud del cliente, y añadía las condiciones a la solicitud. Ésta pasaba al departamento de precios, quienes, en su ordenador, fijaban el interés adecuado a cargar al cliente. La información se escribía en un impreso y se enviaba a un grupo de administración. En este departamento, toda la información que había sido elaborada a lo largo del proceso era reelaborada y puesta en forma de comunicado al cliente, el cual era enviado al representante de ventas de IBM mediante Federal Express[28].
Los vendedores estaban descontentos por la lenta elaboración de la respuesta a la solicitud de financiación y protestaban porque los clientes anulaban peticiones o encontraban otras alternativas de financiación con otras empresas. Preocupados por estos retrasos, dos directivos de IBM siguieron una solicitud de un cliente por los cinco departamentos, pidiendo que cada persona involucrada en el proceso efectuase la tarea que le era específica sin permitir que la solicitud «descansase» en su mesa. Llegaron a la conclusión de que el tiempo real empleado para procesar la solicitud era inferior a los noventa minutos. El tiempo restante hasta llegar a los siete días de media se consumía «en hacer ir y venir la solicitud de un departamento a otro[29]». La dirección de IBM decidió eliminar los cinco departamentos separados y concentrar el manejo de la solicitud de financiación sobre un único soporte denominado «solicitud de negocio». Una persona provista con un ordenador pasaba a ser la única que manejaba la totalidad del proceso. Según Hammer y Champy, cuando IBM analizó detenidamente el viejo esquema operativo «llegaron a la conclusión de que la mayor parte era puramente administrativo: determinar la tasa de interés a partir de la información contenida en una base de datos, establecer unas cifras siguiendo un determinado modelo estándar, modificar unas determinadas condiciones de un acuerdo según los datos conservados en un archivo. Todas estas tareas resultaban extremadamente fáciles de ser asumidas por una sola persona cuando ésta disponía de un sistema informático de fácil uso que garantizase el acceso a todos los datos y herramientas que hubiesen sido empleados por un especialista[30]».
IBM Credit redujo el tiempo empleado en el proceso de autorizar una solicitud de crédito desde los siete días a menos de cuatro horas, empleando para ello menor cantidad de mano de obra. Hammer y Champy comentan que un equipo específicamente diseñado para asumir un determinado proceso opera diez veces más rápido que la vieja estructura jerárquica basada en la separación de departamentos y en el mantenimiento de cadenas de mando verticales[31].
Hammer considera que «la reingeniería va a tener un impacto masivo sobre el empleo en las próximas décadas». El antiguo profesor del MIT afirma que «todavía existe una considerable cantidad de ganancias de productividad por conseguir, incluso después de las primeras olas de reingeniería». «No creo que hayamos exprimido todo lo que podríamos», dice Hammer. La reingeniería de la economía, según Hammer, podría dar como resultado una cifra no oficial de desempleo del orden del 20%, cuando el actual fenómeno de reestructuraciones esté a pleno régimen[32].
La revolución de la reingeniería ha producido algunos de sus más dramáticos resultados en el sector detallista. Los sistemas de respuesta rápida reducen tanto el tiempo como la mano de obra necesarios para un completo proceso de distribución. Los códigos de barras permiten que los detallistas mantengan un conocimiento exacto de los productos que se venden en todo momento y en qué cantidades. Los datos en el punto de venta (POS, Point of Sale) eliminan los errores de precios y de cobros por caja, reduciendo enormemente el tiempo empleado en el mareaje de los productos. El mareaje mediante código de barras en los contenedores navales (SCM, Marking on Shipping Containers) permite a las aduanas registrar y verificar los contenidos sin necesidad de tener que abrirlos para su inspección. Por otra parte, el intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) permite a las empresas sustituir el movimiento de papeles por la transmisión electrónica de información en casos como, por ejemplo, órdenes de compra, facturas y pagos, reduciendo con ello la necesidad de tener que transportarlos y ser manipulados administrativamente. En conjunto, todas estas herramientas permiten a las empresas superar el uso de los canales tradicionales de distribución y de comunicación e interactuar, de forma instantánea y directa, con almacenes y proveedores, garantizando que los inventarios puedan cumplir, sin problemas, las necesidades de just-in-time de los compradores.
La gigantesca cadena de descuento Wal-Mart debe, en cierta medida, su éxito a su papel de pionera en el manejo de este tipo de nuevas tecnologías de la información. Wal-Mart emplea la información recopilada gracias a los escáneres en el punto de venta y la transmite, a través de los mecanismos de intercambio electrónico de datos, directamente a sus proveedores, como por ejemplo, Procter & Gamble, quienes, a su vez, toman decisiones respecto a qué referencias y en qué cantidades deben enviar. Los proveedores efectúan el envío directamente a las tiendas, y de este modo evitan las etapas intermedias correspondientes a los almacenes del detallista. El proceso elimina, pues, órdenes de compra, albaranes de entrega, largos inventarios efectuados manualmente, y reduce los gastos administrativos por medio de la eliminación de la mano de obra necesaria en cada etapa del proceso tradicional, que hasta ahora estaba caracterizado por orden de entrega, envío y almacenamiento[33].
Los concesionarios de los automóviles Saturn emplean terminales informáticas en sus exposiciones para fijar las opciones específicas y los colores que los compradores desearían para sus vehículos, y transmite la información directamente a las plantas de producción. El fabricante monta, de este modo, el automóvil siguiendo estrictamente los requisitos de los compradores. «Hecho bajo pedido» en lugar de «hecho para inventario» es una práctica que está empezando a ser ampliamente empleada en el mundo de los negocios como forma de competir por la lealtad de todos y cada uno de los compradores, mientras que se intentan reducir, de forma substancial, los costes de mantener elevados niveles de inventarios[34].
La empresa Japan's National Bycicle Company está incluso más avanzada en su capacidad para dar rápida respuesta en sus operaciones bajo pedido. Se mide al cliente en una máquina en la sala de exposiciones y se aplican sus medidas al tamaño y forma adecuada de una bicicleta, con la ayuda de un sistema de diseño asistido por ordenador. El cliente decide respecto al tipo y modelo de los frenos, la cadena, las llantas, los tubulares y el color. Se puede incluso llegar a escoger el nombre personalizado de la bicicleta. La información se transmite electrónicamente a las plantas de fabricación de la empresa y la bicicleta terminada, fabricada bajo pedido, puede ser montada y enviada en menos de tres horas. Irónicamente, la empresa ha descubierto, a través de sus estudios de mercado, que la respuesta es demasiado rápida, lo que reduce el entusiasmo de sus clientes, con lo que se ve en la obligación de retrasar las entregas durante una semana de forma que el comprador pueda llegar a experimentar la «alegría de la anticipación[35]».
Las empresas del país están detectando nuevas formas de uso de la reingeniería para comprimir el tiempo y reducir los costes de mano de obra. Cada vez más, los ordenadores suministran la información necesaria, y ayudan a estructurar la coordinación y el flujo de actividad en el proceso económico, eliminando con ello la necesidad de mantener vendedores, ejecutivos de cuentas, conductores de camiones, manipuladores de almacén, personal en el departamento de envíos y en el de facturación. Mientras que las nuevas tecnologías de las telecomunicaciones y la información eliminan puestos de trabajo en cada estadio de la jerarquía empresarial, el efecto sobre los mandos intermedios ha sido particularmente significativo en la comunidad empresarial. Autores como, por ejemplo, William Davidow y Michael Malone resumen el creciente consenso en los siguientes términos: «Los ordenadores pueden reunir más información de forma más segura y efectiva que las personas. Pueden producir sumarios a velocidades impresionantes y pueden transmitir la información a las personas que tienen que tomar las decisiones a la velocidad de la luz. Lo más interesante… es que, frecuentemente, esta información es tan buena y los análisis tan precisos que ya no se requieren decisiones ejecutivas. Un empleado bien entrenado, actuando directamente en una situación concreta, puede hoy en día tomar una decisión más rápidamente y de forma más adecuada que un directivo que se halle a miles de kilómetros de distancia[36]».
Franklin Mint ha recortado sus niveles directivos, pasando de 6 a 4, y ha doblado sus ventas. Eastman Kodak ha reducido los suyos, pasando de 13 a 4. Intel lo ha hecho con los suyos, en algunas de sus operaciones dejando en 5 los que antes eran 10[37]. John D. O'Brien, vicepresidente de recursos humanos en Borg-Warner, predice el final de las «funciones de staff, que se producirá en algún momento de la década de los años 90[38]».
Los procesos de reingeniería eliminan puestos de trabajo de todo tipo y en un número mucho mayor que en cualquier momento similar en nuestra historia reciente. En Japón, NIKKO Research estima que existe más de un millón de empleados «sobrantes» en las empresas japonesas, que podrían ser sustituidos a partir de procesos de reingeniería y mediante el empleo de nuevas tecnologías de la información[39].
La reingeniería empresarial se halla, todavía, en su infancia, y ya el desempleo está creciendo, el poder de compra de los consumidores disminuyendo y las economías tradicionales sintiendo los efectos de su caída en picado de las gigantescas burocracias empresariales. Todos estos problemas se acelerarán en los próximos años, cuando las empresas, enfrentadas con una competencia global más intensa, empiecen a emplear, cada vez más, tecnologías sofisticadas que permitan incrementar la productividad y reducir las necesidades de mano de obra. Unas perspectivas de granjas, fábricas, oficinas y tiendas detallistas que produzcan, oferten y vendan productos con un menor número de trabajadores es algo que empieza a ser cada vez más creíble. Análisis sobre recientes desarrollos tecnológicos y tendencias en los sectores agrícola, manufacturero y de servicios sugieren que un mundo cercano a la ausencia de trabajo se está aproximando a pasos agigantados y puede llegar antes de que la sociedad tenga tiempo suficiente, tanto para debatir sus importantes consecuencias como para prepararse plenamente frente a su impacto generalizado.