Capítulo 19

EL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA DE LUCASFILM

Durante el verano de 1985, durante la época en que Jobs estaba perdiendo el control sobre Apple, fue a dar un paseo con Alan Kay, antiguo miembro del equipo del Xerox PARC y por aquel entonces socio de la empresa de la manzana. Kay sabía de la posición de Jobs a medio camino entre la creatividad y la tecnología, así que le sugirió que fueran a visitar a un amigo suyo, Ed Catmull, que dirigía el departamento de informática en los estudios cinematográficos de George Lucas. Alquilaron una limusina y llegaron a Marin County, en los límites del Rancho Skywalker propiedad de Lucas, donde se encontraba la sede del pequeño departamento de informática de Catmull. «Me quedé anonadado, y a la vuelta traté de convencer a Sculley de que lo comprara para la compañía —recordaba Jobs—, pero la gente que dirigía Apple no estaba interesada, y en cualquier caso parecían demasiado ocupados tratando de echarme».

El departamento de informática de Lucasfilm se componía de dos elementos fundamentales: por una parte, estaban desarrollando un ordenador a medida que podía digitalizar las secuencias rodadas e integrar en ellas novedosos efectos especiales, y también contaban con un grupo de animadores informáticos preparando cortometrajes, como por ejemplo Las aventuras de André y Wally B., que había lanzado a la fama a su director, John Lasseter, cuando se proyectó en un festival en 1984. Lucas, que ya había completado la primera trilogía de La guerra de las galaxias, se hallaba inmerso en un divorcio conflictivo y necesitaba liquidar aquel departamento, así que le dijo a Catmull que encontrara un comprador lo antes posible.

Después de que algunos candidatos se echaran atrás en el otoño de 1985, Catmull y el otro cofundador, Alvy Ray Smith, decidieron buscar inversores para poder comprar el departamento ellos mismos, así que llamaron a Jobs, concertaron otra reunión y acudieron a su casa de Woodside. Tras desahogarse un rato acerca de la perfidia e imbecilidad de Sculley, Jobs se ofreció a comprar todos los derechos de aquella división de Lucasfilm. Catmull y Smith se resistieron. Querían un inversor principal, no un nuevo propietario. Sin embargo, pronto quedó claro que podían llegar a un término medio: Jobs compraría una participación mayoritaria y actuaría como presidente, pero Catmull y Smith serían los encargados de la dirección.

«Quería comprarla porque estaba muy interesado en los gráficos por ordenador —recordó Jobs posteriormente—. Cuando vi a los informáticos de Lucasfilm, me di cuenta de que estaban muy avanzados en su mezcla de arte y tecnología, algo que siempre me ha llamado la atención». Jobs sabía que los ordenadores lograrían en pocos años volverse cien veces más potentes, y creía que aquello podría permitir enormes avances en el campo de la animación, con gráficos realistas en tres dimensiones. «El grupo de Lucas se enfrentaba a problemas que requerían una enorme potencia de procesamiento, y me di cuenta de que la evolución de la historia tendería a jugar en su favor. Me gustan ese tipo de tendencias».

Jobs se ofreció a pagarle a Lucas cinco millones de dólares y a invertir otros cinco millones para convertir el departamento en una compañía independiente. Aquello era mucho menos de lo que Lucas había estado pidiendo, pero Jobs llegó en el momento justo. Decidieron llegar a un acuerdo. Al director financiero de Lucasfilm le pareció que Jobs era arrogante e irritable, así que cuando llegó la hora de reunir a todos los interesados, le dijo a Catmull: «Tenemos que establecer una jerarquía adecuada». El plan era reunir a todo el mundo en una sala con Jobs, y entonces el director financiero llegaría algo después para dejar claro que él era la persona encargada de dirigir la reunión. «Sin embargo, ocurrió algo curioso —recordaba Catmull—. La reunión comenzó a la hora prevista sin la presencia del director financiero y, para cuando este entró en la sala, Steve ya se había hecho con el control de la situación».

Jobs solo se reunió en una ocasión con George Lucas, quien le advirtió de que la gente de aquel departamento estaba más preocupada por crear películas de animación que por fabricar ordenadores. «Estos chicos están obsesionados con la animación», le dijo Lucas. Según él mismo recordaba, «le avisé de que aquel era todo el plan de Ed y John. Creo que en el fondo compró la empresa porque también era su plan».

Llegaron al acuerdo definitivo en enero de 1986. En él se especificaba que, a cambio de su inversión de diez millones de dólares, Jobs sería el dueño del 70% de la compañía, mientras que el resto de las participaciones se distribuían entre Ed Catmull, Alvy Ray Smith y los otros treinta y ocho empleados fundadores, incluida la recepcionista. El elemento de hardware más importante de aquel departamento era un ordenador llamado «Pixar Image Computer», y la nueva empresa tomó su nombre de él. El último punto que tuvieron que acordar fue el lugar de la firma: Jobs quería hacerlo en su despacho de NeXT, y los trabajadores de Lucasfilm preferían que fuera en el rancho Skywalker. Al final llegaron a una solución de compromiso y se reunieron en un bufete de abogados de San Francisco.

Durante un tiempo, Jobs dejó que Catmull y Smith dirigieran Pixar sin interferir demasiado. Aproximadamente cada mes celebraban una reunión del consejo, normalmente en la sede de NeXT, donde Jobs se centraba principalmente en la economía y la estrategia empresarial. Sin embargo, debido a su personalidad y a sus instintos controladores, Jobs pronto se encontró desempeñando una función bastante más influyente, sin duda mucho más de lo que Catmull y Smith habían esperado. Presentó un torrente de ideas —algunas razonables, otras absurdas— sobre el potencial del hardware y del software de Pixar. Además, en sus visitas ocasionales a las oficinas de Pixar, se convirtió en una presencia inspiradora. «Yo me eduqué en la fe de la Iglesia baptista del Sur, y allí celebrábamos reuniones evangelizadoras con predicadores fascinantes aunque corruptos —afirmó Alvy Ray Smith—. Steve tiene la misma habilidad: el poder del habla y la red de palabras que atrapan a la gente. Fuimos conscientes de ello durante las reuniones del consejo, así que desarrollamos un sistema de señales (rascarnos la nariz o tirarnos de una oreja) para indicar que alguien había quedado atrapado en el campo de distorsión de Steve y necesitaba que lo devolvieran a la realidad».

Jobs siempre había apreciado la virtud de integrar el hardware y el software, que es lo que Pixar había hecho con su ordenador principal y su software de generación de imágenes. De hecho, Pixar incluía un tercer elemento: también producía contenidos muy interesantes, como películas de animación y gráficos animados. Los tres elementos se beneficiaron de la combinación que Jobs ofrecía de creatividad artística y afición tecnológica. «La gente de Silicon Valley no respeta en realidad a los personajes creativos de Hollywood, y en Hollywood creen que los encargados de la tecnología son gente a la que basta con contratar y a la que no necesitas ver —declaró después Jobs—. Pixar era un lugar en el que se respetaban ambas culturas».

En un primer momento, se suponía que los ingresos iban a llegar desde la sección de hardware. El ordenador que dio nombre a la empresa, el Pixar Image Computer, se vendió por 125.000 dólares. Los principales clientes eran animadores y diseñadores gráficos, pero la máquina encontró pronto su lugar en los mercados especializados de la industria médica (los datos de las tomografías axiales computerizadas podían transformarse en imágenes tridimensionales) y de los servicios de inteligencia (para crear imágenes a partir de los vuelos de reconocimiento y de los satélites). Debido a las ventas realizadas a la Agencia Nacional de Seguridad estadounidense, Jobs tuvo que conseguir un pase de seguridad, tarea que debió de parecerle divertida al agente del FBI a quien le correspondió investigarlo. Hubo un punto, según cuenta un directivo de Pixar, en que el investigador le pidió a Jobs que repasara las preguntas sobre el uso de drogas, y Jobs respondió con sinceridad y sin tapujos. Utilizaba frases como «la última vez que consumí eso…», aunque a veces podía contestar que no, que nunca había llegado a probar una droga en particular.

Jobs insistió en que Pixar construyera una versión más económica del ordenador que pudiera venderse por unos 30.000 dólares. Insistió en que la diseñara Hartmut Esslinger, a pesar de las protestas de Catmull y Smith, motivadas por los honorarios del alemán. Acabó teniendo el mismo aspecto que el ordenador original de Pixar, un cubo con una muesca circular en el centro de una de las caras, pero también contaba con los finos surcos característicos de Esslinger.

Jobs quería vender los ordenadores de Pixar al mercado de masas, así que hizo que el personal de Pixar abriera oficinas de venta en algunas grandes ciudades —y aprobó el diseño de las mismas—, con la teoría de que la gente creativa pronto descubriría todo tipo de usos para la máquina. «Me parece que los seres humanos son animales creativos capaces de descubrir formas nuevas e inteligentes de utilizar una herramienta nunca imaginada por su inventor —declaró posteriormente—. Pensé que eso es lo que ocurriría con el ordenador de Pixar, igual que había sucedido con el Mac». Sin embargo, aquellos aparatos nunca llegaron a cosechar un gran éxito entre el público general. Costaban demasiado y no había muchas aplicaciones escritas para ellos.

Desde el punto de vista del software, Pixar contaba con un programa de renderizado llamado Reyes (un acrónimo de la expresión en inglés «Crea todo lo que has visto jamás»), que generaba gráficos e imágenes en tres dimensiones. Después de que Jobs se convirtiera en el presidente de la compañía, crearon un nuevo lenguaje y una nueva interfaz —llamados RenderMan— que, según esperaban, se iba a convertir en un estándar para la creación de imágenes tridimensionales, de la misma manera que el PostScript de Adobe había llegado a ser el estándar de la impresión láser.

Al igual que con el hardware, Jobs decidió que debían tratar de encontrar un mercado amplio —en lugar de limitarse a un nicho especializado— para el software que producían. Nunca le atrajo especialmente la idea de centrarse solo en los sectores empresariales o de gama alta. «Se siente muy atraído por los productos de masas —afirmó Pam Kerwin, que fue directora de marketing en Pixar—. Tenía grandes propuestas sobre cómo hacer que RenderMan fuera apto para cualquier usuario. Siempre estaba presentando ideas en las reuniones sobre cómo los consumidores de a pie podrían utilizarlo para crear impresionantes gráficos tridimensionales e imágenes tan realistas como una fotografía». El equipo de Pixar trató de disuadirlo con el argumento de que RenderMan no era tan sencillo de utilizar como, por ejemplo, el Excel o el Adobe Illustrator. Entonces Jobs se acercó a una pizarra y les mostró cómo hacer que resultara más sencillo y cómodo de utilizar. «De pronto todos estábamos asintiendo entusiasmados y diciendo: “¡Sí, sí, va a ser genial!” —comentó Kerwin—. Y entonces se iba y nos quedábamos pensándolo un momento y decíamos: “¿Pero en qué demonios estaba pensando?”. Era tan carismático que casi tenían que desprogramarte después de hablar con él». Por lo visto, el consumidor medio no se moría de ganas de conseguir un programa tan caro que le permitiera crear imágenes tan realistas como fotografías. RenderMan nunca llegó a tener éxito.

Sin embargo, sí que había una compañía ansiosa por automatizar el proceso por el cual los dibujos de los animadores se convierten en imágenes en color para fotogramas en celuloide. Cuando Roy Disney encabezó una revolución en el consejo de administración de la compañía que había fundado su tío Walt, el nuevo consejero delegado, Michael Eisner, le preguntó por la función que quería desempeñar en la empresa. Disney aseguró que le gustaría resucitar el venerable aunque marchito departamento de animación. Una de sus primeras iniciativas consistió en buscar la manera de informatizar el proceso, y Pixar ganó el contrato para ello. Creó un paquete de hardware y software a medida conocido como CAPS, formado a partir de las siglas en inglés de «Sistema de Producción de Animación Informática». Se utilizó por primera vez en 1988 para la escena final de La Sirenita, en la que el rey Tritón se despide de Ariel. Disney compró decenas de ordenadores a Pixar a medida que el CAPS se fue convirtiendo en parte integral de su sistema de producción.

ANIMACIÓN

El apartado de animación digital de Pixar —el grupo que creó los pequeños cortometrajes animados— era en un primer momento un proyecto secundario cuyo objetivo principal radicaba en demostrar el potencial del software y del hardware de la compañía. Estaba dirigido por John Lasseter, un hombre de rostro y actitud angelicales que ocultaban un perfeccionismo artístico a la altura del de Jobs. Lasseter, nacido en Hollywood, adoraba desde niño los dibujos animados de los sábados por la mañana. En su primer año de instituto escribió un informe sobre el libro El arte de la animación, una historia de los Estudios Disney, y en ese momento se dio cuenta de lo que deseaba hacer el resto de su vida.

Cuando acabó el instituto, Lasseter se matriculó en el programa de animación del Instituto de Arte de California, fundado por Walt Disney. Durante su tiempo libre y en verano, investigaba en los archivos de Disney y trabajaba en Disneyland como guía en la atracción del crucero de la selva. Esta última experiencia le enseñó la importancia de controlar los tiempos y el ritmo a la hora de contar una historia, un concepto importante, pero difícil de controlar cuando se crean secuencias animadas, fotograma a fotograma. Ganó el premio Oscar para estudiantes de la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas por el cortometraje que realizó en su penúltimo año de instituto, La dama y la lámpara, que demostraba lo mucho que le debía a largometrajes de Disney como La dama y el vagabundo. En esa película, además, ya dejaba entrever su característico talento para dotar a objetos inanimados, como las lámparas, de una personalidad humana. Tras graduarse, entró a trabajar en el puesto para el que estaba destinado: animador en los Estudios Disney.

El único problema es que aquello no funcionó. «Algunos de los chicos más jóvenes queríamos aportar al arte de la animación la calidad de La guerra de las galaxias, pero no nos daban apenas libertad —recordaba Lasseter—. Aquello me desilusionó, después me vi involucrado en una disputa entre dos jefes, y el jefe de animación me despidió». Así pues, en 1984, Ed Catmull y Alvy Ray Smith pudieron contratarlo para que trabajara en el estudio responsable de la calidad de La guerra de las galaxias, Lucasfilm. No tenían muy claro que George Lucas, ya por entonces preocupado por el coste de su departamento de informática, fuera a aprobar la contratación de un animador a tiempo completo, así que a Lasseter se le dio el título de «diseñador de interfaz».

Cuando Jobs entró en escena, Lasseter y él comenzaron a compartir su pasión por el diseño gráfico. «Yo era el único artista de Pixar, así que conecté con Steve por su sentido del diseño», afirmó. Lasseter era un hombre sociable, alegre y cariñoso que vestía con floridas camisas hawaianas, tenía el despacho abarrotado de juguetes de época y adoraba las hamburguesas con queso. Jobs era un personaje irritable, vegetariano, delgado como un fideo y a quien le gustaban los entornos austeros y despejados. Sin embargo, resultaron estar hechos el uno para el otro. Lasseter entraba en la categoría de los artistas, lo cual lo colocaba en una posición ventajosa dentro del mundo de Jobs, poblado por héroes y capullos. Steve lo trataba con deferencia y estaba realmente impresionado por su talento. Por su parte, Lasseter veía en Jobs un jefe que podía apreciar la calidad artística y que sabía cómo combinarla con la tecnología y el sentido comercial. Y no se equivocaba en su valoración.

Jobs y Catmull decidieron que, para demostrar el potencial de su software y su hardware, sería bueno que Lasseter produjera otro cortometraje animado en 1986 para SIGGRAPH, el congreso anual de gráficos informáticos, donde Las aventuras de André y Wally B. había causado sensación dos años antes. Por entonces, Lasseter estaba renderizando un flexo de la marca Luxo que había en su mesa, y decidió convertirlo en un personaje animado llamado Luxo. El hijo pequeño de un amigo suyo lo inspiró para crear a Luxo Jr., y le mostró algunos fotogramas de prueba a otro animador. Este le rogó que, por favor, contara una historia completa con aquellos personajes, y Lasseter dijo que solo estaba preparando un cortometraje. Entonces el animador le recordó que una historia puede contarse en apenas unos segundos. Lasseter se tomó a pecho aquella lección. Luxo Jr., que acabó teniendo una duración de poco más de dos minutos, contaba la historia de un papá lámpara y un hijo lámpara que se van pasando una pelota hasta que esta explota, para disgusto del pequeño.

Jobs, entusiasmado, se tomó un respiro de las presiones en NeXT para viajar en avión con Lasseter hasta SIGGRAPH, que se celebraba en Dallas en el mes de agosto. «Hacía tanto calor y era tan bochornoso que cuando salimos al exterior el aire nos golpeó como una raqueta de tenis», recordaba Lasseter. Había diez mil personas en aquel congreso, y a Jobs le encantó. La creatividad artística lo llenaba de energía, especialmente cuando iba de la mano de la tecnología.

Había una larga cola para entrar en el auditorio en el que se proyectaban las películas, así que Jobs, poco dispuesto a esperar su turno, engatusó a los allí presentes para pasar el primero. Luxo Jr. recibió una prolongada ovación con el público en pie y fue nombrada la mejor película. «¡Oh, vaya! —exclamó Jobs al final—. Ya lo he pillado, ya entiendo de qué va todo esto». Como él mismo explicó posteriormente, «nuestra película era la única que tenía algo de arte, y no solo buena tecnología. La esencia de Pixar consistía en crear esa combinación, igual que había hecho el Macintosh».

Luxo Jr. recibió una nominación para los Oscar, y Steve voló a Los Ángeles para asistir a la ceremonia. No ganó el premio, pero Jobs se comprometió a producir nuevos cortometrajes animados todos los años, a pesar de que no había grandes motivos empresariales para ello. De hecho, cuando llegaron épocas más duras para Pixar, Jobs era capaz de presidir, sin piedad alguna, reuniones en las que se llevaban a cabo brutales recortes de presupuesto. Entonces Lasseter le pedía que el dinero que acababan de ahorrar se invirtiera en la siguiente película, y él accedía.

«TIN TOY»

No todas las relaciones de Jobs en Pixar fueron tan buenas. Su peor enfrentamiento tuvo lugar con el cofundador y compañero de Catmull, Alvy Ray Smith. Smith, criado en una familia baptista del norte rural de Texas, se convirtió en un hippy de espíritu libre, además de en ingeniero de gráficos informáticos, con una gran complexión, una gran sonrisa y una gran personalidad. Y, algunas veces, un ego a la altura de todo lo demás. «Alvy brilla con luz propia y con colores intensos, tiene una risa agradable y toda una pandilla de admiradores en las conferencias —comentó Pam Kerwin—. Era probable que una personalidad como la de Alvy irritara a Steve. Ambos son visionarios con gran energía y mucho ego. Alvy no estaba tan dispuesto como Ed a hacer las paces y pasar por alto los desaires».

Smith veía a Jobs como alguien cuyo carisma y ego lo habían llevado a abusar de su poder. «Era como uno de esos telepredicadores —afirmó Smith—. Quería controlar a la gente, pero yo no pensaba dejarme esclavizar por él, y por eso chocamos. A Ed se le daba mucho mejor seguirle la corriente». En ocasiones, Jobs reforzaba su poder en una reunión haciendo alguna afirmación escandalosa o directamente falsa al principio de la misma. A Smith le encantaba hacérselo notar: lo acompañaba de una gran carcajada y después de una sonrisilla de suficiencia. Aquello no le granjeó el cariño de Jobs.

Un día, durante una reunión del consejo, Jobs comenzó a regañar a Smith y a otros altos ejecutivos de Pixar porque las placas base acabadas para la nueva versión del Pixar Image Computer llegaban con retraso. En aquel momento, NeXT también llevaba mucho retraso en la finalización de sus propias placas base, y Smith lo puso de manifiesto. «Eh, vosotros tenéis un retraso todavía mayor con vuestras placas del NeXT, así que deja de presionarnos». Jobs se puso hecho una furia o, según las palabras de Smith, «perdió la linealidad». Cuando Smith se sentía atacado o en medio de un enfrentamiento, tendía a recuperar su acento del sudoeste. Jobs comenzó a parodiarlo con su estilo sarcástico. «Aquella era una táctica de matón de colegio, y exploté con todo lo que tenía —recordaba Smith—. Antes de darme cuenta, estábamos encarados el uno con el otro, a escasos centímetros de distancia, gritándonos sin parar».

Jobs era muy posesivo con el control de la pizarra durante las reuniones, así que el fornido Smith lo apartó de un empujón y comenzó a escribir en ella. «¡No puedes hacer eso!», gritó Jobs. «¿Cómo? —respondió Smith—. ¿Qué no puedo escribir en tu pizarra? Y una mierda». En aquel momento, Jobs salió enfurecido de la sala.

Smith terminó dimitiendo para formar una nueva compañía que crease un software de dibujo digital y edición de imágenes. Jobs le negó el permiso para utilizar algunos de los códigos que había creado mientras trabajaba en Pixar, lo que inflamó aún más su enemistad. «Alvy acabó por obtener lo que necesitaba —afirmó Catmull—, pero estuvo muy estresado durante un año y contrajo una infección pulmonar». Al final, todo salió bastante bien; Microsoft acabó comprando la empresa de Smith, lo que le confería la distinción de haber creado una compañía vendida a Jobs y otra vendida a Gates.

Jobs, un hombre con malas pulgas incluso en sus mejores momentos, se volvió particularmente insufrible cuando quedó claro que las tres vías de actuación de Pixar —hardware, software y contenidos animados— estaban perdiendo dinero. «Tenía una serie de planes, y al final tuve que seguir invirtiendo dinero», recordaba. Puso el grito en el cielo, pero después firmó el cheque. Lo habían despedido de Apple y estaba al borde del desastre en NeXT; no podía permitirse un tercer fracaso.

Para recortar las pérdidas, ordenó una serie de despidos en todos los niveles de la plantilla, y los llevó a cabo con su característico síndrome de deficiencia de empatía. Tal y como lo describió Pam Kerwit, no tenía «la capacidad emocional ni económica para portarse como una persona decente con aquellos a quienes estaba despidiendo». Jobs insistió en que los despidos se llevaran a cabo de inmediato, sin indemnización alguna. Kerwin se llevó a Jobs a dar un paseo por el aparcamiento y le rogó que los empleados recibieran al menos un aviso con dos semanas de anticipación. «De acuerdo —respondió él—, pero el aviso es retroactivo desde hace dos semanas». Catmull se encontraba en Moscú, y Kerwin trató desesperadamente de contactar con él por teléfono. Cuando regresó, apenas pudo organizar un exiguo plan de indemnizaciones y calmar un poco la situación.

Hubo un momento en que el equipo de animación de Pixar estuvo tratando de convencer a Intel para que les dejara producir algunos de sus anuncios, y Jobs se impacientó. Durante una reunión, en medio de una serie de reproches hacia el director de marketing de Intel, Jobs cogió el teléfono y llamó directamente al consejero delegado, Andy Grove. Grove, que sentía que debía ejercer el papel de mentor, trató de darle una lección a Jobs: apoyó a su director de marketing. «Me puse de parte de mi empleado —recordó—. A Steve no le gusta que lo traten como a un mero proveedor».

Pixar consiguió crear algunos potentes productos de software dirigidos al gran público, o al menos a aquellos usuarios que compartían la pasión de Jobs por el diseño. Él todavía confiaba en que la capacidad de crear en casa imágenes tridimensionales hiperrealistas pudiera convertirse en parte de la moda de la autoedición. El programa Showplace de Pixar, por ejemplo, permitía a los usuarios cambiar las sombras de los objetos tridimensionales que creaban para poderlos presentar desde varios ángulos con el sombreado adecuado. A Jobs le parecía una idea absolutamente genial, pero la mayoría de los consumidores estaban dispuestos a vivir sin ella. Era uno de los casos en que sus pasiones lo llevaron a tomar decisiones equivocadas: el software contaba con tantas capacidades sorprendentes que carecía de la sencillez que Jobs acostumbraba a exigir. Pixar no podía competir con Adobe, que estaba produciendo un software menos sofisticado, pero también menos complejo y más económico.

Incluso mientras las líneas de productos de hardware y software de Pixar zozobraban, Jobs siguió protegiendo al grupo de animación. Para él se habían convertido en una pequeña isla de arte mágico que le ofrecía un enorme placer emocional, y estaba dispuesto a fomentarlo y apostar por ellos. En la primavera de 1988 andaban tan cortos de dinero que Jobs tuvo que convocar otra dolorosa reunión para ordenar importantes recortes de gasto en todos los niveles. Cuando acabó, Lasseter y su equipo de animación estaban tan asustados que dudaban de si pedirle a Jobs que autorizara la asignación de algo más de dinero para otro cortometraje. Al final plantearon el tema y Jobs se quedó allí sentado en silencio, con aire escéptico. Aquello iba a requerir casi 300.000 dólares más de su bolsillo. Tras unos instantes, preguntó si había algún guión preparado. Catmull lo llevó a las oficinas de animación, y una vez que Lasseter comenzó con su demostración —presentando los guiones, simulando las voces, mostrando su pasión por el producto—, Jobs comenzó a animarse. La historia giraba en torno a la pasión de Lasseter, los juguetes clásicos. Estaba narrada desde la perspectiva de un hombre orquesta de hojalata llamado Tinny que conoce a un bebé, el cual le cautiva y le horroriza al mismo tiempo. Tinny escapa y se esconde bajo el sofá, donde encuentra otros juguetes asustados. Sin embargo, cuando el bebé se da un golpe en la cabeza, Tinny sale para animarlo.

Jobs les dijo que les dejaría el dinero. «Yo creía en lo que estaba haciendo John —declaró después—. Aquello era arte. Resultaba importante para él, y también para mí. Siempre le decía que sí». Su único comentario al final de la presentación de Lasseter fue este: «Todo lo que te pido, John, es que hagas que sea genial».

El resultado, Tin Toy («Juguete de hojalata»), obtuvo el Oscar de 1988 al mejor cortometraje animado, y fue el primero creado por ordenador en obtener el premio. Para celebrarlo, Jobs se llevó a Lasseter y su equipo a Greens, un restaurante vegetariano de San Francisco. Lasseter cogió el Oscar, que se encontraba en el centro de la mesa, lo sostuvo en alto y pidió un brindis para Jobs diciendo: «Lo único que pediste fue que hiciéramos una película genial».

El nuevo equipo de Disney —Michael Eisner como consejero delegado y Jeffrey Katzenberg en el departamento encargado de las películas— comenzó una campaña para que Lasseter regresara a Disney. Les había gustado Tin Toy, y creían que podía hacerse algo más con las historias animadas de juguetes que cobran vida y poseen emociones humanas. Sin embargo, Lasseter, agradecido por la confianza que Jobs había depositado en él, sentía que Pixar era el único lugar donde podía crear un nuevo mundo de animación generada por ordenador. Según le dijo a Catmull: «Puedo irme a Disney y ser un director, o puedo quedarme aquí y hacer historia». Así pues, Disney cambió de táctica y comenzó a tratar de llegar a un acuerdo de producción con Pixar. «Los cortometrajes de Lasseter eran realmente impresionantes, tanto por su narración como por su uso de la tecnología —recordaba Katzenberg—. Traté con todas mis fuerzas de hacer que viniera a Disney, pero se mantuvo leal a Steve y a Pixar, así que pensé: “Si no puedes vencerlos, únete a ellos”. Decidimos buscar la forma de asociarnos con Pixar y conseguir que creasen para nosotros una película sobre juguetes».

Por aquel entonces, Jobs ya había invertido cerca de 50 millones de su bolsillo en Pixar —más de la mitad de lo que se había embolsado al salir de Apple—, y también seguía perdiendo en NeXT. Adoptó una postura dura al respecto; obligó a todos los empleados de Pixar a entregar sus opciones sobre acciones como parte del acuerdo mediante el cual él inyectaría fondos propios en 1991. Sin embargo, también tenía una vena romántica que adoraba lo que el arte y la tecnología podían conseguir juntos. Su fe en que los usuarios de la calle estarían encantados de poder realizar modelos en tres dimensiones con el software de Pixar resultó equivocada, pero pronto se vio sustituida por un instinto que sí fue clarividente: pensaba que la combinación de la tecnología digital con el buen arte podía transformar las películas de animación más que cualquier otro avance desde 1937, cuando Walt Disney le había dado vida a Blancanieves.

Al reflexionar sobre el pasado, Jobs aseguró que, de haber sabido lo que iba a ocurrir, se habría centrado antes en la animación, dejando de lado las aplicaciones de software o los diseños de hardware de la empresa. Pero, por otra parte, si hubiera sabido que el hardware y el software de Pixar nunca llegarían a ser rentables, no habría invertido en la compañía. «La vida me puso en una posición comprometida en la que tuve que seguir aquel camino, y quizá haya sido mejor así».