CAPÍTULO I Marco referencial sobre la capacitación
Éste capítulo corresponde al marco referencial; donde se presenta una reseña de los antecedentes de los contenidos vinculados con el tema central de la investigación y se explica el contexto general de la empresa objeto de estudio.
1.1 Impacto de la capacitación
Debido a que el acto de capacitación precede a la medición del impacto que ésta ha tenido en los participantes y por ende en las organizaciones, se comienza resaltando su importancia.
La capacitación es fundamental en una empresa, debe ser vista como un proceso integrador y vital para la permanencia, desarrollo y evolución de los diferentes actores que en ella participan.
El proceso de capacitación y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a él, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Para verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. (Werther, at al., 2000, p.256).
Lo que significa que la capacitación no es la simple realización de cursos, consiste en lograr que las personas estén en condiciones de hacer de manera eficiente aquello que se requiere hacer, independientemente del ámbito en el que se desenvuelvan.
Aquí el interrogante básico es: ¿qué se desea o es necesario cambiar? Elevar la calidad de vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (…), adquirir mayores competencias en las funciones productivas, entre otras posibilidades (…). Obviamente, es indispensable apreciar o medir objetivamente el estado real de estos aspectos, para lo cual se emplean diversos indicadores, instrumentos y procedimientos. Es preciso enfatizar que si se carece de una medición o una clasificación objetivas de la situación actual será imposible determinar después si las actividades desplegadas condujeron a mejorar (o a empeorar) dicha situación. (Arias, F., 2001, p.502).
La autora de éste documento sostiene que; medir los resultados de la capacitación es difícil, pero posible, no todas las actividades generan resultados medibles y otras veces predomina el paradigma retrograda si todo funciona bien, para qué medir los resultados. Sin embargo la clave es saber qué medir desde antes de iniciar la capacitación.
El impacto de la capacitación consiste en medir la efectividad de los programas o cursos de formación, a partir de conocimientos, habilidades y actitudes. Es decir; que lo que se ha enseñado responda a una necesidad de la organización, que los contenidos hayan sido aprendidos, los conocimientos hayan sido trasladados a las funciones propias del puesto que desempeñan y se sostenga en el tiempo.
1.2 Modelos para la medición del impacto de la capacitación
Werther, at al., (2000), señala que las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos siguientes:
1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programas.
3. Empleados capacitados.
4. Examen posterior al curso.
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.
Según la licenciada Reyes, L. (2010), en el ámbito internacional el método más conocido, reconocido y empleado para la medición del impacto de la capacitación es el de Donald Kirkpatrick [Profesor en la Universidad de Wisconsin. © Donald Kirkpatrick's Learning Evaluation Model 1959; review and contextual material Alan Chapman 1995-2013.]. Desde su surgimiento en 1959, éste modelo de evaluación de acciones formativas es conocido como el pionero y ha sido el más utilizado por sus características de simple, flexible y completo. Consta de cuatro niveles: 1. Evaluar la reacción, 2. Evaluar el aprendizaje, 3. Evaluar el comportamiento y 4. Evaluar los resultados.
La misma autora menciona en su artículo que otro de los modelos utilizados en la actualidad es el CIPP, cuyas siglas en inglés corresponden a: context, input, process y product, propuesto por Stufflebeam y Shinkfield. Éste modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus correlaciones: 1) contexto, 2) insumos, 3) proceso y 4) producto.
El tercer hallazgo que menciona Reyes, L. (2010), en relación al tema, es el modelo GDOR, del cual no se encontró una interpretación exacta del significado de sus siglas, sin embargo, la autora de éste documento infiere que; podría relacionarse con la gestión del desarrollo organizacional. Éste modelo desarrollado por Heures Network, consiste en tres pasos: 1) determinar indicadores de gestión, 2) diseñar un modelo de desarrollo a medida, 3) visualizar los programas de formación y su impacto en términos de ROI (Return on Investment).
Finalmente, Reyes, L. (2010), hace referencia al modelo CIRO, cuyas siglas en inglés corresponden a: Context, Inputs, Reaction, Outputs, creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham en 1970, quienes consideran a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema auto-correctivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.
En términos generales se resume la intención de cada uno de los modelos, mediante la siguiente representación gráfica:
Existen otros modelos que permiten medir el impacto de la capacitación en las personas y en las empresas, pero ¿cuál es la mejor manera de evaluar el impacto de la capacitación?
La diversidad de modelos disponibles demuestran que inexiste un regla absoluta para la medición del impacto de la capacitación, sin embargo dejan claro que existen principios, lineamientos y marcos de referencia que pueden ser adaptados por las instituciones, empresas u organizaciones a fin de diseñar, elaborar y aplicar su propia metodología o procedimiento, adecuado a sus condiciones de trabajo, su estructura, características de su personal y los objetivos que desea lograr.
Lo anterior apoya el enfoque de ésta investigación, que se centra en desarrollar una metodología para la medición del impacto de la capacitación del programa de formación gerencial en los ejecutivos de la empresa Operadora Palancar SA de CV, en Cozumel, Quintana Roo, México, que resulte práctica, sencilla y eficiente y pueda ser adaptada para diferentes puestos de la empresa.
1.3 Fundamentos teóricos de la metodología
La metodología que se propone se cimienta en cuatro componentes: 1) pedagógico, 2) filosófico, 3) social y 4) evaluativo, mismos que se describen abajo:
Pedagógico:
El componente pedagógico contempla la teoría de la zona de desarrollo próximo (ZDP) del paradigma sociocultural, la teoría de aprendizaje significativo del paradigma cognitivo y la evaluación de competencias laborales.
La zona de desarrollo próximo “Es la distancia entre el nivel de desarrollo real actual y el nivel de desarrollo potencial, determinado mediante la resolución de problemas con la guía de un adulto o en colaboración con otro compañero más capaz.”. (Carrillo, E., 2008, p. 120).
De la cita anterior se puede decir que la zona de desarrollo próximo (ZDP) es el área donde el estudiante, alumno o participante necesita ayuda para lograr un aprendizaje significativo y llegar al siguiente nivel de conocimientos.
Aprendizaje significativo es aquél en el que ideas expresadas simbólicamente interactúan de manera sustantiva y no arbitraria con lo que el aprendiz ya sabe. Sustantiva quiere decir no literal, que no es al pie de la letra, y no arbitraria significa que la interacción no se produce con cualquier idea previa, sino con algún conocimiento específicamente relevante ya existente en la estructura cognitiva del sujeto que aprende. (Moreira, M., 2013, p. 69).
La autora de éste documento argumenta que el aprendizaje significativo es el reto más importante para el docente, dado que es el principal objetivo que debe lograrse en el proceso de enseñanza-aprendizaje: la asimilación del conocimiento por parte de los estudiantes.
Para lograr lo anterior, algunos docentes se apoyan en el modelo por competencias, cuya finalidad es que los aprendices adquieran ciertas habilidades y destrezas.
En México, el término de competencias laborales:
Se empezó a aplicar a mediados de los 90’s. Impulsada por el Gobierno Federal, a través del CONOCER – Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificación de la capacidad o “competencia” laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estándares de calidad del desempeño; este sistema de competencias, debería servir también para orientar la educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral. (Moguel, H., 2012, p.1).
En www.conocer.gob.mx, sitio web oficial del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, también conocido como el CONOCER, define que las competencias laborales: “(…), son los conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos individuales, es decir, aquello que las hace competentes para desarrollar una actividad en su vida laboral”. Anónimo. (Última actualización 21 de mayo de 2013, s/p).
Filosófico:
El componente filosófico gira en torno al desarrollo integral de las competencias individuales, en el que se resalta que “los estudiantes son entes individuales, únicos y diferentes de los demás, y al finalizar la experiencia académica, se debe tener la firme convicción de que dicha singularidad será respetada y aun potenciada”. (Márquez, L. s.f, p. 5).
Éste componente se basa en la formación del individuo, desde el punto de vista humanista, que permite a los participantes reforzar, adoptar y ejercer valores como la ética, el respeto, la responsabilidad y la empatía, mediante conductas ejemplares que funjan como pilares en su práctica personal, social y profesional.
En éste sentido, la función de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) es fundamental para el desarrollo de las personas.
La misión de la UNESCO en el campo de la educación consiste en orientar la política educacional en todo el mundo, con la meta de asegurar la educación primaria universal para todos en el año 2015. Sin embargo, la noción de universalidad es cambiante y compleja. La gobernabilidad de sociedades pluralistas y democráticas depende cada vez más de la capacidad de los gobiernos para lograr la equidad en la vida pública y social, y para educar ciudadanos abiertos al diálogo intercultural y tolerantes para con las formas de ser y de pensar de los demás. (Ade-Ajayi, J, et al. 2013, p.8).
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), define a la Educación como:
El instrumento del desarrollo integral de la persona humana y de su socialización. Puede tener lugar a cualquier edad, gracias a la acción de múltiples instituciones tales como la familia, la comunidad o el contexto laboral, o mediante la interacción con el entorno natural, especialmente cuando esa interacción está social y culturalmente determinada. (Ade-Ajayi, J, et al. 2013, p.12).
La autora de éste documento sostiene que el componente filosófico supone que todo ser humano tiene un gran potencial susceptible de ser desarrollado, siempre que exista interés por aprender. Por lo anterior, éste componente se sustenta en “los cuatro pilares de la educación, definidos por la Comisión sobre la Educación para el siglo XXI” (1996): 1) aprender a conocer, 2) aprender a hacer, 3) aprender a ser y 4) aprender a convivir juntos. (Ade-Ajayi, J, et al. 2013, p.19).
Social:
El componente social se adapta a los principios planteados en el paradigma sociocultural propuestos por el soviético Lev Semiónovich Vigotsky.
“(…) El principio fundamental de la teoría de L. Vigotsky, la importancia radica en las modificaciones que el hombre realiza en su mente a partir de los estímulos externos”. (Carrillo, E., 2008, p. 114).
Carrillo, E., (2008), señala que Vigotsky propone “un esquema teórico integral en el que relaciona aprendizaje, desarrollo psicológico, educación y cultura”. (Carrillo, E., 2008, p. 109).
Enmarcadas en el paradigma sociocultural, el desarrollo cognitivo y el aprendizaje, requieren del estudio en su contexto, por lo que es importante atender al papel fundamental del entorno cultural en la construcción del significado: el aprendizaje no es independiente del escenario en el que ocurre ya que es un proceso situado. El conocimiento adquiere su significado en el contexto, por lo que el aprendizaje se entiende como un proceso guiado por la cultura mediante las herramientas creadas y transmitidas por la comunidad. (Carrillo, E., 2008, p. 109).
La autora de éste documento señala que en éste componente se sostiene la influencia de los factores externos o ajenos a un salón de clases o a una sala de capacitación, en el proceso de interiorización o adquisición de nuevos conocimientos.
“Nosotros no conseguimos entender quiénes somos sin la mirada y la respuesta del otro… A falta de este reconocimiento, el recién nacido abandonado en la jungla no se humaniza…” Umberto Eco, citado en (Carrillo, E., 2008, p. 104).
Entendiéndose con ésta cita que la interacción humana, sean docentes, facilitadores de un curso de capacitación, padres, familiares, amigos, compañeros de clase, compañeros de trabajo y sociedad en general, son fundamentales e indispensables para el crecimiento y desarrollo del mismo ser humano.
Evaluativo:
El componente evaluativo lo conforman algunos instrumentos de evaluación utilizados en procesos no formales de enseñanza-aprendizaje.
Los instrumentos de evaluación son formatos de registro de información que poseen características propias. Sirven para recoger la información que se requiere en función de las características del aprendizaje que se pretende evaluar y de las condiciones en que habrá de aplicarse. (Añorve, G, et al. 2010, p. 3).
Desde el punto de vista de la autora de éste documento, la evaluación es fundamental en todo proceso de enseñanza–aprendizaje. Dado que ésta representa uno de los recursos administrativos que se pueden utilizar para confirmar parcialmente la efectividad en la transmisión y asimilación del conocimiento en el individuo.
Referida al campo de la educación, la evaluación puede recaer en diferentes objetos: el sistema educativo globalmente considerado, la administración escolar, el personal docente, los procedimientos de enseñanza, las instalaciones, etc. en función de estos objetos es factible enjuiciar, utilizando diversos criterios y valoraciones: la utilidad, el rendimiento, la eficiencia, la adecuación, la flexibilidad, la orientación, etc., lo cual nos abre casi hasta el infinito la serie de consideraciones educativas susceptibles de ser construidas sobre esta área. (Carreño, F., 1991, p. 19).
En el caso de la presente investigación, el componente evaluativo lo integran: la evaluación de competencias gerenciales 360 grados, la lista de cotejo, la entrevista individual y la rúbrica de evaluación de programas de capacitación. Los tres primeros instrumentos se enfocan en conocer el alcance de la capacitación a nivel laboral, personal y profesional y el último se utiliza para evaluar el desempeño del facilitador y con ellos contar con elementos certeros que permitan relacionar la calidad de la enseñanza (docente-facilitador) con la asimilación de conocimientos en los participantes.
Sin el afán de crear una receta mágica que satisfaga las necesidades para la medición del impacto de la capacitación de todas las empresas, pero sí una en la que se alcancen niveles de información cualitativos y cuantitativos superiores que en los modelos descritos anteriormente, la diferencia fundamental de la metodología propuesta radica en su enfoque educativo integral, que se encuentra respaldado por los paradigmas cognitivo y sociocultural e instrumentos de evaluación utilizados en los procesos no formales de enseñanza- aprendizaje.
1.4 Contexto: La empresa Operadora Palancar SA de CV
La autora de éste documento explica que de acuerdo con conversaciones personales con los propietarios de la empresa objeto de estudio, el Grupo Becerra inicia como empresa en el año 1974 con un pequeño restaurante de nombre El Portal, ubicado en la avenida Rafael E Melgar en Cozumel, Quintana Roo, México. Ésta fue la primera oportunidad de negocio que sentó las bases y permitió aprender del giro restaurantero.
A partir del año siguiente la familia Becerra, decide continuar desarrollando exitosos proyectos empresariales: Restaurantes Palmeras, Pepe´s Grill, Hoteles Bahía Colonial, Casa Mexicana, Suites Colonial Centro, Operadora Palancar SA de CV, entre otros.
La empresa Operadora Palancar SA de CV, inicia operaciones en 1998, primero con tiendas de artesanías, en meses y años siguientes se fueron integrando las joyerías.
A pesar de las grandes adversidades económicas, meteorológicas y sanitarias que se han suscitado en los últimos diez años, la empresa Operadora Palancar SA de CV, ha logrado consolidarse y posicionarse en el mercado.
A lo largo de más de treinta años se fueron sumando más empresas con resultados exitosos que hoy en día persisten, pero con procesos escasamente definidos o estandarizados que generó la conformación de una estructura organizacional cimentada en el empirismo.
Los propietarios poseen amplia experiencia en los negocios y basto conocimiento en el manejo y gestión empresarial, sin embargo fue hasta hace unos años que se mostraron de acuerdo en que la administración del recurso humano, el desarrollo y capacitación de su planta productiva debían delegarla a personas especializadas en el área y de ésta manera conseguir mayor consolidación, estructura, competitividad y autenticidad empresarial, basada en los valores y en el crecimiento profesional de su gente y en la responsabilidad social.
La empresa Operadora Palancar SA de CV, cuenta actualmente con seis puntos de venta localizados en el norte, centro, sur y Puerta Maya, en la isla de Cozumel, Quintana Roo, México.
Universo y selección de la muestra
La muestra se seleccionó con base a los resultados obtenidos en la evaluación de competencias gerenciales de 360° aplicada en el mes de marzo 2012, en la que de los cuatro evaluados, la dirección operativa decidió invertir en la capacitación de las personas que obtuvieron los dos primeros lugares, la tercera persona renunció a la empresa por asuntos ajenos al proceso de evaluación mencionado y la cuarta fue reubicada a un puesto acorde con sus habilidades demostradas. Meses más tarde los puestos vacantes fueron ocupados por los señores Alberto Ávila y Antonio Ayala. De éste último se incluirá información, dado que se encuentra involucrado en los cambios realizados en la empresa, sin embargo no fue contemplada su participación en el programa de formación gerencial.
Las personas no seleccionadas, específicamente las que obtuvieron la tercera y cuarta posición, mostraron dificultades para razonar y deducir lógicamente conceptos verbales, mostraron tendencia a evadir situaciones difíciles, entre otras carencias profesionales.
Por lo que la muestra corresponde a la totalidad del universo, es decir; hay cuatro colaboradores que actualmente ocupan el puesto de encargados de joyería de la empresa Operadora Palancar SA de CV. Las cuatro personas que intervinieron en la investigación, extendieron voluntariamente su autorización en el uso de datos personales e imágenes con fines pedagógicos y educativos. Estos documentos se pueden consultar en el anexo 3.
1.5 Sujetos de estudio
Los encargados de las joyerías (nombre que se les ha dado desde que asumieron su cargo), que participan de manera completa y directa en ésta investigación son los señores Gelacio Aguilar, Pilar Loría y Alberto Ávila. A quienes se les denominará sujeto 1, sujeto 2 y sujeto 3 respectivamente.
La autora de éste documento comenta que en conversación personal con el señor Gelacio Aguilar, éste le expresó que tenía cuarenta y cinco años de edad, que era responsable de la joyería del centro y en el mes de enero del 2013, fue asignado a la joyería sur; donde tiene a cargo cuatro colaboradores: una cajera, dos vendedores y un mozo. El señor Aguilar lleva laborando en la empresa más de nueve años y antes de ocupar el puesto de encargado, se desempeñó como vendedor en las tiendas de artesanías y joyerías.
De la misma manera, se conversó con la señora Pilar Loria, quien expresó que tenía treinta y seis años de edad, llevaba más de quince años laborando en la empresa, que funge como responsable de la joyería norte y tiene a cargo seis colaboradores: dos cajeras, dos vendedoras, un platero y un mozo. Adicional a ello, es responsable de las compras e inventario de las tiendas, por lo que también le reportan tres capturistas.
Así mismo; el señor Alberto Ávila de cuarenta y uno años de edad, quien está a cargo de la joyería de Puerta Maya, contratado en el mes de abril del 2012, cuenta con siete colaboradores: dos cajeras y cinco vendedores.
La última conversación se sostuvo con el señor Antonio Ayala, a quien para efectos de ésta investigación se le denominará sujeto 4, un joven de treinta y seis años de edad, está a cargo de la joyería sur, (promovido a gerente en marzo del 2013), tiene cuatro colaboradores que le reportan: dos cajeras y dos vendedores. Anteriormente ocupaba el cargo de vendedor en la joyería centro, bajo la supervisión del señor Gelacio Aguilar.
La dirección operativa, representada por la señora Noemí Ruíz, con el afán de ser objetiva e imparcial, en el mes de mayo del 2012, decide invertir en un programa de capacitación gerencial, con la finalidad de contribuir al desarrollo del potencial de sus colaboradores, mejoraran y/o adquirieran las habilidades y competencias necesarias para asumir el puesto de gerentes, al brindarles la formación necesaria que los ayudara a elevar niveles de desempeño individuales y de su equipo de trabajo.
El objetivo del programa de formación gerencial en el que participó la muestra de ésta investigación, consistió en corregir algunas de las deficiencias de capacitación que poseían los encargados de joyería, ayudándolos así a complementar su perfil gerencial y pudieran desempeñarse de una forma más profesional.