Justificación
Operadora Palancar SA de CV, es una empresa integrada por seis unidades de negocios, consistentes en: dos tiendas de artesanías y cuatro joyerías. Los propietarios son una pareja de empresarios reconocidos en Cozumel, Quintana Roo, México, quienes a lo largo de más de 30 años han logrado posicionar a la mayoría de las empresas que poseen.
Los propietarios; el señor José Becerra y la señora Noemí Ruiz están conscientes que la incorporación empírica de personal en puestos a nivel ejecutivo, sin estándares, esquemas o parámetros definidos para el reclutamiento y selección de los mismos y la ausencia de competencias gerenciales adecuadas en los encargados de joyería de la empresa, ha obstaculizado la obtención de los resultados deseados por las direcciones general y operativa. Lo anterior lo han manifestado los propietarios en reuniones efectuadas previas a la contratación de los servicios de capacitación y en entrevista grabada realizada a la directora operativa el 13 de mayo del 2012. Ésta grabación se puede consultar en el material audiovisual 1, adjunto en éste documento.
En su mayoría, los colaboradores poseen antigüedad de más de cinco años, algunos han tenido la oportunidad de desarrollarse a nivel profesional y otros permanecen en los mismos puestos por decisión propia o por convenir a los intereses de la empresa.
La empresa Operadora Palancar SA de CV, inicia operaciones en el año 1998, primero con tiendas de artesanías, en los meses siguientes se fundaron las joyerías. Actualmente cuenta con seis puntos de venta localizados en el norte, centro, sur de la ciudad y en el puerto marítimo de arribo de cruceros Puerta Maya.
Debido a que es una empresa dirigida por un grupo familiar, específicamente los propietarios antes mencionados, quienes le manifestaron a la autora de éste documento, la intención de delegar gran parte de sus funciones a las nuevas generaciones: familiares o corporativas. Razón por la que surge la necesidad de generar autonomía, potencializar el liderazgo en cada uno de los encargados que hoy en día encabezan o dirigen sus empresas.
El autor Sánchez, F., (2003), sostiene que:
El líder con éxito siempre ha sido aquel que ha descifrado lo que sus seguidores desean, antes de que lo deseen. Esto implica conocer la naturaleza del hombre, sus ambiciones inconfesables, la historia, la cultura, los problemas, las circunstancias, las soluciones…, en una palabra, contar con una buena preparación intelectual. (Sánchez, F., 2003, p.101).
La cita resalta la importancia de la formación intelectual de los líderes, mismos que deben tener la capacidad de generar cambios positivos en las personas que les corresponda liderar y a través del desarrollo del potencial de sus colaboradores lograr el progreso de la empresa.
Muestra de ello es que la empresa en el mes de marzo del 2012, contrató los servicios profesionales de la licenciada en Psicología Organizacional Ana Orozco (autora de éste documento), para medir las competencias laborales del personal ejecutivo de la empresa objeto de la investigación y posteriormente en el mes de mayo de ese mismo año, se renueva contrato para la impartición de un programa de formación gerencial dirigido a los encargados de los puntos de venta mencionados. Se puede consultar la propuesta de servicios en el anexo 1, de éste documento.
Al programa de formación gerencial asistieron nueve encargados de tiendas y joyerías, donde se lograron resultados importantes, que podrán ser revisados más adelante en el capítulo IV.
Desde el punto de vista de la autora de éste documento, en destinos turísticos de gran importancia a nivel mundial como lo es la isla de Cozumel, en Quintana Roo, México, es imprescindible que las empresas utilicen herramientas efectivas, empleen prácticas administrativas eficientes y modernas, que les permitan mejorar la satisfacción de clientes cada día más exigentes, mejorar el desempeño de su personal, disminuir los desperdicios, incrementar su rentabilidad, a fin de hacerlas más competitivas para que puedan ofrecer servicios de calidad a los turistas y favorecer el desarrollo de una cultura de mejora permanente.
En ésta investigación se incluyen los resultados de la impartición del programa de formación gerencial, cuya finalidad consistió en dotar de conocimientos a los encargados de los puntos de venta, al atender aspectos en materia de desarrollo humano, comunicación, habilidades para trabajar en equipo, desempeño gerencial y organizacional, liderazgo, reforzamiento negativo y positivo, manejo de conflictos y situaciones difíciles, negociación, toma de decisiones, entre otros.
A pesar de lo ambicioso del programa de formación gerencial, el simple acto de capacitación no garantizaba el éxito del mismo, era preciso implementar una metodología que permitiera medir su efectividad como parte de un proceso de mejora continua.
La autora de éste documento sostiene que; en su experiencia como psicóloga organizacional, ha sido difícil cuantificar y cualificar el impacto de los programas de capacitación impartidos. Sin embargo resalta su convicción respecto a lo imperante que resulta contar con información fehaciente que demuestre la efectividad de la capacitación.
Así mismo destaca que en la práctica se ha topado con barreras que clasificó de la siguiente manera:
♣ Metodológicas: Ausencia de una secuencia para medir los resultados de la capacitación.
♣ Operacional: Se amerita la presencia de los capacitadores en la operación de la empresa, lo que implica inversión de recursos adicionales.
♣ Estructural: Las deserciones, renuncias voluntarias y/o rescisiones de contratos sesgan la efectividad de la capacitación.
♣ Psico-socio-educativas: Es difícil deslindar variables de orden psicológico, social y educativo, etc., que intervienen en el desempeño de los colaboradores en sus áreas de trabajo.
Lo anterior es posible disminuir a través de procesos definidos y establecidos por las mismas empresas, como por ejemplo; una metodología para la medición del impacto de la capacitación que se ofrece a los colaboradores, un adecuado programa de reclutamiento, selección y contratación de personal, programa permanente de capacitación y profesionalización de su planta productiva.
El proceso de mejora continua debe ser cíclico, por lo que no termina con la capacitación y profesionalización, también es necesario medir su impacto a nivel personal, profesional, organizacional, económico y social.
Es por ello; que en el mes de enero del 2013, la autora de éste documento le ofreció a la señora Noemí Ruíz, directora operativa de la empresa Operadora Palancar SA de CV, la realización de un estudio para la medición del impacto de la capacitación brindada de mayo a noviembre de ese mismo año, mediante una metodología diseñada con base en diferentes recursos bibliográficos y experiencia profesional de la autora de la tesis. La empresa aceptó la propuesta y entregó autorización por escrito. Se puede consultar el documento en el anexo 2.
I. Planteamiento del problema
La falta de una metodología que mida el desarrollo progresivo de las competencias gerenciales en los encargados de las joyerías de la empresa Operadora Palancar SA de CV, en Cozumel, Quintana Roo, México y su impacto sobre el rendimiento y desempeño profesional de los ejecutivos de la empresa, ha obstaculizado la obtención de resultados organizacionales eficientes.
Con la finalidad de reducir situaciones indeseables como: baja productividad, errores recurrentes, ausencia de liderazgo, resultados poco efectivos o eficientes, entre otros, la empresa llevó a cabo un proceso de formación de su personal ejecutivo de mayo a noviembre del 2012, a través de un programa de capacitación diseñado a la medida de las necesidades y expectativas de la empresa.
II. Hipótesis
Las competencias gerenciales actuales que poseen los encargados de las joyerías de la empresa Operadora Palancar SA de CV, en Cozumel, Quintana Roo, México, pueden mejorarse a través de un programa de formación gerencial con base en una metodología que mida el impacto de la capacitación en las competencias laborales individuales que repercuten directamente en los resultados organizacionales.
III. Tipo de proyecto
El proyecto de investigación es de carácter descriptivo-aplicativo y se apoya en técnicas cualitativas y cuantitativas.
Para resaltar la naturaleza mixta de la investigación, las variables que se identifican son:
♣ Variable cualitativa: Competencias gerenciales básicas que poseen los ejecutivos.
♣ Variable cuantitativa: Metodología para la medición del impacto de la capacitación.
IV. Amplitud
La amplitud se refiere a la participación del docente en las decisiones académicas o escolares. Existen dos diferentes niveles: macro educativo y micro educativo.
“En el macro-educativo se toman decisiones de carácter político general y en el nivel micro-educativo, se refiere a las decisiones que afectan el funcionamiento del establecimiento escolar”. (Tedesco, J., s.f, p. 17).
Éste proyecto de tesis tiene un planteamiento micro-educativo, en el que se resalta la importancia de lo psicológico (proceso cognitivo) y pedagógico (modelo de enseñanza), enfocado en la investigación del impacto de la capacitación en el personal ejecutivo de una empresa localizada en Cozumel, Quintana Roo, México.
V. Beneficios
♣ Los participantes contarán con información fidedigna respecto a sus competencias gerenciales básicas actuales.
♣ El personal tendrá la oportunidad de capacitarse y profesionalizarse con base a potencialidades individuales identificadas y a las necesidades de la empresa.
♣ La autora de éste documento sostiene que; el desarrollo de las capacidades de los colaboradores incide directamente en la satisfacción de los clientes, por lo que el resultado de la metodología para la medición del impacto del programa de formación gerencial, aportará más elementos para cubrir necesidades y expectativas.
♣ La empresa contará con personal ejecutivo mejor cualificado y calificado para atender los requerimientos y exigencias que se presenten.
♣ La empresa, instituciones educativas y organizaciones en general podrán diseñar y/o adaptar los instrumentos de evaluación que coadyuven en la mejora del desempeño individual a nivel personal, profesional y organizacional.
VI. Instrumentos de evaluación
Para recabar la información se utilizan distintos instrumentos de evaluación: al inicio, durante y al final del proceso:
Cualitativos:
a) Evaluación de competencias gerenciales de 360 grados, observable en la figura 3.4 del capítulo III de éste documento.
b) Lista de cotejo, observable en la figura 3.5 del capítulo III de éste documento.
c) Guía de entrevista individual, observable en la figura 3.6 del capítulo III de éste documento.
Cuantitativos:
a) Rúbrica de evaluación de cursos, observable en la figura 3.7 del capítulo III de éste documento.
VII. Metodología sugerida
La metodología para la medición del impacto del programa de formación en la empresa Operadora Palancar SA de CV, en Cozumel, Quintana Roo, México, se apoya en cuatro componentes: 1) pedagógico, 2) filosófico, 3) social y 4) evaluativo y se desarrolla en tres fases: 1) fase de diagnóstico, 2) fase de aplicación y 3) fase de resultados.
Los componentes que conforman la metodología resaltan la importancia del aspecto educativo, a través de un esquema que permite visualizar el desarrollo paulatino de las competencias individuales por medio de la influencia social (específicamente contexto laboral).
Las fases de la metodología se fundamentan con base en las cuatro fases señaladas por Bohlander, Snell y Sherman (2001), citado en Reyes, L., (2010) e integradas de la siguiente manera:
1. Fase de diagnóstico: Se encuentran el perfil del puesto de gerente de joyería, diagnóstico de necesidades de capacitación y el programa de formación gerencial.
2. Fase de aplicación: Se encuentran los resultados de los cinco pasos de la metodología: 1) evaluación de competencias gerenciales de 360 grados, 2) observación en el área de trabajo, 3) entrevista individual, 4) rúbrica de evaluación de programas de capacitación y 5) planeación y seguimiento a través del plan de desarrollo profesional de competencias gerenciales.
3. Fase de resultados: Se encuentra la información obtenida en la primera y segunda evaluación de competencias gerenciales de 360 grados aplicada en el mes de marzo del 2012 y en el mes de mayo del 2013 respectivamente, la lista de cotejo y entrevista individual de cada sujeto, beneficios obtenidos y recomendaciones finales a la empresa.