Capítulo 21

JEFFREY KATZENBERG

«Hacer lo imposible es bastante divertido», declaró en una ocasión Walt Disney. Aquel era el tipo de actitud que atraía a Jobs. Admiraba la obsesión de Disney por el detalle y el diseño, y sentía que había una simbiosis natural entre Pixar y el estudio cinematográfico fundado por aquel hombre.

Pero, además, la Walt Disney Company había obtenido una licencia de uso para el CAPS de Pixar, y aquello la convertía en el mayor cliente de los ordenadores de la empresa. Un día, Jeff Katzenberg, jefe del departamento de películas de Disney, invitó a Jobs a que visitara los estudios Burbank para ver la tecnología en funcionamiento. Mientras los empleados de Disney le enseñaban las instalaciones, Jobs se giró hacia Katzenberg y le preguntó: «¿Estáis contentos en Disney con Pixar?». Con gran entusiasmo, Katzenberg contestó que así era. Entonces Jobs preguntó: «¿Creéis que en Pixar están contentos con Disney?». Katzenberg respondió que esperaba que así fuera. «Pues no lo estamos —anunció Jobs—. Queremos hacer una película con vosotros. Eso sí que nos pondría contentos».

Katzenberg estaba dispuesto a intentarlo. Admiraba los cortometrajes animados de John Lasseter y había intentado, sin éxito, conseguir que regresara a Disney, así que invitó al equipo de Pixar a reunirse con él para discutir la posibilidad de colaborar en una película. Cuando Catmull, Jobs y Lasseter se sentaron en la mesa de conferencias, Katzenberg se mostró directo. «John, ya que no vas a venir a trabajar para mí —comenzó, mirando a Lasseter—, voy a intentar que la cosa funcione así».

Al igual que la compañía Disney compartía algunas características con Pixar, Katzenberg también tenía rasgos en común con Jobs. Ambos podían ser encantadores cuando querían y mostrarse agresivos (o peor) cuando aquello convenía a sus intereses y a su estado de ánimo. Alvy Ray Smith, que estaba a punto de abandonar Pixar, se encontraba en la reunión. «Me impresionó observar que Katzenberg y Jobs se parecían mucho —recordaba—. Eran tiranos con un sorprendente don para la oratoria». Katzenberg era maravillosamente consciente de su propia habilidad. «Todo el mundo cree que soy un tirano —le dijo al equipo de Pixar—, y soy un tirano, pero normalmente tengo la razón». Es fácil imaginar a Jobs realizando la misma afirmación.

Como corresponde a dos hombres de igual carácter, las negociaciones entre Katzenberg y Jobs se prolongaron durante meses. Katzenberg insistía en que Disney tuviera derecho a acceder a la tecnología patentada por Pixar para producir animación en tres dimensiones. Jobs se negó, y acabó ganando aquella discusión. Él, por su parte, tenía sus propias exigencias: quería que Pixar tuviera la propiedad parcial de la película y de sus personajes y que compartiera el control de los derechos de los videojuegos y sus secuelas. «Si eso es lo que quieres —respondió Katzenberg—, dejamos aquí la conversación y puedes marcharte». Jobs se quedó y cedió en aquel asunto.

Lasseter observaba fascinado aquel toma y daca entre los dos enjutos y nerviosos ejecutivos. «Estaba alucinado viendo como Steve y Jeffrey se enzarzaban en la discusión —recordaba—. Era como un combate de esgrima. Los dos eran unos maestros». Sin embargo, Katzenberg acudió al enfrentamiento con un sable y Jobs, con un simple florete. Pixar se encontraba al borde de la bancarrota y necesitaba llegar a un acuerdo con Disney con mucha mayor urgencia que al contrario. Además, Disney podía permitirse costear todo el proyecto y Pixar no. El resultado fue un acuerdo alcanzado en mayo de 1991 según el cual Disney sería dueño de todos los derechos de la película y sus personajes, le entregaría a Pixar en torno al 12,5% de los ingresos por venta de entradas de cine, mantendría el control creativo del proyecto, podría cancelar la película en cualquier momento a cambio de tan solo una pequeña penalización, tendría la opción (pero no la obligación) de producir las dos siguientes películas de Pixar y, por último, tendría el derecho de crear (con o sin Pixar) secuelas con los personajes de la película.

La idea que presentó John Lasseter se titulaba Toy Story. Se basaba en la idea, compartida por Jobs, de que los objetos tienen una esencia propia, un propósito para el que fueron creados. Si el objeto tuviera sentimientos, estos girarían en torno a su deseo de cumplir con su cometido. El objetivo de un vaso, por ejemplo, es contener agua; si tuviera sentimientos, sería feliz cuando estuviera lleno y se pondría triste al vaciarse. La esencia de una pantalla de ordenador es interactuar con un ser humano. La esencia de un monociclo es que lo utilicen en un circo. En cuanto a los juguetes, su propósito es que los niños jueguen con ellos, y por lo tanto su miedo existencial es el de verse apartados o sustituidos por juguetes más nuevos. Así pues, una película sobre la amistad en la que se unieran un juguete viejo y clásico con uno nuevo y brillante contaría con una esencia puramente dramática, especialmente cuando la acción se desarrolle en torno a la separación entre los juguetes y su niño. Así rezaba el texto previo al guión: «Todo el mundo ha pasado por la traumática experiencia infantil de perder un juguete. Nuestra historia arranca desde el punto de vista del juguete, que pierde y trata de recuperar la única cosa que le importa: que los niños jueguen con él. Esta razón fundamenta la existencia de todos los juguetes, y es la base emocional de su propio ser».

Los dos personajes principales pasaron por muchas modificaciones hasta acabar como Buzz Lightyear y Woody. Cada dos semanas aproximadamente, Lasseter y su equipo ponían en común su conjunto de guiones o secuencias más reciente para mostrárselo a la gente de Disney. En las primeras pruebas cinematográficas, Pixar demostró la sorprendente tecnología con la que contaban produciendo, por ejemplo, una escena en la que Woody correteaba sobre un tocador mientras la luz que entraba a través de unas persianas proyectaba sombras sobre su camisa de cuadros. Era un efecto que habría sido prácticamente imposible de dibujar a mano.

Impresionar a Disney con el argumento, sin embargo, resultó más difícil. En cada una de las presentaciones de Pixar, Katzenberg rechazaba gran parte del guión y exponía a gritos toda una serie de comentarios y apuntes detallados. Una cuadrilla de esbirros con cuadernos andaba siempre cerca para asegurarse de que cada sugerencia y capricho expuesto por Katzenberg recibiera un seguimiento posterior.

La gran contribución de Katzenberg fue añadir más intensidad a los dos personajes principales. Aseguró que, aunque se tratara de una película animada sobre juguetes titulada Toy Story, no tenía por qué estar dirigida únicamente a los niños. «Al principio no había ningún drama, no había una historia real ni conflicto alguno —recordaba Katzenberg—. El argumento carecía de fuerza». Sugirió que Lasseter viera algunas películas clásicas de parejas, como Fugitivos y Límite: 48 horas, en las que dos personajes con personalidades diferentes se ven obligados a permanecer juntos y tienen que establecer una relación. Además, siguió presionando para conseguir más «intensidad», y aquello significaba que había que hacer que el personaje de Woody fuera más celoso, mezquino y beligerante con Buzz, el nuevo intruso del baúl de los juguetes. «Vivimos en un mundo donde el juguete grande se come al chico», afirmaba Woody en una escena tras tirar a Buzz por una ventana.

Después de varias rondas de apuntes de Katzenberg y otros ejecutivos de Disney, Woody había perdido casi todo su encanto. En una escena arroja a los otros juguetes fuera de la cama y le ordena a Slinky que venga a ayudarlo. Cuando el perro se muestra dubitativo, Woody le espeta: «¿Quién te dijo que tu trabajo consistiera en pensar, muellesalchicha?». En ese instante, Slinky hace una pregunta que el equipo de Pixar pronto pasó a plantearse también: «¿Por qué da tanto miedo ese vaquero?». Tal y como exclamóTom Hanks, que había sido contratado para darle voz a Woody: «¡Este tío es un capullo rematado!».

¡CORTEN!

Lasseter y su equipo de Pixar ya tenían la primera mitad de la película lista para su proyección en noviembre de 1993, así que la llevaron a Burbank para mostrársela a Katzenberg y otros ejecutivos de Disney. Uno de ellos, Peter Schneider, el jefe de largometrajes de animación, nunca había sido especialmente partidario de la idea de Katzenberg de permitir que gente externa a la compañía produjese dibujos animados para Disney. Schneider aseguró que aquellas secuencias eran muy confusas y ordenó que se interrumpiera la producción. Katzenberg estuvo de acuerdo. «¿Por qué el resultado es tan malo?», le preguntó a un compañero suyo, Tom Schumacher. «Porque ha dejado de ser su película», contestó él con rotundidad. Después explicó aquella respuesta: «Estaban siguiendo las indicaciones de Jeffrey Katzenberg, y el proyecto se había apartado completamente de su rumbo».

Lasseter se dio cuenta de que Schumacher tenía razón. «Yo estaba allí sentado y me sentía muy avergonzado al ver lo que se proyectaba en la pantalla —recordaba—. Era una historia llena de los personajes más infelices y mezquinos que hubiera visto nunca». Le pidió a Disney la oportunidad de regresar a Pixar y trabajar en una nueva versión del guión.

Jobs había adoptado el papel de coproductor ejecutivo de la película junto con Ed Catmull, pero no se involucró demasiado en el proceso creativo. En vista de su tendencia a controlarlo todo, especialmente en lo referente a asuntos de diseño y estilo, aquella contención era una buena muestra del respeto que sentía por Lasseter y los otros artistas de Pixar, pero también de la capacidad de Lasseter y Catmull para mantenerlo controlado. Sin embargo, sí que colaboró en la gestión de las relaciones con Disney, y el equipo de Pixar apreciaba aquel gesto. Cuando Katzenberg y Schneider detuvieron la producción de Toy Story, Jobs mantuvo a flote el proyecto gracias a sus inversiones personales. Además, se puso de parte de Lasseter ante Katzenberg. «Él había puesto Toy Story patas arriba —señaló Jobs después—. Quería que Woody fuera el malo de la película, y cuando detuvo la producción puede decirse que conseguimos apartarlo un poco del proyecto. Nos dijimos: “Esto no es lo que queremos”, y lo hicimos tal y como siempre habíamos querido».

El equipo de Pixar regresó con un nuevo guión tres meses más tarde. El personaje de Woody había pasado de ser el tiránico jefe de los otros juguetes de Andy a convertirse en su sabio líder. Los celos ante la llegada de Buzz Lightyear se presentaron bajo una luz más comprensiva, al compás de una canción de Randy Newman titulada «Strange Things» («Cosas extrañas»). La escena en la que Woody tira a Buzz por la ventana se reescribió para hacer que la caída de Buzz fuera el resultado de un accidente desencadenado por una serie de maniobras iniciadas por Woody y en las que participaba (en homenaje al primer cortometraje de Lasseter) un flexo de la marca Luxo. Katzenberg y sus compañeros dieron luz verde a aquel nuevo enfoque, y en febrero de 1994 la película había vuelto a la fase de producción.

Katzenberg había quedado impresionado por la voluntad de Jobs de mantener controlados los gastos. «Incluso en las primeras etapas de la preparación del presupuesto, Steve era muy consciente de los costes de todo aquello y estaba dispuesto a que todo fuera lo más eficiente posible», afirmó. Sin embargo, el proyecto de producción de 17 millones de dólares aprobado por Disney estaba resultando ser insuficiente, especialmente tras la gran revisión que tuvieron que realizar después de que Katzenberg los hubiera forzado a hacer que Woody fuera demasiado «intenso», así que Jobs exigió más dinero para poder acabar correctamente la película. «Mira, hicimos un trato —le contestó Katzenberg—. Os dimos el control del proyecto y vosotros accedisteis a hacerlo por la cantidad que os ofrecimos». Jobs se puso furioso. Se dedicó a llamarlo por teléfono o a ir a visitarlo, y se mostró, en palabras de Katzenberg, «tan salvajemente implacable como solo Jobs puede mostrarse». Jobs insistía en que Disney debía hacerse cargo de los costes adicionales porque Katzenberg había destrozado de tal manera el concepto original que hacía falta un trabajo extra para devolver las cosas a su estado primigenio. «¡Espera un momento! —repuso Katzenberg—. Nosotros os estábamos ayudando. Os aprovechasteis de nuestra ayuda creativa, y ahora quieres que os paguemos por ella». Era un caso de dos obsesos del control discutiendo por ver quién le había hecho un favor a quién.

Ed Catmull, siempre más diplomático que Jobs, fue capaz de arreglar las cosas. «Yo tenía una imagen de Jeffrey mucho más positiva que algunos otros colaboradores de la película», comentó. Sin embargo, el incidente impulsó a Jobs a planear cómo conseguir de cara al futuro una mayor influencia frente a Disney. No le gustaba ser un mero contratista, quería estar al mando. Aquello significaba que Pixar iba a tener que conseguir su propia financiación en el futuro, y por tanto necesitarían un nuevo acuerdo con Disney.

A medida que la película progresaba, Jobs se fue entusiasmando cada vez más con ella. Había estado hablando con varias empresas —desde la compañía de tarjetas de felicitación Hallmark hasta Microsoft— sobre la posible venta de Pixar, pero ver a Woody y a Buzz cobrar vida le hizo darse cuenta de que quizá estaban a punto de transformar toda la industria cinematográfica. A medida que las escenas de la película iban quedando acabadas, las veía una y otra vez y llevaba amigos a casa para compartir con ellos su nueva pasión. «No sabría decirte el número de versiones de Toy Story que vi antes de su estreno en los cines —comentó Larry Ellison—. Aquello se convirtió en una especie de tortura. Iba a casa de Steve y veía la última mejora del diez por ciento de las secuencias. Él estaba obsesionado con que todo saliera bien, tanto la historia como la tecnología, y no quedaba satisfecho con nada que no fuera la perfección absoluta».

Su intuición de que las inversiones en Pixar podían resultar beneficiosas se vio reforzada cuando Disney lo invitó a asistir a la gala del preestreno para la prensa de algunas escenas de Pocahontas en enero de 1995, celebrada en una carpa instalada en el Central Park de Nueva York. En el acto, el consejero delegado de Disney, Michael Eisner, anunció que Pocahontas iba a estrenarse ante cien mil personas en pantallas de veinticinco metros de alto situadas en la gran extensión de césped conocida como «Great Lawn» de Central Park. Jobs era un maestro en el arte del espectáculo que sabía cómo organizar grandes estrenos, pero incluso él quedó sorprendido ante aquel plan. La gran frase de Buzz Lightyear —«¡Hasta el infinito y más allá!»— de pronto parecía estar a la altura de las circunstancias.

Jobs pensó que el estreno de Toy Story en noviembre sería la ocasión perfecta para sacar Pixar a Bolsa. Incluso los banqueros de inversiones, siempre expectantes por lo general, se mostraron dubitativos y aseguraron que era imposible. Pixar había pasado cinco años desangrándose económicamente. Sin embargo, Jobs lo tenía claro. «Yo estaba preocupado y sugerí que esperásemos hasta nuestra segunda película —recordaba Lasseter—. Steve pasó por alto mi petición con el argumento de que necesitábamos la inyección de capital para poder invertir la mitad en nuestras propias películas y así renegociar el acuerdo con Disney».

¡HASTA EL INFINITO!

Hubo dos estrenos de Toy Story en noviembre de 1995. Disney organizó uno de ellos en El Capitan, una gran sala clásica de Los Ángeles, y construyó una atracción de feria en la que aparecían los personajes de la película. Pixar recibió un puñado de entradas, pero la velada y la lista de invitados célebres corrían principalmente a cargo de la producción de Disney. Jobs ni siquiera asistió. En vez de eso, alquiló para la noche siguiente el Regency, un teatro similar de San Francisco, y allí celebró su propio estreno. En lugar de Tom Hanks y Steve Martin, los invitados fueron personajes famosos de Silicon Valley: Larry Ellison, Andy Grove, Scott McNealy y, por supuesto, Steve Jobs. Aquel era un espectáculo claramente orquestado por Jobs, y fue él quien salió al escenario, y no Lasseter, para presentar la película.

Los estrenos organizados en competencia ponían de relieve un enconado debate. ¿Era Toy Story una película de Disney o de Pixar? ¿Era Pixar simplemente un proveedor de animación que ayudaba a Disney a crear películas? ¿O era Disney un simple distribuidor y publicista que ayudaba a Pixar a presentar sus creaciones? La respuesta correcta se encontraba en algún punto intermedio. La cuestión debería ser si los egos involucrados, principalmente los de Michael Eisner y Steve Jobs, podían mantener una asociación de aquel tipo.

Las apuestas subieron todavía más cuando Toy Story resultó ser un éxito arrollador ante la crítica y el público. Recuperó todas las inversiones realizadas en el primer fin de semana, con unos ingresos en Estados Unidos de 30 millones de dólares, y siguió ganando espectadores hasta convertirse en la película más taquillera del año —por encima de Batman Forever y Apollo 13—, con unos ingresos a escala nacional de 192 millones de dólares y un total de 362 millones de dólares recaudados en todo el mundo. Según Rotten Tomatoes, el sitio web de críticas cinematográficas, el ciento por ciento de las 73 críticas publicadas ofrecían un resultado favorable. Richard Corliss, de Time, la denominó «la comedia más innovadora del año»; David Ansen, de Newsweek, escribió que era una «maravilla», y Janet Maslin, del New York Times, se la recomendaba tanto a niños como a adultos por ser «una obra de ingenio increíble, en la línea de las mejores películas de Disney para ambos públicos».

El único problema para Jobs era que críticos como Maslin hablaban de las «películas de Disney» y no del surgimiento de Pixar. De hecho, su crítica ni siquiera mencionaba a su empresa. Jobs sabía que debía cambiar aquella percepción. Cuando John Lasseter y él aparecieron en el programa de entrevistas de Charlie Rose, Jobs subrayó que Toy Story era una película de Pixar, e incluso trató de poner de manifiesto el carácter histórico del nacimiento de un nuevo estudio cinematográfico. «Desde que se estrenó Blancanieves, los principales estudios han tratado de entrar en el negocio de la animación, y hasta el momento Disney era el único que había conseguido producir con éxito un largometraje de dibujos animados —le dijo a Rose—. Ahora, Pixar se ha convertido en el segundo estudio en lograrlo».

Jobs se esforzó por presentar a Disney como el mero distribuidor de una película de Pixar. «No hacía más que decir: “Nosotros, los de Pixar, somos los auténticos creadores, y vosotros, los de Disney, sois una mierda” —recordaba Michael Eisner—, pero fuimos nosotros quienes logramos que Toy Story saliera adelante. Nosotros ayudamos a darle forma a la película y reunimos a todos nuestros departamentos, desde los publicistas hasta Disney Channel, para que fuera un éxito». Jobs llegó a la conclusión de que el tema fundamental —¿de quién era la película?— tendría que resolverse mediante un contrato y no a través de una guerra dialéctica. «Tras el éxito de Toy Story —comentó—, me di cuenta de que necesitábamos llegar a un nuevo acuerdo con Disney si queríamos llegar a crear un estudio y no limitarnos a trabajar para el mejor postor». Sin embargo, para poder hablar con Disney en condiciones de igualdad, Pixar necesitaba aportar más dinero a la negociación. Para eso hacía falta una buena oferta pública de venta.

La salida a Bolsa tuvo lugar exactamente una semana después del estreno de Toy Story. Jobs se lo había jugado todo al éxito de una película, y la arriesgada apuesta había resultado rentable. Y mucho. Como ocurrió con la oferta pública de venta de Apple, se planeó una celebración en el despacho del líder de la emisión en San Francisco a las siete de la mañana, cuando las acciones iban a ponerse en venta. El plan original era fijar el precio de las primeras a unos 14 dólares, para asegurarse de que se venderían. Jobs insistió en darles un valor de 22 dólares, lo que supondría más dinero para la compañía si la oferta tenía éxito. Lo tuvo, y superó hasta las más optimistas expectativas. Superó a Netscape como la oferta pública de venta más grande del año. En la primera media hora, las acciones subieron hasta los 45 dólares, y hubo que retrasar las transacciones porque había demasiadas órdenes de compra. Y siguió subiendo hasta los 49 dólares antes de regresar, al final de la jornada, hasta los 39 dólares.

A principios de aquel año, Jobs había estado tratando de encontrar un comprador para Pixar que le permitiera simplemente recuperar los 50 millones de dólares invertidos. Al final de aquel día, las acciones que había conservado (el 80% de la compañía) estaban valoradas en una cifra veinte veces superior a la invertida, la increíble suma de 1.200 millones de dólares. Aquello era unas cinco veces más de lo que había ganado cuando Apple salió a Bolsa en 1980. Sin embargo, Jobs le dijo a John Markoff, del New York Times, que el dinero no significaba demasiado para él. «No hay un yate en mi futuro ideal —declaró—. Nunca me metí en esto por el dinero».

El éxito de la salida a Bolsa significaba que Pixar ya no tendría que depender de Disney para financiar sus propias películas. Aquel era el argumento que Jobs quería. «Como ahora podíamos financiar la mitad del coste de nuestras películas, yo podía exigir la mitad de los beneficios —recordaba—. Pero lo más importante para mí era que se compartiera el protagonismo. Iban a ser películas de Pixar tanto como de Disney».

Jobs tomó un avión para ir a comer con Eisner, que se quedó pasmado ante su audacia. Habían firmado un acuerdo por tres películas, y Pixar solo había hecho una. Si aquello era la guerra, los dos bandos poseían la bomba atómica. Katzenberg había abandonado Disney tras una violenta ruptura con Eisner, para convertirse en uno de los fundadores, junto con Steven Spielberg y David Geffen, de DreamWorks SKG. Jobs anunció que si Eisner no estaba dispuesto a llegar a un nuevo acuerdo con Pixar, entonces Pixar se buscaría otro estudio, como por ejemplo el de Katzenberg, en cuanto hubieran cumplido con su compromiso de crear tres películas. La baza de Eisner era la amenaza de que, si aquello ocurría, Disney crearía sus propias secuelas de Toy Story, utilizando a Woody, Buzz y los demás personajes creados por Lasseter. «Eso habría sido como violar a nuestros hijos —recordó después Jobs—. John se puso a llorar al imaginarse esa posibilidad».

Así pues, tras no poco esfuerzo llegaron a un pacto. Eisner accedió a permitir que Pixar invirtiera la mitad del dinero que costaran las siguientes películas y que, a cambio, se quedara con la mitad de los beneficios. «No pensó que pudiéramos cosechar muchos éxitos, así que creyó estar ahorrándose algo de dinero —comentó Jobs—. Al final, aquello fue estupendo para nosotros, porque Pixar estrenó diez taquillazos seguidos». También accedieron a compartir la autoría, aunque para definir los detalles hizo falta regatear mucho. Eisner recordaba: «En mi opinión, era una película de Disney, así que había que comenzar con la frase “Disney presenta…”, pero acabé por ceder —recordaba Eisner—. Comenzamos a negociar qué tamaño iban a tener las letras de Disney y cuál las de Pixar, como si fuéramos niños de cuatro años». Sin embargo, a comienzos de 1997 alcanzaron un acuerdo —para producir cinco películas a lo largo de los siguientes diez años—, e incluso se despidieron amigablemente, al menos por el momento. «Eisner se mostró justo y razonable conmigo en aquel momento —declaró Jobs posteriormente—. No obstante, a lo largo de la década siguiente llegué a la conclusión de que era un hombre siniestro».

En una carta dirigida a los accionistas de Pixar, Jobs explicó que haber conseguido el derecho a compartir la autoría con Disney en todas las películas —así como en la publicidad y los juguetes asociados— era el aspecto más importante del trato. «Queremos que Pixar se convierta en una marca con el mismo nivel de confianza que Disney —escribió—. Sin embargo, para que Pixar pueda ganarse esa confianza, los consumidores deben ser conscientes de que es Pixar quien crea las películas». Jobs fue conocido durante su carrera por crear grandes productos, pero igualmente importante era su habilidad para formar grandes compañías con valiosas marcas. Y, de hecho, creó dos de las mejores de su época: Apple y Pixar.