Capítulo 33

ALMEJAS, CUBITOS DE HIELO Y GIRASOLES

Desde la presentación del iMac en 1998, Jobs y Jony Ive habían hecho de sus cautivadores diseños una seña de identidad de los ordenadores Apple. Había un portátil que parecía una almeja naranja y un ordenador de sobremesa profesional que se parecía a un cubito de hielo zen. Al igual que unos pantalones de campana que de repente aparecen en el fondo del armario, algunos de estos modelos tenían mejor aspecto en el momento de su comercialización que analizados ahora retrospectivamente, dejando al descubierto una pasión por el diseño que, en ocasiones, resultaba quizá demasiado exuberante. Sin embargo, aquellos modelos sirvieron para diferenciar a Apple, ofreciéndole los revulsivos publicitarios que necesitaba para sobrevivir en un mundo plagado por Windows.

El Power Mac G4 Cube, presentado en el año 2000, era tan seductor que uno de ellos acabó expuesto en el Museo de Arte Moderno de Nueva York. Aquel cubo perfecto de veinte centímetros de lado y el tamaño de una caja de pañuelos era la pura expresión de la estética de Jobs. Su sofisticación radicaba en su minimalismo. No había botones que entorpecieran su superficie, ni bandeja para el CD, sino una sutil ranura. Además, como en el Macintosh original, no había ventilador. Era puro zen. «Cuando ves un producto con un exterior tan cuidado, piensas: “Madre mía, también tiene que tener un interior muy trabajado” —le dijo a Newsweek—. Fuimos progresando mediante la eliminación de elementos, retirando todo lo superfluo».

El G4 Cube resultaba casi ostentoso por su falta de ostentación, y era una máquina muy potente. Sin embargo, no fue un éxito. Había sido diseñado como un ordenador de sobremesa de alta gama, pero Jobs quería convertirlo, como con casi todos los productos, en algo que pudiera comercializarse en masa para el gran público. El Cube acabó por no satisfacer las demandas de ninguno de los dos mercados. Los profesionales de a pie no buscaban una escultura artística para sus escritorios, y los consumidores generales no estaban dispuestos a gastar el doble de lo que tendrían que pagar por un ordenador normal de color vainilla.

Jobs predijo que Apple iba a vender 200.000 unidades por trimestre. Durante el primer trimestre, vendió la mitad, y en el siguiente las ventas fueron de menos de 30.000 unidades. Jobs reconoció posteriormente que el Cube tenía demasiado diseño y un precio demasiado alto, igual que había ocurrido con el ordenador de NeXT. Sin embargo, iba aprendiendo poco a poco la lección. Al construir aparatos como el iPod, controló los costes y llegó a los acuerdos necesarios para que estuvieran acabados en la fecha prevista y dentro del presupuesto establecido.

En parte debido a las malas cifras de venta del Cube, Apple obtuvo unas decepcionantes cifras de beneficios en septiembre del año 2000. Justo entonces, la burbuja tecnológica se estaba desinflando, y también la cuota de mercado de Apple en los centros educativos. El precio de las acciones de la compañía, que había llegado a superar los 60 dólares, cayó un 50% en un solo día, y a principios de diciembre se encontraba por debajo de los 15 dólares.

Ninguno de aquellos datos evitó que Jobs siguiera tratando de producir nuevos diseños distintivos, que llegaban incluso a distraerlo de otras tareas. Cuando las pantallas planas comenzaron a resultar comercialmente viables, decidió que había llegado la hora de sustituir el iMac, el ordenador de escritorio translúcido para todos los consumidores que parecía como salido de un episodio de Los Supersónicos. Ive propuso un modelo algo convencional, con las entrañas del ordenador unidas a la parte trasera de la pantalla plana. A Jobs no le gustó. Tal y como era su costumbre, tanto en Pixar como en Apple, frenó completamente el proyecto para reevaluar la situación. Sentía que había algo en aquel diseño que carecía de pureza. «¿Para qué tenemos una pantalla plana si vas a incrustarle todo esto por detrás? —le preguntó a Ive—. Deberíamos dejar que cada elemento se mantenga fiel a su propia naturaleza».

Jobs se marchó temprano a casa ese día para meditar sobre el problema, y después llamó a Ive para que fuera a verlo. Deambularon por el jardín, donde la esposa de Jobs había plantado un montón de girasoles. «Todos los años me gusta hacer alguna locura en el jardín, y en aquella ocasión mi idea incluía grandes cantidades de girasoles, con una cabaña para los niños hecha con esas plantas —recordaba—. Jony y Steve se encontraban discutiendo sobre su problema de diseño, y entonces Jony preguntó: “¿Qué pasaría si la pantalla se separase de la base como un girasol?”. Se entusiasmó de pronto y comenzó a dibujar algunos bocetos». A Ive le gustaba que sus diseños sugirieran toda una historia, y se dio cuenta de que la forma de un girasol indicaría que la pantalla plana era tan fluida y receptiva que podía tratar de buscar la luz solar.

En el nuevo diseño de Ive, la pantalla del Mac se encontraba unida a un cuello cromado móvil, de forma que no solo se parecía a un girasol, sino también a un atrevido flexo tipo Luxo. De hecho, evocaba la alegre personalidad de Luxo Jr. en el primer cortometraje de John Lasseter en Pixar. Apple registró muchas patentes para el diseño, la mayoría a nombre de Ive, pero en una de ellas —para un «sistema informático con una juntura móvil unida a una pantalla plana»— Jobs se inscribió como el inventor principal.

Algunos de los diseños de los Macintosh de Apple pueden parecer, a posteriori, demasiado efectistas. Sin embargo, los demás fabricantes de ordenadores se encontraban en el extremo opuesto. Aquella era una industria donde cabía esperar que los productos fueran innovadores, pero en vez de eso se encontraba dominada por cajas genéricas de diseño barato. Tras unos cuantos intentos pobremente planteados de pintar las cajas con tonos azules y probar algunas formas nuevas, empresas como Dell, Compaq y Hewlett-Packard decidieron adaptar los ordenadores al mercado de consumo masivo externalizando su fabricación y compitiendo en el precio. Frente a ellos Apple era, con sus diseños atrevidos y sus innovadoras aplicaciones, como iTunes e iMovie, casi la única empresa que mostraba algo de innovación.

INTEL INSIDE

Las innovaciones de Apple no eran algo meramente superficial. Desde 1994, habían comenzado a utilizar un microprocesador, llamado PowerPC, fabricado en virtud de un acuerdo entre IBM y Motorola. Durante algunos años, fue más rápido que los chips de Intel, una ventaja que Apple promocionaba en algunos anuncios cómicos. En la época del regreso de Jobs, no obstante, Motorola se había quedado atrás en la producción de nuevas versiones del chip. Aquello dio origen a una pelea entre Jobs y el consejero delegado de Motorola, Chris Galvin. Cuando Jobs, justo después de su retorno a Apple en 1997, decidió dejar de vender licencias del sistema operativo del Macintosh a los fabricantes de ordenadores clónicos, le insinuó a Galvin que podría estar dispuesto a hacer una excepción para el clónico de Motorola, un ordenador compatible con el Macintosh llamado StarMax, pero solo si estos aceleraban el desarrollo de los nuevos chips PowerPC para ordenadores portátiles. La conversación se fue caldeando. Jobs contribuyó a ello con su opinión de que los chips de Motorola eran una porquería, y Galvin, que también tenía un fuerte temperamento, replicó con igual dureza. Jobs le colgó el teléfono. El StarMax de Motorola se canceló y Jobs comenzó en secreto a planear que Apple abandonase el chip PowerPC de Motorola/IBM y se pasara al de Intel. Aquella no sería una tarea fácil. Era un proceso similar al de tener que escribir todo un nuevo sistema operativo.

Jobs no le concedió ningún poder real a su consejo de administración, pero sí que empleaba las reuniones para plantear ideas y discutir diferentes estrategias en un entorno de confianza en el que él se situaba junto a una pizarra y moderaba las charlas informales. Durante dieciocho meses, los consejeros hablaron de si debían cambiarse a la arquitectura Intel. «Lo estuvimos debatiendo, planteamos un montón de preguntas y al final todos decidimos que debíamos dar el paso», recordaba Art Levinson, miembro del consejo.

Paul Otellini, que por aquel entonces era presidente de Intel y posteriormente llegó a ser su consejero delegado, comenzó a verse con Jobs. La pareja se había conocido mientras Jobs batallaba por mantener NeXT con vida y, según las propias palabras de Otellini, «cuando su arrogancia había amainado temporalmente». Otellini trata a la gente con una actitud tranquila e irónica, y le divirtió (en lugar de asustarle) descubrir, al tratar con Jobs en Apple a principios de la década de 2000, «que la savia volvía a correr por sus venas y ya no era en absoluto tan humilde». Intel mantenía tratos con otros fabricantes de ordenadores, y Jobs quería un precio mejor que el que ellos tenían. «Tuvimos que buscar maneras creativas de llegar a un acuerdo sobre las cifras», comentó Otellini. La mayoría de las negociaciones se llevaron a cabo, tal y como prefería Jobs, durante largos paseos, en ocasiones por los caminos que conducían al radiotelescopio conocido como el Plato, situado sobre el campus de Stanford. Jobs comenzaba los paseos contándole una historia y explicando cómo veía la evolución de la historia de la informática. Al final de la caminata, ya estaba regateando con las cifras.

«Intel tenía la reputación de ser un socio inflexible, y aquello provenía de los días en que estaba dirigida por Andy Grove y Craig Barrett —comentó Otellini—. Yo quería demostrar que Intel era una empresa con la que se podía trabajar». Así pues, un equipo de expertos de Intel se puso a trabajar con Apple, y lograron adelantarse seis meses a la fecha límite para la migración de arquitectura. Jobs invitó a Otellini a que asistiera al retiro de los cien principales ejecutivos de Apple, donde este se puso una de las famosas batas de laboratorio de Intel que le hacían parecer un astronauta y le dio a Jobs un gran abrazo. En el anuncio público realizado en 2005, Otellini, de carácter normalmente reservado, repitió aquel número. «Apple e Intel, juntos al fin», rezaba la gran pantalla.

Bill Gates estaba maravillado. El diseño de carcasas de colores brillantes no lo impresionaba, pero un programa secreto para cambiar la CPU de un ordenador que se llevara a cabo sin sobresalto alguno y en el tiempo previsto era una hazaña que admiraba profundamente. «Si me hubieran dicho: “Vale, vamos a cambiar nuestro microprocesador y no vamos a perder ni un segundo de producción”, habría contestado que era imposible —me confesó años más tarde cuando le pregunté por los logros realizados por Jobs—. Pues esto es básicamente lo que ellos consiguieron».

OPCIONES SOBRE ACCIONES

Entre las peculiaridades de Jobs se encontraba su actitud hacia el dinero. Cuando regresó a Apple en 1997, se presentó como una persona que trabajaba por un dólar al año y que lo hacía en beneficio de la compañía, no en provecho propio. Sin embargo, respaldó la idea de unas asignaciones masivas de opciones sobre acciones —la concesión de inmensas cantidades de opciones que permitieran comprar acciones de Apple a un precio preestablecido— que no se encontraban sujetas a las prácticas habituales de compensación según el rendimiento y el criterio de la comisión del consejo.

A principios del año 2000, cuando el término «en funciones» de su tarjeta de visita pasó a mejor vida y se convirtió oficialmente en consejero delegado, Ed Woolard y el consejo le ofrecieron (además del avión) una de aquellas asignaciones. En una maniobra que desafiaba la imagen que él mismo había cultivado, según la cual no le interesaba el dinero, sorprendió a Woolard al exigir todavía más opciones de compra que las propuestas por el consejo. Sin embargo, poco después de conseguirlas, resultó que toda la operación había sido en vano. Las acciones de Apple se desplomaron en septiembre de 2000 —debido a las decepcionantes ventas del Cube además del estallido de la burbuja tecnológica—, lo que hizo que las opciones de compra ya no tuvieran valor alguno.

Para empeorar las cosas, Fortune publicó en junio de 2001 un artículo, que ocupó también la portada, sobre los consejeros delegados que recibían compensaciones exageradas: «El gran golpe de los pagos de los consejeros delegados». Una imagen de Jobs con una sonrisa de suficiencia ocupaba la portada. Aunque sus opciones de compra se hubieran hundido en aquel momento, el cálculo técnico de la asignación de su precio cuando se le concedieron (conocido como «método Black-Scholes») establecía su valor en 872 millones de dólares. Fortune afirmó que era, «con diferencia», el mayor paquete salarial asignado nunca a un consejero delegado. Aquel era el peor de todos los escenarios posibles. Jobs no tenía apenas dinero que pudiera llevar a casa tras cuatro años de duro trabajo en los que había dado la vuelta al rumbo de Apple, y aun así se había convertido en la imagen de los consejeros delegados avariciosos, lo que le hacía parecer un hipócrita y socavaba la imagen que tenía de sí mismo. Le escribió una carta furibunda al periodista en la que afirmaba que sus opciones, en realidad, «no valían nada», y se ofrecía a vendérselas a Fortune por la mitad del supuesto valor de 872 millones de dólares que la revista había establecido.

Mientras tanto, Jobs quería que el consejo le entregara otro gran paquete de opciones, puesto que las antiguas no parecían tener valor alguno. Insistió, tanto ante el consejo como probablemente ante sí mismo, en que se trataba más de recibir un reconocimiento adecuado que de enriquecerse. «No se trataba tanto del dinero —señaló posteriormente en una declaración ante la Comisión de Bolsa y Valores por una demanda sobre aquellas opciones—. A todo el mundo le gusta que sus compañeros reconozcan su labor. […] Sentí que el consejo no estaba haciendo aquello conmigo». Tras el hundimiento de sus opciones de compra, opinaba que el consejo debería haberle ofrecido una nueva asignación sin que él tuviera que habérselo sugerido. «Me parecía que estaba haciendo un trabajo muy bueno. Aquello me habría hecho sentir mejor en aquel momento».

Lo cierto es que ese consejo que él mismo había elegido lo tenía muy consentido. Así pues, decidieron concederle otro inmenso paquete de opciones en agosto de 2001, cuando el precio de las acciones se encontraba justo por debajo de los 18 dólares. El problema era que a Jobs le preocupaba su imagen, especialmente después del artículo de Fortune. No quería aceptar la nueva asignación a menos que el consejo cancelara al mismo tiempo sus antiguas opciones. Pero aquella maniobra habría tenido consecuencias adversas desde el punto de vista contable, porque supondría en realidad asignar un nuevo precio a las opciones antiguas. Para ello habría sido necesario imputar aquel coste a los beneficios de ese momento. La única forma de evitar aquel problema de contabilidad variable consistía en cancelar las opciones antiguas al menos seis meses después de que se concedieran las nuevas. Además, Jobs comenzó a regatear con el consejo acerca del plazo en el que tendría derecho a aquellas opciones.

Hasta mediados de diciembre de 2001, Jobs no accedió por fin a aceptar las nuevas opciones, enfrentarse al qué dirán y esperar seis meses antes de que las viejas quedaran canceladas. Sin embargo, para entonces, el precio de las acciones (tras un split o división de los títulos) había aumentado en 3 dólares hasta llegar a los 21. Si el precio de compra se establecía a aquel nuevo nivel, cada una valdría 3 dólares menos. Así pues, la consejera jurídica de Apple, Nancy Heinen, revisó los precios recientes de las acciones y los ayudó a elegir una fecha de octubre en la que su valor era de 18,30 dólares. También dio el visto bueno a unas actas en las que supuestamente se mostraba que el consejo había aprobado la concesión en aquella fecha. El adelanto de la fecha de aprobación tenía un valor potencial de 20 millones de dólares para Jobs.

Una vez más, Jobs acabó siendo víctima de la mala publicidad sin ganar un centavo. El precio de las acciones de Apple siguió bajando, y en marzo de 2003, incluso las nuevas opciones se habían hundido tanto que Jobs las cambió todas por una concesión directa de 75 millones de dólares en acciones, lo que suponía aproximadamente 8,3 millones de dólares por cada año trabajado desde que regresara en 1997 y hasta el final de otorgamiento de los derechos en 2006.

Nada de aquello habría tenido gran importancia si el Wall Street Journal no hubiera publicado una influyente serie de artículos en 2006 sobre las opciones de compra con fechas alteradas. No se mencionaba a Apple, pero su consejo nombró a un comité de tres miembros —Al Gore; Eric Schmidt, de Google, y Jerry York, antiguo miembro de IBM y Chrysler— para que investigara sus propias prácticas empresariales. «Decidimos desde el principio que si Steve había cometido alguna infracción dejaríamos que cada uno asumiera sus responsabilidades», recordaba Gore. El comité descubrió algunas irregularidades en las asignaciones de Jobs y de algunos otros altos ejecutivos, e inmediatamente informó de sus descubrimientos a la Comisión de Bolsa y Valores. El informe afirmaba que Jobs era consciente de la alteración de las fechas, pero que al final no se vio económicamente beneficiado por ella (una comisión del consejo de administración de Disney descubrió igualmente que se habían producido cambios de fecha similares en Pixar cuando Jobs se encontraba al mando).

Las leyes que regulaban estas prácticas eran algo opacas, especialmente en vista de que ningún miembro de Apple acabó beneficiándose de aquellas asignaciones de opciones de fecha dudosa. La Comisión de Bolsa y Valores invirtió ocho meses en llevar a cabo su investigación, y en abril de 2007 anunció que no presentaría cargos contra Apple «debido en parte a su pronta, exhaustiva y extraordinaria cooperación con las investigaciones de la comisión [y a su] rápido informe sobre su propia situación». Aunque la Comisión de Bolsa y Valores descubrió que Jobs había sido consciente de la alteración de las fechas, lo eximió de cualquier acusación de mala conducta porque «no era consciente de las implicaciones contables».

La Comisión de Bolsa y Valores sí que presentó una queja contra el antiguo director financiero, Fred Anderson, que formaba parte del consejo, y contra la asesora jurídica de la empresa, Nancy Heinen. Anderson, un capitán retirado de las fuerzas aéreas estadounidenses con la mandíbula prominente y una profunda integridad, había ejercido una influencia sabia y tranquilizadora en Apple, donde era conocido por su habilidad a la hora de controlar las rabietas de Jobs. La Comisión de Bolsa y Valores solo lo citó a declarar por «negligencia» con respecto a la documentación de una de las asignaciones (no de las que se entregaron a Jobs), y la comisión le permitió seguir trabajando en consejos de administración. Sin embargo, Anderson acabó por dimitir de su puesto en el consejo de Apple. Tanto él como Jobs habían salido de la reunión del consejo cuando la comisión de Gore estaba presentando el resultado de sus investigaciones, y acabó a solas con Jobs en su despacho. Esa fue la última vez que hablaron.

Anderson pensaba que lo habían convertido en un chivo expiatorio. Cuando se presentó ante la Comisión de Bolsa y Valores, su abogado presentó una declaración en la que parte de la culpa recaía sobre Jobs. En ella se decía que Anderson había «avisado al señor Jobs de que la asignación emitida por el equipo ejecutivo tendría que llevar el precio correspondiente a la fecha del acuerdo del consejo, o si no podría incurrirse en una infracción contable», y que Jobs había contestado que «el consejo de administración ya había dado previamente su aprobación».

Heinen, que rechazó en un principio los cargos presentados contra ella, acabó por asumirlos y pagar la multa impuesta. Del mismo modo, la propia compañía llegó a un acuerdo en una demanda interpuesta por los accionistas en la que accedía a pagar 14 millones de dólares por daños y perjuicios.

Todo el asunto del paquete salarial venía a ser un reflejo de las peculiaridades de Jobs con el tema del aparcamiento: se negaba a aceptar la distinción que suponía contar con una plaza en la que se leyera «Reservado para el consejero delegado», pero pensaba que tenía derecho a dejar el coche en la zona para discapacitados. Quería presentarse (ante sí mismo y ante los demás) como alguien dispuesto a trabajar por un dólar al año, pero también quería que se le concedieran inmensos paquetes de acciones. Se debatía en las contradicciones propias de un rebelde convertido en emprendedor, alguien que quería creerse enchufado y sintonizado con la contracultura, sin haberse vendido y haberse aprovechado de ello.