CAPÍTULO IV Resultados
METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DEL IMPACTO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN GERENCIAL EN LOS PARTICIPANTES DE LA EMPRESA OPERADORA PALANCAR SA DE CV Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.
4.1 Aplicación de la metodología
A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases que integran la metodología propuesta por la autora de ésta investigación: 1). Fase de diagnóstico, 2). Fase de aplicación y 3). Fase de resultados, explicadas en capítulos anteriores.
I.Fase de diagnóstico
A)Perfiles de puesto
Como ha quedado escrito en los capítulos I, II y III de éste documento, la empresa Operadora Palancar SA de CV, localizada en Cozumel, Quintana Roo, México, ha incorporado a su personal conforme a las necesidades que la operación ha requerido, por lo que, se puede decir; que la empresa ha omitido de manera voluntaria o involuntaria, la implementación de algunos de los procesos tradicionales para la incorporación adecuada de personal a la empresa: reclutamiento, selección y contratación de personal.
En su mayoría, los colaboradores poseen antigüedad de más de cinco años, algunos se han desarrollado profesionalmente y otros permanecen en los mismos puestos por decisión propia o por convenir a los intereses de la empresa.
Debido a lo anterior, en conjunto con los gerentes se elaboró el perfil de puesto, observable en el anexo 5 de éste documento.
El formato de perfil de puesto consta de siete apartados: 1) nombre del puesto, 2) datos generales, 3) descripción genérica, 4) funciones, 5) requisitos académicos, 6) experiencia laboral y 7) imagen profesional.
El ejercicio consistió en hacer un levantamiento de las actividades que realizaban cada uno de los gerentes, acto seguido se realizó un diagrama de flujo que las representaba gráficamente, de ésta manera resultó más fácil identificar la duplicidad de tareas, re-trabajos, exceso de información, entre otros aspectos. Seguidamente se suprimieron aquellas tareas que no agregaban valor a la actividad gerencial y se segmentaron en siete rubros específicos: 1) recursos humanos, 2) trámites administrativos, 3) inventarios, 3) mercancía, 4) ventas y 5) mercadotecnia, 6) caja y 7) elaboración de reportes.
Después de tres meses de trabajo, en enero del 2013, los resultados obtenidos rebasaron las expectativas, porque no solo se desarrolló el perfil de puesto del gerente, la actividad trajo consigo otros beneficios transversales: se logró ampliar la visión del gerente respecto a sus funciones, mayor capacidad de raciocinio, desarrollo del pensamiento sistémico, cohesión con sus colegas y equipo de trabajo, mayor seguridad, mejor conocimiento de sus responsabilidades y exigencias del puesto, entre otros.
B) Diagnóstico de necesidades de capacitación
El diagnóstico o información previa se obtuvo a partir de los resultados de aplicación de la evaluación por competencias de 360 grados, en la que se evaluaron once competencias básicas para ocupar puestos gerenciales: 1) visión, 2) iniciativa, 3) trabajo en equipo, 4) integridad, 5) impacto, 6) influencia, 7) comunicación, 8) organización, 9) resolución de conflictos, 10) conocimiento estratégico y 11) liderazgo.
Instrumento: Evaluación de competencias gerenciales de 360 grados
En el mes de marzo del 2012 se les administró la evaluación de competencias gerenciales 360° a los encargados de la joyería, en la que participaron como evaluadores: 25 colaboradores de las diferentes tiendas, con la intención de conocer la percepción que tenían de sus jefes y del ambiente de trabajo en general, al director comercial de las tres tiendas, quien se desempeñaba como el jefe de los encargados, se entrevistó a varios clientes, respecto al servicio recibido en cada una de las joyerías y finalmente la autoevaluación. Lo anterior con la intención de conocer el desempeño de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas para ocupar el puesto de gerente, así como detectar sus áreas de oportunidad.
Las tablas y gráficas que se muestran, resumen las puntuaciones de la evaluación de competencias gerenciales de 360 grados respecto a cada una de las once competencias básicas necesarias para ocupar puestos gerenciales, según la metodología desarrollada por la autora de éste documento con base en las aportaciones de los autores (Hayward, S., 2007, p.3), de la empresa Thomas International y por las presentadas por la autora francesa Claude Levy-Leboyer. (1992), citada en (Alles, M., 2004).
La escala de calificación de la evaluación de competencias gerenciales es del 0 al 7, siendo: 0: Nulo o no observado, 1: Muy bajo, 2: Bajo, 3: Regular, 4: Satisfactorio bajo, 5: Satisfactorio alto, 6: Sobresaliente alto y 7: Muy sobresaliente.
Los niveles de desempeño 1 y 2 se consideran bajo, el nivel 3 regular, 4 y 5 satisfactorios, 6 y 7 alto o demostración sobresaliente de esa competencia.
La mayor puntuación obtenida significa que el comportamiento demostrado por el evaluado es más evidente y la menor puntuación representa que sus capacidades y/o habilidades son demostradas en menor proporción.
Con la finalidad de garantizar la objetividad de la evaluación, el promedio general se obtuvo de la puntuación otorgada por el superior directo (jefe), colegas y colaboradores a su cargo, excluyendo así la autoevaluación.
Esta Edición digital fue terminada en 2017