Capítulo 32

«BICHOS»

Cuando Apple desarrolló el iMac, Jobs se desplazó en coche junto con Jony Ive para ir a mostrárselo a la gente de Pixar. Sentía que aquel ordenador tenía la atrevida personalidad que podría agradar a los creadores de Buzz Lightyear y Woody, y le gustaba el hecho de que Ive y John Lasseter compartieran el talento necesario para conectar de forma lúdica el arte con la tecnología.

Pixar era un paraíso en el que Jobs podía escapar de la intensidad de Cupertino. En Apple, los directivos se encontraban a menudo nerviosos y agotados, Jobs tendía a resultar imprevisible y la gente se mostraba inquieta al no saber cómo actuar ante él. En Pixar, los guionistas y los dibujantes parecían más serenos y se comportaban con mayor suavidad, entre ellos e incluso con Jobs. En otras palabras, el ambiente de aquellos dos lugares estaba definido, en el fondo, por Jobs en Apple y por Lasseter en Pixar.

Jobs se deleitaba con el ambiente a la vez lúdico y concienzudo de la creación de películas, y le apasionaban los algoritmos que hacían posibles procesos mágicos como el de permitir que las gotas de lluvia generadas por ordenador reflejaran los rayos del sol, o que las hojas de hierba se agitaran con el viento. Sin embargo, fue capaz de contenerse y no tratar de hacerse con el control del proceso de creación. En Pixar aprendió a dejar que otras mentes creativas florecieran y tomaran el mando. Lo hacía principalmente porque adoraba a Lasseter, un delicado artista que, como Ive, sacaba lo mejor de Jobs.

La función principal de Jobs en Pixar consistía en encargarse de las negociaciones, y ahí su intensidad natural suponía una gran ventaja. Poco después del estreno de Toy Story se enfrentó con Jeffrey Katzenberg, que había dejado Disney en el verano de 1994 para unirse a Steven Spielberg y David Geffen en la creación de un nuevo estudio, DreamWorks SKG. Jobs estaba seguro de que su equipo de Pixar había hablado con Katzenberg, mientras este se encontraba en Disney, acerca del proyecto de su segunda película, Bichos, una aventura en miniatura, y de que él había robado aquella idea de crear una película de animación con insectos. En DreamWorks el resultado había sido Antz, Hormigaz. «Cuando Jeffrey todavía dirigía el departamento de animación de Disney, le propusimos la idea de crear Bichos —afirmó Jobs—. En sesenta años de historia de la animación, nadie había pensado en crear una película animada sobre insectos, hasta que llegó Lasseter. Aquella fue una de sus brillantes ideas creativas. Y entonces Jeffrey se fue, entró en DreamWorks y de pronto tuvo la idea de crear una película animada sobre… ¡insectos! Y fingió que nunca había oído nuestra propuesta. Mintió. Mintió descaradamente».

En realidad, no lo hizo. La historia auténtica es algo más interesante. Katzenberg nunca oyó la propuesta de crear Bichos mientras estaba en Disney, pero después de marcharse a DreamWorks siguió en contacto con Lasseter, y de vez en cuando le hacía una de esas típicas llamadas para decir: «Eh, colega, ¿qué tal? Solo llamaba para ver cómo te va». Así pues, en una ocasión en la que Lasseter se encontraba en las instalaciones de Technicolor, en los estudios de Universal donde también se encontraba DreamWorks, llamó a Katzenberg y se pasó por allí con un par de compañeros suyos. Cuando Katzenberg le preguntó cuál era el siguiente proyecto en el que iban a embarcarse, Lasseter se lo contó. «Le describimos cómo iba a ser Bichos, con una hormiga como protagonista, y le contamos toda la historia de cómo organizaba a las otras hormigas y reclutaba a un grupo de insectos que actuaban en el circo para enfrentarse a los saltamontes —recordaba Lasseter—. Debí haber estado más alerta. Jeffrey no hacía más que preguntarme cuándo iba a estrenarse».

Lasseter comenzó a preocuparse cuando, a principios de 1996, oyó rumores sobre que DreamWorks podría estar preparando su propia película de animación por ordenador sobre hormigas. Llamó a Katzenberg y se lo preguntó directamente. Este carraspeó, vaciló y le preguntó dónde había oído aquello. Lasseter se lo volvió a preguntar, y Katzenberg reconoció que era cierto. «¿Cómo has podido?», exclamó Lasseter, que rara vez levantaba su suave tono de voz. «Tuvimos esta idea hace mucho tiempo», respondió Katzenberg, y procedió a explicarle que se la había propuesto un director de desarrollo de DreamWorks. «No te creo», replicó Lasseter. Katzenberg reconoció que había acelerado la producción de Hormigaz como forma de contrarrestar a sus antiguos compañeros de Disney. La primera gran película de animación de DreamWorks iba a ser El príncipe de Egipto, que tenía previsto su estreno para el Día de Acción de Gracias, en noviembre de 1998, y él quedó horrorizado al enterarse de que Disney estaba planeando estrenar Bichos, de Pixar, ese mismo fin de semana, así que había adelantado el estreno de Hormigaz para obligar a Disney a cambiar la fecha de presentación de Bichos.

«Que te jodan», respondió Lasseter, que no empleaba habitualmente aquel lenguaje. En trece años no le dirigió la palabra a Katzenberg.

Jobs estaba furioso, y tenía mucha más práctica que Lasseter a la hora de dejar aflorar sus emociones. Llamó a Katzenberg y comenzó a vociferar. Katzenberg propuso una oferta: retrasaría la producción de Hormigaz si Jobs y Disney cambiaban de fecha el estreno de Bichos de forma que no compitiera con El príncipe de Egipto. «Era un descarado intento de chantaje, y no cedí ante él», recordó Jobs. Le dijo a Katzenberg que no había nada que él pudiera hacer para conseguir que Disney cambiase aquella fecha.

«Claro que puedes —replicó Katzenberg—. Puedes mover montañas. ¡Tú mismo me enseñaste a hacerlo!». Señaló que, cuando Pixar se encontraba al borde de la quiebra, él había llegado al rescate al ofrecerles el acuerdo para producir Toy Story. «Yo fui quien te apoyó entonces, y ahora estás dejando que ellos te utilicen para joderme». También dejó caer que, si Jobs se lo proponía, podía limitarse a frenar el proceso de producción de Bichos sin decírselo a Disney. Si lo hacía, Katzenberg ofreció interrumpir temporalmente la producción de Hormigaz. «No digas eso ni en broma», replicó Jobs.

Katzenberg tenía motivos reales para quejarse. Estaba claro que Eisner y Disney estaban utilizando la película de Pixar para vengarse de él por haber abandonado Disney y haber creado un estudio de animación rival. «El príncipe de Egipto era la primera película que íbamos a hacer, y prepararon algo para la fecha de nuestro estreno simplemente por pura hostilidad —aseguró—. Mi postura era la misma que la del protagonista de El rey león: si metéis la mano en mi jaula y me atacáis, preparaos».

Nadie se echó atrás, y las películas rivales sobre hormigas provocaron un frenesí mediático. Disney trató de silenciar a Jobs con la teoría de que fomentar aquella rivalidad ayudaría a promocionar Hormigaz, pero él no era un hombre al que se pudiera acallar fácilmente. «Los malos no suelen ganar», le dijo a Los Angeles Times. Como respuesta, Terry Press, un sensato experto en marketing de DreamWorks, sugirió: «Steve Jobs debería relajarse un poco».

Antz, Hormigaz se estrenó a principios de octubre de 1998. No era una mala película. Woody Allen le puso voz a la neurótica hormiga que vive en una sociedad conformista y que pugna por expresar su individualismo. «Este es el tipo de comedia de Woody Allen que Woody Allen ya no hace», escribió Time. Recaudó la respetable suma de 91 millones de dólares en Estados Unidos y de 172 millones en todo el mundo.

Bichos, una aventura en miniatura se estrenó seis semanas más tarde, tal y como estaba planeado. Tenía un argumento más épico y le daba la vuelta a la fábula de Esopo sobre la cigarra y la hormiga. Además, contaba con un mayor virtuosismo técnico, lo que permitía crear algunos detalles como mostrar la hierba desde el punto de vista de un insecto y que pareciera chocar con la pantalla. Time se mostró mucho más efusiva al respecto. «Su trabajo de diseño es tan espectacular —un Edén a pantalla completa con hojas y laberintos poblados de decenas de criaturas feas, bromistas y adorables— que hace que la película de DreamWorks parezca, en comparación, un programa de radio», escribió el crítico Richard Corliss. Obtuvo el doble de beneficios que su competidora en taquilla, y recaudó 163 millones de dólares en Estados Unidos y 363 millones en todo el mundo (también superó a El príncipe de Egipto).

Unos años más tarde, Katzenberg se encontró con Jobs y trató de arreglar las cosas entre ellos. Insistió en que nunca le habían presentado el proyecto de Bichos mientras se encontraba en Disney; si lo hubieran hecho, su acuerdo con la empresa le habría hecho acreedor de un porcentaje de los beneficios, así que no era algo sobre lo que le conviniese mentir. Jobs se rio y reconoció que así era. «Te pedí que cambiaras la fecha de tu estreno y tú no quisiste, así que no puedes enfadarte conmigo por tratar de proteger a mi bebé», afirmó Katzenberg. Recordaba que Jobs «se quedó muy tranquilo, como en un estado zen», y respondió que lo comprendía. Sin embargo, Jobs declaró posteriormente que nunca llegó a perdonarle:

Nuestra película le dio mil vueltas a la suya en taquilla. ¿Hizo eso que nos sintiéramos mejor? No, seguíamos teniendo una sensación horrible, porque la gente empezó a comentar que todo el mundo en Hollywood estaba haciendo películas de insectos. Le arrebató su brillante originalidad a John, y eso es algo que nunca podrá compensar. Es un robo desmedido, así que nunca volví a fiarme de él, ni siquiera después de que tratara de hacer las paces. Vino a verme después de conseguir un gran éxito con Shrek y me dijo: «Soy un hombre nuevo, por fin me siento en paz conmigo mismo» y todas esas patrañas. Y yo pensaba: «Déjame en paz, Jeffrey». Se esfuerza mucho, pero su código ético no es algo que me gustaría ver triunfar en este mundo. La gente de Hollywood miente mucho. Es una cosa extraña. Mienten porque se encuentran en una industria en la que no se pide responsabilidad alguna a nadie por sus acciones, así que pueden hacerlo sin temor a represalias.

Más importante aún que vencer a Hormigaz —por excitante que hubiese resultado aquella liza— fue demostrar que Pixar no era un fenómeno de un solo éxito. Bichos recaudó tanto como Toy Story, lo que demostraba que el éxito de la primera película no había sido casualidad. «Hay una afección común en el mundo de los negocios, conocida como el síndrome del segundo producto», comentó Jobs posteriormente. Está provocado por el hecho de no comprender qué es lo que llevó a tu primer producto a tener éxito. «Yo pasé por aquello en Apple. Tenía la sensación de que si lográbamos acabar nuestra segunda película, habríamos conseguido superarlo».

LA PELÍCULA DE STEVE

Toy Story II, que se estrenó en noviembre de 1999, fue un triunfo todavía mayor, con una recaudación de 246 millones de dólares en Estados Unidos y de 485 millones en todo el mundo. Como el éxito de Pixar ya estaba asegurado, había llegado la hora de comenzar a construir una sede central digna de admiración. Jobs y el equipo de instalaciones y servicios de Pixar encontraron una planta de envasado de fruta abandonada de la empresa Del Monte en Emeryville, un barrio industrial entre Berkeley y Oakland, justo al otro lado del puente sobre la bahía de San Francisco. La tiraron, y Jobs le encargó a Peter Bohlin, el arquitecto responsable de las tiendas Apple, que diseñara un nuevo edificio para aquella parcela de más de seis hectáreas.

Jobs se obsesionó con todos los aspectos del nuevo edificio, desde la idea general que lo iba a articular hasta los más mínimos detalles respecto a los materiales y la construcción. «Steve cree firmemente que el edificio correcto puede aportar grandes cosas a la cultura de una compañía», afirmó el presidente de Pixar, Ed Catmull. Jobs controló la creación del edificio como si fuera un director afanándose por cada escena de una película. «El edificio de Pixar era la película de Steve», afirmó Lasseter.

Lasseter había querido en un principio un estudio tradicional de Hollywood, con edificios independientes para los diferentes proyectos y bungalows para los equipos de desarrollo. Sin embargo, los compañeros de Disney señalaron que a ellos no les gustaba su nuevo campus porque los equipos se sentían aislados, y Jobs estaba de acuerdo. De hecho, decidió que debían hacer exactamente lo contrario y construir un único e inmenso edificio en torno a un atrio central diseñado para propiciar los encuentros fortuitos.

A pesar de ser un ciudadano del mundo digital, o quizá porque conocía demasiado bien el potencial de aislamiento que este encerraba, Jobs era un gran defensor de las reuniones cara a cara. «En esta era interconectada existe la tentación de creer que las ideas pueden desarrollarse a través de mensajes de correo electrónico y en el iChat —comentó—. Eso es una locura. La creatividad surge en las reuniones espontáneas, en las discusiones aleatorias. Tú te encuentras con alguien, le preguntas qué está haciendo, te sorprendes y pronto te encuentras elucubrando todo tipo de ideas».

Así pues, dispuso el diseño del edificio de Pixar de forma que potenciara los encuentros y las colaboraciones imprevistas. «Si un edificio no favorece ese tipo de cosas, te pierdes gran parte de la innovación y de la magia que surge de los accidentes fortuitos —afirmó—. Por eso diseñamos el edificio para que la gente saliera de sus despachos y se mezclaran todos en el atrio central con otras personas a las que, de otro modo, no verían». Las puertas de entrada y las escaleras y pasillos principales conducían al atrio. Allí se encontraban la cafetería y los casilleros. Las salas de conferencias tenían ventanas que daban a aquel espacio, y el cine de seiscientas localidades y las dos salas de visionado de menor tamaño también estaban orientados hacia él. «La teoría de Steve funcionó desde el primer día —recordaba Lasseter—. No hacía más que encontrarme con gente a la que hacía meses que no veía. Nunca he visto un edificio que promoviera la colaboración y la creatividad con tanta eficacia como este».

Jobs llegó al extremo de ordenar que solo hubiera dos grandes cuartos de baño en el edificio, uno para cada sexo, conectados en el atrio. «Tenía una opinión muy, muy firme al respecto —recordaba Pam Kerwin, la consejera delegada de Pixar—. Algunos pensamos que estaba yendo demasiado lejos. Una mujer embarazada comentó que no deberían obligarla a caminar diez minutos para ir al baño, y aquello dio pie a una gran discusión». Esa fue una de las pocas veces en que Lasseter no estuvo de acuerdo con Jobs. Llegaron a un compromiso: habría dos cuartos de baño para cada sexo a ambos lados del atrio, repartidos por las dos plantas.

Como las vigas de acero del edificio iban a quedar a la vista, Jobs inspeccionó las muestras de fabricantes de todo el país para averiguar cuál tenía el mejor color y la mejor textura. Escogió una acería de Arkansas, les pidió que le dieran un acabado con un color puro y que se aseguraran de que los camioneros ponían cuidado para no mellar ninguna pieza. También insistió en que todas las vigas quedaran atornilladas en lugar de soldadas. «Hicimos que pulieran el acero con arena y lo recubrieran con una capa de barniz, así que se aprecian las uniones de las piezas —recordaba—. Cuando los operarios estaban colocando las vigas, traían a sus familias los fines de semana para mostrárselo».

El caso más extraño de coincidencia fortuita fue la «sala del amor». Uno de los animadores de Pixar, al instalarse en su despacho, encontró una pequeña puerta en su tabique trasero. La entrada desembocaba en un pasillo de techo bajo por el que se podía avanzar a gatas hasta llegar a una sala recubierta de láminas metálicas que daba acceso a las válvulas del aire acondicionado. Sus compañeros y él se apropiaron de aquella estancia secreta, la decoraron con luces de Navidad y lámparas de lava, y la amueblaron con bancos forrados con pieles falsas, cojines con borlas, una mesita plegable, botellas de licor, copas y material de bar, y unas servilletas en las que se podía leer «La sala del amor». Una cámara de vídeo instalada en el pasillo les permitía a los ocupantes controlar quién podía estar acercándose.

Lasseter y Jobs llevaron allí a algunos visitantes importantes y les hicieron firmar en la pared. Entre las firmas están las de Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen y Randy Newman. A Jobs le encantaba, pero como no bebía alcohol a veces se refería a ella como «La sala de la meditación». Decía que le recordaba a la que había compartido con Daniel Kottke en Reed, pero sin el ácido.

EL DIVORCIO

En febrero de 2002, durante una declaración ante un comité del Senado estadounidense, Michael Eisner arremetió contra los anuncios que había creado Jobs para iTunes. «Hay compañías de ordenadores con anuncios a toda plana y carteles publicitarios que afirman: “Copia. Mezcla. Graba” —señaló—. En otras palabras, la gente puede robar música y distribuírsela a todos sus amigos si compran este ordenador en concreto».

Aquel no fue un comentario inteligente, porque no acertaba a definir el significado de «copia» y asumía que implicaba extraer las canciones de un disco pirata en lugar de importar los archivos de un CD desde un ordenador. Además, las declaraciones enfurecieron a Jobs, como Eisner debería haber sabido, y aquello tampoco resultó especialmente inteligente. Pixar acababa de estrenar la cuarta película de su acuerdo con Disney, Monstruos, S. A., que resultó ser la más taquillera de todas, con una recaudación mundial de 525 millones de dólares. El acuerdo de Disney y Pixar se acercaba a la fecha de su renovación, y Eisner no había facilitado precisamente las cosas al meterles públicamente el dedo en el ojo a sus compañeros ante el Senado de Estados Unidos. Jobs se mostró tan incrédulo que llamó a un ejecutivo de Disney para desahogarse. «¿Sabes lo que me acaba de hacer Michael?», preguntó iracundo.

Eisner y Jobs provenían de entornos diferentes y de costas opuestas, pero se parecían en cuanto a su determinación y su poca inclinación a buscar un consenso. Ambos sentían una gran pasión por crear buenos productos, lo que a menudo implicaba tener que hacerse cargo personalmente de los detalles sin edulcorar sus críticas. Ver como Eisner se montaba una y otra vez en el tren Wildlife Express que atravesaba la región de Animal Kingdom en Disney World y como proponía constantemente formas inteligentes de mejorar la experiencia del visitante, era equivalente a ver a Jobs jugar con la interfaz del iPod y encontrar formas de simplificarla. Claro que menos gratificante podía resultar la experiencia de contemplar cómo cualquiera de ellos interactuaba con otras personas.

A ambos se les daba mejor presionar a los demás que recibir presiones, lo que creó una atmósfera desagradable cuando comenzaron a tratar de intimidarse mutuamente. Ante cualquier desacuerdo, ambos tendían a afirmar que era el otro quien mentía. Además, ni Eisner ni Jobs parecían creer que pudieran aprender nada del otro, y a ninguno se le ocurrió siquiera demostrar un poco de falsa deferencia y fingir que tenía algo que aprender. Jobs le echaba la culpa a Eisner:

Lo peor, en mi opinión, era que Pixar había logrado reinventar el modelo de negocio de Disney y producir éxitos constantemente, mientras Disney solo cosechaba un fracaso tras otro. Se podría imaginar en el consejero delegado de Disney una cierta curiosidad por cómo lo estaba haciendo Pixar, pero durante los veinte años de nuestra relación, aquel hombre visitó Pixar durante un total aproximado de dos horas y media, solo para ofrecer pequeños discursos de felicitación. Nunca mostró ninguna curiosidad. Yo estaba alucinado. La curiosidad es muy importante.

Aquella afirmación era demasiado dura. Eisner había pasado más tiempo en Pixar, incluidas algunas visitas en las que Jobs no lo acompañó. Sin embargo, sí era cierto que mostró poca curiosidad por el desarrollo artístico o tecnológico que se llevaba a cabo en el estudio. Jobs, por su parte, tampoco pasó mucho tiempo tratando de aprender algo sobre la gestión de Disney.

Las hostilidades entre Jobs y Eisner comenzaron en el verano de 2002. Jobs siempre había admirado el espíritu creativo del gran Walt Disney, especialmente porque había fundado una compañía que se había mantenido viva durante varias generaciones. Veía a Roy, el sobrino de Walt, como la personificación de ese espíritu y ese legado históricos. Roy todavía formaba parte del consejo de Disney, a pesar de su creciente distanciamiento de Eisner, y Jobs le hizo saber que no iba a renovar el acuerdo entre Pixar y Disney mientras Eisner siguiera siendo el consejero delegado.

Roy Disney y Stanley Gold, su compañero más fiel del consejo de Disney, comenzaron a alertar a otros directivos sobre el problema de Pixar. Aquello empujó a Eisner a enviarle al consejo un furibundo correo electrónico a finales de agosto de 2002. Afirmaba estar seguro de que Pixar acabaría por renovar su acuerdo, en parte porque Disney tenía los derechos de las películas y personajes que Pixar había creado hasta entonces. Además, añadió que Disney se encontraría en una mejor posición para negociar al cabo de un año, después de que Pixar acabara Buscando a Nemo. «Ayer vimos por segunda vez la nueva película de Pixar, Buscando a Nemo, que se estrenará el mayo próximo —escribió—. Eso les servirá para poner de nuevo los pies en el suelo. Está bien, pero no es en absoluto tan buena como sus películas anteriores. Por supuesto, ellos creen que es genial». Hubo dos grandes problemas con aquel mensaje: en primer lugar, se filtró a Los Angeles Times, lo que sacó por completo a Jobs de sus casillas, y en segundo lugar estaba equivocado, muy equivocado. Buscando a Nemo se convirtió en el mayor éxito de Pixar (y de Disney) hasta la fecha. Superó con facilidad a El rey león para convertirse, hasta ese momento, en la película animada de mayor éxito de la historia. Recaudó 340 millones de dólares en Estados Unidos y 868 millones en todo el mundo. También llegó, en 2010, a convertirse en el DVD más popular de todos los tiempos, con 40 millones de copias vendidas, y dio origen a algunas de las atracciones más populares de los parques de atracciones de Disney. Además, era una creación artística de ricos matices, sutil y profundamente hermosa que ganó el Oscar a la mejor película de animación. «Me gustó la película porque hablaba de cómo arriesgarse y cómo aprender a dejar que se arriesgaran aquellos a los que amas», declaró Jobs. Su éxito añadió 183 millones de dólares a las reservas económicas de Pixar, lo que suponía un robusto argumento de 521 millones de dólares para su enfrentamiento final con Disney.

Poco después de que se acabara la producción de Buscando a Nemo, Jobs le planteó a Eisner una oferta tan unilateral que claramente pretendía que la rechazara. En lugar de un reparto de los beneficios al 50%, como en el acuerdo vigente, Jobs propuso un nuevo contrato por el que Pixar sería el dueño de todos los derechos de todas las películas que produjera y de todos los personajes que aparecieran en ellas, y le pagaría a Disney una mera tasa del 7,5% para que las distribuyera. Además, los dos últimos filmes que se acogían al trato existente —Los Increíbles y Cars eran las que se estaban produciendo— se incorporarían al nuevo acuerdo de distribución.

Eisner, sin embargo, se guardaba en la manga un poderoso triunfo. Incluso si Pixar no renovaba su contrato, Disney tenía derecho a crear secuelas de Toy Story y de las otras películas hechas por Pixar, y era dueña de todos los personajes, desde Woody hasta Nemo, igual que era dueña del ratón Mickey y del pato Donald. Eisner ya estaba trazando sus planes —o sus amenazas— para que el propio estudio de animación de Disney crease Toy Story III, puesto que Pixar se había negado a producirla. «Cuando ves lo que hizo esa compañía cuando produjo La Cenicienta II, tiemblas al pensar en lo que podría haber pasado», comentó Jobs.

Eisner logró expulsar a Roy Disney del consejo en noviembre de 2003, pero aquello no acabó con la agitación reinante. Roy Disney publicó una feroz carta abierta. «La compañía ha perdido el norte, su energía creativa y sus raíces», escribió. Su letanía de supuestos errores de Eisner incluía el no haber forjado una relación constructiva con Pixar. Para entonces, Jobs había decidido que ya no quería trabajar con Eisner, así que en enero de 2004 anunció públicamente que iba a interrumpir las negociaciones con Disney.

Jobs normalmente lograba mantenerse firme a la hora de no hacer públicas las fuertes opiniones que compartía con sus amigos en torno a la mesa de su cocina en Palo Alto. Sin embargo, en esta ocasión no se contuvo. Durante una teleconferencia con algunos periodistas, declaró que, mientras que Pixar creaba grandes éxitos, el equipo de animación de Disney estaba produciendo «unas porquerías lamentables». Se burló de la idea de Eisner de que Disney hubiera realizado cualquier tipo de contribución creativa a las películas de Pixar. «Lo cierto es que ha habido muy poca colaboración con Disney durante años. Podéis comparar la calidad creativa de nuestras películas con la de las tres últimas películas de Disney y juzgar por vosotros mismos cuál es la capacidad creativa de cada compañía». Además de haber formado un mejor equipo creativo, Jobs había llevado a cabo la notable hazaña de crear una marca que ya conseguía atraer a tantos espectadores como Disney. «Creemos que Pixar es ahora la marca que goza de mayor poder y confianza en el mundo de la animación». Cuando Jobs llamó a Roy Disney para informarle de los últimos cambios, este replicó: «Cuando haya muerto la bruja malvada, volveremos a estar juntos».

John Lasseter estaba horrorizado ante la perspectiva de romper relaciones con Disney. «Me preocupaban mis pequeños, saber qué harían con los personajes que yo había creado —recordaba—. Era como si me clavaran un puñal en el corazón». Cuando informó de aquello a sus principales ejecutivos en la sala de conferencias de Pixar, se echó a llorar, y volvió a hacerlo al dirigirse a los aproximadamente ochocientos empleados de Pixar reunidos en el atrio de los estudios. «Es como si tuvieras un montón de hijos a los que adoras y tuvieras que darlos en adopción para que se fueran a vivir con pederastas convictos». Jobs subió a continuación al escenario del atrio y trató de calmar un poco las cosas. Explicó por qué podría ser necesario interrumpir las relaciones con Disney y les aseguró que Pixar, como institución, tenía que seguir mirando al frente para tener éxito. «Jobs tiene una capacidad absoluta para hacer que creas lo que dice —afirmó Oren Jacob, un especialista en tecnología que trabajaba desde hacía mucho tiempo en el estudio—. De pronto, todos estábamos convencidos de que, pasara lo que pasase, Pixar seguiría adelante».

Bob Iger, el director financiero de Disney, tuvo que intervenir para sofocar el incendio. Era un hombre tan sensato y estable como volátiles eran aquellos que lo rodeaban. Procedía de la televisión, donde ocupaba el cargo de presidente de la cadena ABC, que había sido adquirida en 1996 por Disney. Su reputación era la de un ejecutivo de carrera, y era un experto en las labores de dirección, pero también tenía un buen ojo para el talento, una jovial disposición para entender a los demás y un estilo discreto que combinaba con una gran confianza en sí mismo. A diferencia de Eisner y Jobs, era capaz de mostrar una calma disciplinada, lo que le ayudaba a tratar con personas de gran ego. «Steve trató de pavonearse al anunciar que iba a interrumpir las negociaciones con nosotros —recordó Iger posteriormente—. Nosotros asumimos la situación como si fuera una crisis, y yo preparé algunos temas sobre los que debíamos hablar para calmar las cosas».

Eisner había sido el consejero delegado de Disney durante diez grandes años en los que Frank Wells había sido su presidente. Wells liberó a Eisner de gran parte de sus funciones como director para que pudiera dedicarse a presentar sus sugerencias, que normalmente eran valiosas y a menudo brillantes, sobre cómo mejorar cada uno de los proyectos cinematográficos, las atracciones de los parques, los episodios piloto para la televisión y un sinfín de otros productos. Sin embargo, tras la muerte de Wells en un accidente de helicóptero en 1994, Eisner nunca volvió a encontrar a un presidente adecuado. Katzenberg había exigido que se le concediera el puesto de Wells, y por eso Eisner lo destituyó. Michael Ovitz se convirtió en el nuevo presidente en 1995. Aquella no fue una época agradable, y abandonó el cargo tras menos de dos años. Jobs describió después su evaluación de la situación:

Durante sus primeros diez años como consejero delegado, Eisner hizo un trabajo excelente. Durante los últimos diez años, hizo un trabajo horroroso. El cambio vino determinado por la muerte de Frank Wells. Eisner es un tipo creativo de gran talento. Es capaz de realizar sugerencias muy buenas. Así, cuando Frank era el encargado de las operaciones, Eisner podía ser como una abeja que zumbaba de proyecto en proyecto para tratar de mejorarlos. Sin embargo, cuando fue Eisner quien tuvo que llevar a cabo las gestiones, resultó ser un director terrible. A nadie le gustaba trabajar para él. Todos sentían que no les daba ninguna autoridad. Eisner contaba con un grupo de planificación estratégica que se parecía a la Gestapo, porque no podías invertir ninguna cantidad, ni un centavo siquiera, sin que ellos dieran su aprobación. Aunque yo hubiera interrumpido mis relaciones con él, tenía que respetar sus logros de los primeros diez años. Además, había una parte de su forma de ser que sí me gustaba. Es un tipo divertido con el que estar de vez en cuando, es inteligente e ingenioso. Sin embargo, tenía un lado oscuro. Se dejaba llevar por su ego. Eisner se mostró justo y razonable conmigo al principio, pero llegó un punto, a lo largo de los diez años de tratos con él, en el que llegué a ver un lado oscuro en su personalidad.

El mayor problema de Eisner en 2004 era que no comprendía el desastroso estado en el que se encontraba su departamento de animación. Sus dos películas más recientes, El planeta del tesoro y Hermano oso, no habían hecho honor al legado de Disney ni a su cuenta de resultados. Las grandes películas de animación eran el alma de la compañía. Eran el origen de las atracciones de los parques, los juguetes y los programas de televisión. Toy Story había traído consigo una secuela, un espectáculo de Disney sobre hielo, un musical que se interpretaba en los cruceros Disney, una película estrenada directamente en vídeo y protagonizada por Buzz Lightyear, un libro de cuentos para ordenador, dos videojuegos, una docena de muñecos de acción que habían vendido veinticinco millones de unidades, una línea de ropa y nueve atracciones diferentes en los parques de Disney. Aquello no había ocurrido con El planeta del tesoro.

«Michael no comprendía la profundidad de los problemas del departamento de animación de Disney —explicó después Iger—. Estaba claro por la forma en que trataba a Pixar. Nunca creyó que Pixar fuese tan necesario para la compañía como lo era en realidad». Además, a Eisner le encantaba negociar y odiaba tener que llegar a soluciones de compromiso, lo cual no era la mejor combinación a la hora de tratar con Jobs, que mostraba la misma actitud. «Toda negociación tiene que resolverse mediante un consenso —comentó Iger—. Ninguno de los dos es un maestro en el arte del compromiso».

El punto muerto llegó a su fin una noche de sábado de marzo de 2005 en la que Iger recibió una llamada del senador George Mitchell y de otros miembros del consejo de Disney. Le dijeron que, al cabo de unos pocos meses, él iba a sustituir a Eisner como consejero delegado de Disney. Cuando Iger se levantó a la mañana siguiente, llamó a sus hijas, a Steve Jobs y a John Lasseter. Les dijo, lisa y llanamente, que apreciaba a Pixar y que quería llegar a un acuerdo. Jobs estaba encantado. Le gustaba Iger y le maravillaba una pequeña conexión que compartían. Jennifer Egan, la antigua novia de Jobs, había sido compañera de habitación en Pensilvania de la esposa de Iger, Willow Bay.

Aquel verano, antes de que Iger se hiciera oficialmente con el poder, Jobs y él pudieron poner a prueba su capacidad de llegar a acuerdos. Apple iba a poner en venta un iPod capaz de reproducir vídeo además de música. Para ello necesitaba poder ofrecer programas de televisión, y Jobs no quería que las negociaciones para hacerse con ellos fueran demasiado públicas porque, como de costumbre, pretendía que el producto se mantuviera en secreto hasta descubrirlo sobre el escenario. Las dos series de mayor éxito en Estados Unidos, Mujeres desesperadas y Perdidos, eran propiedad de la cadena ABC, que Iger supervisaba en Disney. Iger, que era dueño de varios iPod y que los utilizaba desde que salía a hacer gimnasia a las cinco de la mañana hasta última hora de la noche, ya había estado imaginando qué podrían suponer aquellos aparatos para los programas de televisión. Así pues, se ofreció inmediatamente a incluir las series más populares de la ABC. «Negociamos el acuerdo en una semana, y resultó algo complicado —comentó Iger—. Fue importante, porque Steve pudo ver cómo trabajaba yo, y porque aquello les demostraba a todos los de Disney que era capaz de colaborar con él».

Para el anuncio del iPod con vídeo, Jobs había alquilado un cine en San José, y le propuso a Iger que fuera su invitado sorpresa en el escenario. «Yo nunca había ido a una de sus presentaciones, así que no tenía ni idea de lo importante que era todo el espectáculo —recordaba Iger—. Aquello supuso un grandísimo avance en nuestra relación. Jobs pudo ver que yo estaba a favor de la tecnología y dispuesto a asumir riesgos». Jobs llevó a cabo su habitual actuación virtuosista, en la que repasó todas las características del nuevo iPod, afirmó que era «una de las mejores creaciones que hemos fabricado» y señaló que la tienda iTunes iba a vender vídeos musicales y cortometrajes. Entonces, según su costumbre, acabó con «Ah, sí, y una cosa más». El iPod iba a ofrecer series de televisión. Se oyó un gran aplauso. Mencionó que las dos series de mayor éxito eran propiedad de la cadena ABC. «¿Y quién es el dueño de la ABC? ¡Disney! Yo conozco a esa gente», señaló con regocijo.

Cuando subió al escenario, Iger parecía igual de relajado y cómodo que Jobs. «Una de las cosas que más nos entusiasman a Steve y a mí es la intersección entre los grandes contenidos y la buena tecnología —dijo—. Estoy encantado de encontrarme aquí para anunciar una extensión de nuestra relación con Apple —añadió. Entonces, tras la pausa correspondiente, señaló—: No con Pixar, sino con Apple».

Sin embargo, estaba claro, a juzgar por el caluroso abrazo que se dieron, que un nuevo acuerdo entre Pixar y Disney volvía a ser posible. «Aquella fue una exposición de cómo hago yo las cosas, que consiste en hacer el amor, y no la guerra —recordaba Iger—. Habíamos entrado en guerra con Roy Disney, Comcast, Apple y Pixar. Yo quería arreglar todo aquello, especialmente con Pixar».

Iger acababa de regresar de inaugurar el nuevo Disneyland en Hong Kong, con Eisner a su lado en su último gran acto como consejero delegado. Las ceremonias incluían el habitual desfile de Disney por Main Street. Iger se dio cuenta de que los únicos personajes del desfile que se habían creado en la última década eran de Pixar. «Entonces se me encendió una bombilla —recordaba—. Yo estaba allí, al lado de Michael, pero me guardé mis pensamientos para mí, porque eran una clara acusación sobre su gestión de la animación durante aquel período. Después de diez años de El rey león, La bella y la bestia y Aladdin, habían llegado diez años estériles».

Iger regresó a Burbank y analizó ciertos aspectos de las finanzas. Descubrió que, en realidad, habían estado perdiendo dinero con la animación durante la última década, además de no haber creado apenas nada que ayudase a sus líneas de productos secundarios. En su primera reunión como nuevo consejero delegado, presentó el análisis ante el consejo, cuyos miembros expresaron cierta contrariedad ante el hecho de que nunca antes se les hubiera informado de ello. «Si la animación va así, así irá nuestra compañía —le dijo al consejo—. Una película de animación que tenga éxito crea una gran ola, y sus repercusiones llegan a todos los aspectos de nuestro negocio, desde los personajes de los desfiles a la música, los parques de atracciones, los videojuegos, la televisión, internet y los productos de consumo. Si no contamos con películas que creen esas oleadas, la compañía no va a tener éxito». Les propuso algunas opciones. Podían quedarse con la directiva actual del departamento de animación, aunque él creía que aquello no daría resultado. Podían deshacerse de ellos y buscar a alguien más, pero señaló que no sabía quién podría ser ese alguien. Su alternativa final consistía en comprar Pixar. «El problema es que no sé si está en venta, y si lo está, nos va a costar una cantidad increíble de dinero», apuntó. El consejo le dio su beneplácito para que tantease la posibilidad del acuerdo de compra.

Iger se puso manos a la obra con una táctica poco habitual. Cuando habló por primera vez con Jobs, reconoció la revelación que había tenido en Hong Kong y le contó cómo aquello le había convencido de que Disney necesitaba comprar Pixar desesperadamente. «Por eso me encantaba Bob Iger —recordaba Jobs—. Se limitaba a soltarte todo aquello. Está claro que es la cosa más tonta que se puede hacer cuando vas a comenzar una negociación, al menos según las normas tradicionales. Simplemente, puso las cartas sobre la mesa y afirmó: “Estamos jodidos”. El hombre me cayó bien de inmediato, porque así es como trabajaba yo también. Pongamos todos inmediatamente las cartas sobre la mesa y veamos cómo están las cosas». (En realidad, aquella no era la forma habitual de trabajar de Jobs. Más bien solía comenzar sus negociaciones diciendo que los productos o servicios de la empresa rival eran una porquería).

Jobs e Iger dieron muchos paseos por el campus de Apple, en Palo Alto, o en la conferencia de Allen & Co. en Sun Valley. Al principio trazaron un plan para un nuevo acuerdo de distribución: Pixar iba a recuperar todos los derechos sobre las películas y los personajes que ya había producido a cambio de que Disney se hiciera con una participación en Pixar, y esta le pagaría a Disney una tarifa fija por la distribución de sus futuras películas. Sin embargo, a Iger le preocupaba que un acuerdo así se limitara a dejar a Pixar en posición de convertirse en un gran competidor de Disney, lo que resultaría una mala maniobra incluso si Disney contaba con una participación en la compañía rival. Así pues, comenzó a insinuarle a Jobs que a lo mejor debían pensar en algo más grande. «Quiero que sepas que estoy tratando de apartarme de los cauces habituales del razonamiento con este plan», le dijo. Jobs parecía alentar aquellos avances. «No pasó mucho tiempo antes de que nos quedara claro a ambos que aquella discusión podía llevarnos a una negociación sobre la adquisición de la empresa», recordaba Jobs.

Sin embargo, Jobs necesitaba primero la bendición de John Lasseter y de Ed Camull, así que les pidió que fueran a su casa. Pasó directamente al tema central. «Necesitamos conocer mejor a Bob Iger —les dijo—. Puede que queramos unirnos a él y ayudarle a reconstruir Disney. Es un tipo genial».

Ellos se mostraron escépticos al principio. «Se dio cuenta de que nos habíamos quedado alucinados», recordaba Lasseter. «Si no queréis hacerlo no pasa nada, pero quiero que conozcáis a Iger antes de decidiros —continuó Jobs—. Yo me sentía igual que vosotros, pero ese hombre ha llegado a caerme muy bien». Les explicó lo sencillo que había resultado llegar a un acuerdo para que los programas de la ABC estuvieran disponibles en el iPod y añadió: «Es completamente opuesto a Eisner. Es un tipo directo con el que no hay que andarse con tanto teatro». Lasseter recordaba que Catmull y él se quedaron allí sentados con la boca abierta.

Iger se puso manos a la obra. Tomó un vuelo desde Los Ángeles para ir a cenar a casa de Lasseter, conoció allí a su esposa y a su familia, y se quedó hasta bien pasada la medianoche charlando. También llevó a Catmull a cenar, y después visitó a solas los estudios de Pixar, sin Jobs y sin comitiva que lo acompañara. «Me fui para allá y conocí a todos los directores, uno a uno, y ellos me mostraron las películas que estaban preparando», comentó. Lasseter estaba orgulloso de lo mucho que su equipo había impresionado a Iger, lo que, por supuesto, hizo que aquel hombre le cayera mejor. «Nunca había estado más orgulloso de Pixar que aquel día —aseguró—. Todos los equipos y las presentaciones que realizaron fueron increíbles, y Bob quedó alucinado».

De hecho, tras ver lo que estaban preparando para los años siguientes —Cars, Ratatouille, WALL-E—, regresó y le dijo al director financiero de Disney: «Dios mío, tienen cosas geniales preparadas. Tenemos que conseguir firmar este acuerdo. Es el futuro de la compañía». Reconoció que no tenía ninguna fe depositada en las películas que estaba preparando el departamento de animación de Disney.

El acuerdo al que llegaron establecía que Disney iba a adquirir Pixar por 7.400 millones de dólares en acciones. Así, Jobs se convertiría en el mayor accionista de Disney, con aproximadamente un 7% de las acciones de la compañía, en comparación con el 1,7% de Eisner y el 1% de Roy Disney. El departamento de animación de Disney quedaría a cargo de Pixar, y Lasseter y Catmull dirigirían la unidad combinada. Pixar mantendría su identidad independiente, los estudios y la sede central permanecerían en Emeryville e incluso mantendrían su propio dominio de correo electrónico.

Iger le pidió a Jobs que llevara a Lasseter y a Catmull a una reunión secreta del consejo de Disney en Century City, Los Ángeles, un domingo por la mañana. El objetivo era hacer que los directivos de Disney se sintieran cómodos con lo que sería un acuerdo muy radical y muy caro. Mientras se preparaban para salir del aparcamiento, Lasseter le dijo a Jobs: «Si comienzo a emocionarme demasiado o me alargo mucho, tócame la pierna». Al final Jobs solo tuvo que hacerlo una vez, pero, aparte de eso, Lasseter realizó el discurso de ventas perfecto. «Hablé sobre cómo producimos las películas, cuál es nuestra filosofía de trabajo, la sinceridad que prima en nuestras relaciones y cómo fomentamos el talento creativo», recordaba. El consejo planteó un montón de preguntas, y Jobs le permitió a Lasseter responder a la mayoría de ellas. Por su parte, Jobs habló acerca de lo emocionante que era conectar el arte con la tecnología. «De eso trata nuestra cultura empresarial, como en el caso de Apple», afirmó. Según recordaba Iger, «todo el mundo quedó muy impresionado por su presentación tan lograda y por la pasión que ponían en su trabajo».

No obstante, antes de que el consejo de Disney tuviera la posibilidad de aprobar aquella fusión, Michael Eisner regresó de su exilio para tratar de desbaratar sus planes. Llamó a Iger y le dijo que el acuerdo era demasiado caro. «Tú puedes arreglar el departamento de animación por tu cuenta», le aseguró Eisner. «¿Cómo?», preguntó Iger. «Sé que puedes hacerlo», respondió Eisner. Iger se irritó un poco. «Michael, ¿por qué me dices que puedo arreglarlo cuando ni tú mismo fuiste capaz de hacerlo?», preguntó.

Eisner dijo que quería asistir a una reunión del consejo —a pesar de que ya no era miembro ni directivo de la empresa— para exponer su oposición a la adquisición. Iger se resistió, pero Eisner llamó a Warren Buffet, un gran accionista, y a George Mitchell, que era el principal consejero. El antiguo senador convenció a Iger para que permitiera que Eisner expresara su opinión. «Le dije al consejo que no necesitaban comprar Pixar porque ya eran los dueños del 85% de las películas que ellos habían producido», señaló Eisner. Se refería al hecho de que, en las películas ya estrenadas, Disney recibía ese porcentaje de los ingresos, y además contaba con los derechos para crear todas las secuelas y utilizar a sus personajes. «Realicé una presentación en la que se exponía cuál era el 15% de Pixar todavía no propiedad de Disney, así que eso es lo que iban a comprar. El resto era una apuesta sobre las futuras películas de Pixar». Eisner reconoció que Pixar había estado teniendo una buena racha, pero afirmó que aquello no podía continuar. «Les mostré la historia de los directores y productores que habían contado con un número determinado de éxitos seguidos para después fracasar. Aquello les ocurrió a Spielberg, a Walt Disney, a todos ellos». Para que el acuerdo mereciera la pena, calculó que cada nueva película de Pixar tendría que recaudar 1.300 millones de dólares. «A Steve le puso furioso que yo manejara un dato así», comentó después Eisner.

Después de abandonar la sala, Iger rebatió sus argumentos punto por punto. «Dejadme que os cuente cuáles eran los fallos de esa presentación», comenzó. Y cuando el consejo hubo terminado de escuchar su exposición, aprobaron el acuerdo en los términos propuestos por Iger.

Este tomó un vuelo a Emeryville para encontrarse con Jobs y que ambos anunciaran conjuntamente el nuevo acuerdo a los trabajadores de Pixar. Sin embargo, antes de eso, Jobs se reunió a solas con Lasseter y Catmull. «Si alguno de vosotros tiene dudas con respecto a esto —les tranquilizó— iré a decirles que les agradecemos las molestias pero que cancelamos el acuerdo». No estaba siendo completamente sincero. Llegados a ese punto, habría resultado casi imposible hacer algo así. Sin embargo, fue un gesto bien recibido. «A mí me parece bien», respondió Lasseter. «Hagámoslo», coincidió Catmull. Todos se abrazaron, y Jobs se echó a llorar.

A continuación todo el mundo se reunió en el atrio. «Disney va a comprar Pixar», anunció Jobs. Se vieron algunas lágrimas entre los asistentes, pero a medida que fue explicando los términos del acuerdo, los trabajadores comenzaron a darse cuenta de que, en algunos sentidos, era una adquisición inversa. Catmull iba a dirigir el departamento de animación de Disney y Lasseter iba a ser el director creativo. Al final del anuncio todos estaban vitoreando. Iger había permanecido en un lateral, y Jobs lo invitó a que ocupara el centro del escenario. A medida que fue hablando de la cultura empresarial tan especial de Pixar y de lo mucho que Disney necesitaba fomentarla y aprender de ella, la multitud estalló en aplausos.

«Mi objetivo ha sido siempre no solo el de construir grandes productos, sino también levantar grandes empresas —declaró Jobs después—. Eso es lo que hizo Walt Disney, y gracias a la forma en que se llevó a cabo la fusión, mantuvimos a Pixar como una gran compañía y ayudamos a Disney a que también siguiera siéndolo».