Capítulo 28

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Jobs detestaba ceder el control, especialmente cuando aquello podía afectar a la experiencia del consumidor. Sin embargo, se enfrentaba con un problema. Había una parte del proceso que no controlaba: la experiencia de comprar un producto Apple en una tienda.

Los días de la Byte Shop habían llegado a su fin. Las ventas de la industria estaban pasando de tiendas locales especializadas en informática a grandes cadenas o inmensos centros comerciales, donde la mayoría de los empleados no tenían ni el conocimiento ni la motivación necesarios para explicar la naturaleza característica de los productos de Apple. «Todo lo que les preocupaba a los vendedores era su comisión de cincuenta dólares», comentó Jobs. Otros ordenadores eran bastante genéricos, pero Apple contaba con características innovadoras y un precio más elevado. Jobs no quería que el iMac se quedase en un estante entre un Dell y un Compaq mientras un empleado desinformado recitaba las características de cada uno. «A menos que pudiéramos encontrar la manera de que nuestro mensaje llegara a los clientes en las tiendas, estábamos jodidos».

En 1999 Jobs comenzó, con gran secretismo, a entrevistar a ejecutivos que pudieran ser capaces de desarrollar una cadena de tiendas Apple. Uno de los candidatos tenía una verdadera pasión por el diseño y el entusiasmo juvenil de un vendedor nato: Ron Johnson, vicepresidente de marketing de la cadena de supermercados Target y responsable de la presentación de productos con una imagen única, como la tetera diseñada por Michael Graves. «Steve es una persona con la que resulta muy fácil hablar —comentó Johnson al recordar su primer encuentro—. De pronto aparecen unos vaqueros gastados y un jersey de cuello vuelto, y él empieza enseguida a contarte por qué necesita unas buenas tiendas. Me dijo que para que Apple tuviera éxito iban a tener que llevar la delantera en la innovación, y no se puede avanzar en innovación si no hay una vía de comunicación con los clientes».

Cuando Johnson regresó en enero del año 2000 para una nueva entrevista, Jobs sugirió que fueran a dar un paseo. Se dirigieron al inmenso centro comercial con 140 tiendas de Stanford a las ocho y media de la mañana. Las tiendas todavía no habían abierto, así que caminaron arriba y abajo por todo el recinto varias veces y hablaron de cómo estaba organizado, qué función desempeñaban los grandes almacenes con respecto a las demás tiendas y qué es lo que hacía que algunas tiendas especializadas tuvieran éxito.

Todavía estaban paseando y charlando cuando abrieron las tiendas a las diez de la mañana, y entraron en la cadena de ropa de Eddie Bauer. Tenía una entrada situada fuera del centro comercial y otra que daba al aparcamiento. Jobs decidió que las tiendas Apple deberían tener una única entrada, lo que facilitaría controlar la experiencia del cliente. También se mostraron de acuerdo en que la tienda de Eddie Bauer era demasiado larga y estrecha. Era importante que los clientes advirtieran de forma intuitiva la disposición de la tienda nada más entrar.

En el centro comercial no había tiendas de aparatos de tecnología, y Johnson le explicó por qué: la idea compartida por el público general era que un cliente, a la hora de realizar una compra importante y poco común, como la de un ordenador, estaría dispuesto a acercarse en coche a algún lugar menos accesible, donde el alquiler del local sería más barato. Jobs no estaba de acuerdo. Las tiendas Apple deberían estar en centros comerciales y en calles importantes, en zonas con un montón de transeúntes, independientemente de su precio. «Puede que no consigamos que conduzcan diez kilómetros para echarles un vistazo a nuestros productos, pero podemos hacer que caminen diez pasos», afirmó. En concreto, había que tenderles una emboscada a los usuarios de Windows. «Si pasan frente a la tienda, entrarán por pura curiosidad, y si hacemos que sea lo suficientemente atractiva, en cuanto tengamos la oportunidad de mostrarles lo que tenemos, habremos ganado».

Johnson señaló que el tamaño de una tienda representaba la importancia de la marca. «¿Es Apple una marca tan grande como Gap?», preguntó. Jobs contestó que era mucho más grande. Johnson replicó que, en consecuencia, sus tiendas debían ser más grandes. «Si no, no serás relevante». Jobs describió la máxima de Mike Markkula de que una buena compañía debía «atribuir», debía plasmar sus valores y su importancia en todo lo que hace, desde el embalaje hasta el marketing. A Johnson le encantó la idea. Claramente, podía aplicarse a las tiendas de una compañía. «La tienda se convertirá en la expresión física más poderosa de la marca», aseguró. Describió como durante su juventud había entrado en la tienda abierta por Ralph Lauren en la esquina de Madison con la calle 72 en Nueva York, que parecía una mansión llena de obras de arte y con paredes de madera. «Cada vez que compro un polo, pienso en aquella mansión, que era la expresión física de los ideales de Ralph —comentó Johnson—. Mickey Drexler hizo lo mismo con Gap. No puedes pensar en una prenda de Gap sin pensar en su gran tienda, con todo ese espacio diáfano y los suelos de madera, las paredes blancas y los productos bien doblados».

Cuando acabaron, fueron en coche hasta Apple y se sentaron en una sala de reuniones mientras inspeccionaban algunos artículos de la marca. No había muchos, no eran suficientes para llenar las estanterías de una tienda convencional, pero aquello suponía una ventaja. Decidieron que el tipo de tienda que iban a construir se aprovecharía de tener pocos productos. Sería minimalista y espaciosa, y ofrecería muchos lugares para que los clientes pudieran probarlos. «La mayoría de la gente no conoce lo que fabrica Apple —afirmó Johnson—. Piensan en Apple como en una secta. Lo que necesitamos es pasar de ser una secta a ser una compañía atractiva, y contar con una tienda increíble donde los clientes puedan probar los artículos nos ayudará a conseguirlo». Las tiendas se atribuirían el espíritu de los productos de Apple: lúdicos, sencillos, modernos, creativos y claramente situados en el lado correcto de la línea que divide lo intimidante de lo novedoso.

EL PROTOTIPO

Cuando Jobs presentó por fin la idea ante el consejo de administración, la idea no les maravilló. La compañía informática Gateway se estaba hundiendo a pasos agigantados tras la apertura de tiendas a las afueras de las ciudades. Por tanto, el argumento expuesto por Jobs de que las de Apple tendrían más éxito porque iban a estar en locales más caros no resultaba demasiado tranquilizador, en su opinión. «Piensa diferente» y «Este es un homenaje a los locos» eran buenos eslóganes publicitarios, pero el consejo dudaba a la hora de convertirlos en el eje director de su estrategia empresarial. «Yo me rascaba la cabeza y seguía pensando que era una locura —recordaba Art Levinson, el consejero delegado de Genentech al que Jobs le pidió que se uniera al consejo de Apple en el año 2000—. Somos una empresa pequeña, un jugador marginal. Mi respuesta fue que no estaba seguro de poder apoyar una maniobra así». Ed Woolard también tenía sus dudas. «Gateway lo ha intentado y ha fracasado, mientras que Dell les vende sus productos directamente a los consumidores sin necesidad de tiendas y está teniendo éxito», defendió. Jobs no parecía agradecer toda aquella resistencia por parte del consejo. La última vez que ocurrió aquello, había sustituido a la mayoría de sus miembros. Por motivos personales y por estar cansado del constante tira y afloja con Jobs, Woolard decidió que en esta ocasión era Jobs quien debía dar un paso atrás. Sin embargo, antes de hacerlo, el consejo de administración aprobó un período de prueba para cuatro tiendas Apple.

Jobs tenía un apoyo en el consejo. En 1999 había reclutado a un hombre nacido en el Bronx que se había convertido en el príncipe de las ventas al por menor, Millard Mickey Drexler. En su etapa como consejero delegado de Gap había transformado una cadena moribunda en un icono de la cultura informal estadounidense. Era una de las pocas personas en el mundo con tanto éxito y conocimiento como Jobs en materia de diseño, imagen y deseos de los consumidores. Además, había insistido en un control absoluto sobre sus productos: las tiendas Gap solo vendían productos Gap, y los productos Gap se vendían casi exclusivamente en tiendas Gap. «Dejé el negocio de los grandes almacenes porque no podía soportar el hecho de no controlar mi propio producto, desde su producción hasta su venta —comentó Drexler—. A Steve le pasa lo mismo, y creo que por eso me contrató».

Drexler le dio un consejo a Jobs: le dijo que construyera un prototipo de la tienda junto al campus de Apple, que la equipara por completo y que no descansara hasta sentirse a gusto con ella. Así pues, Johnson y Jobs alquilaron un almacén vacío en Cupertino. Todos los martes, a lo largo de seis meses, se reunían durante toda la mañana para compartir allí sus ideas y depurar su filosofía de ventas mientras deambulaban por aquella sala. Aquella tienda iba a ser el equivalente al estudio de diseño de Ive, un paraíso en el que Jobs, gracias a su perspectiva visual, podría aportar diferentes innovaciones viendo y tocando las diferentes opciones a medida que evolucionaban. «Me encantaba caminar a solas por allí para inspeccionarlo todo», recordaba Jobs.

A veces les pedía a Drexler, Larry Ellison y otros amigos de confianza que fueran a echar un vistazo. «Durante muchos fines de semana, cuando no me estaba obligando a ver nuevas escenas de Toy Story, me hacía ir al almacén a mirar el prototipo de la tienda —comentó Ellison—. Estaba obsesionado por todos los detalles estéticos y por la experiencia del servicio. En un momento dado le advertí: “Steve, no pienso ir a verte si me obligas a ir a la tienda de nuevo”».

La compañía de Ellison, Oracle, estaba desarrollando software para un sistema portátil de cobro de las compras, lo que eliminaba la necesidad de contar con un mostrador dotado de caja registradora. En cada una de las visitas, Jobs presionaba a Ellison para que descubriera formas de hacer el proceso más eficiente, prescindiendo de algún paso innecesario, como el de entregar la tarjeta de crédito o imprimir la factura. «Si miras las tiendas y los productos, te darás cuenta de la obsesión de Steve por la belleza y la simplicidad. Es una estética Bauhaus y un minimalismo maravilloso que afectan incluso al proceso del pago en las tiendas —comentó Ellison—. Para ello hace falta la mínima cantidad posible de pasos. Steve nos dio la receta exacta y detallada de cómo quería que funcionase el sistema de pago».

Cuando Drexler fue a ver el prototipo casi acabado, planteó algunas críticas. «Pensé que el espacio estaba demasiado fragmentado y no resultaba lo suficientemente diáfano. Había demasiados rasgos arquitectónicos y colores que podían distraer al visitante». Resaltó que un cliente debía ser capaz de entrar en una tienda y, con un único vistazo, comprender el flujo de movimientos. Jobs se mostró de acuerdo en que la sencillez y la falta de distracciones resultaban fundamentales para crear una gran tienda, igual que ocurría con los productos. «Después de aquello, consiguió el resultado perfecto —afirmó Drexler—. La visión que tenía consistía en un control completo y absoluto de toda la experiencia relacionada con sus productos, desde su diseño hasta la forma en que se vendían».

En octubre de 2000, cuando se acercaban a lo que él pensaba que sería el fin del proceso, Johnson se despertó en medio de la noche, antes de una de las reuniones de los martes, con un doloroso pensamiento: se habían equivocado en un elemento fundamental. Estaban organizando la tienda en torno a cada una de las principales líneas de producto de Apple, con zonas para el Power Mac, el iMac, el iBook y el PowerBook. Sin embargo, Jobs había comenzado a desarrollar un nuevo concepto: el del ordenador como puerto central de toda la actividad digital. En otras palabras, el ordenador podría gestionar el vídeo y las fotos de las cámaras digitales, y quizás algún día también el reproductor de música y las canciones, o los libros y las revistas. La idea que le surgió a Johnson antes de aquel amanecer era que las tiendas no debían organizar sus mostradores en torno a las cuatro líneas de ordenadores de la marca, sino también en torno a cosas que los visitantes pudieran querer hacer. «Por ejemplo, pensé que debería haber una zona de contenido audiovisual donde tuviéramos varios Macs y PowerBooks con el programa iMovie en la que se mostrara cómo se puede importar y editar vídeo desde una cámara».

Johnson llegó al despacho de Jobs a primera hora de aquel martes y le expuso su repentina certeza de que debían reconfigurar las tiendas. Había oído historias acerca de la viperina lengua de su jefe, pero hasta entonces no había sentido sus latigazos. Jobs estalló: «¿Tienes idea del cambio que esto supone? —gritó—. He estado partiéndome el espinazo en esta tienda durante seis meses, y ahora quieres cambiarlo todo. —Jobs se calmó de pronto—. Estoy cansado, no sé si puedo diseñar otra tienda desde cero».

Johnson se había quedado sin habla, y Jobs se aseguró de que así continuara. Durante el trayecto hasta la tienda prototipo, donde la gente se había reunido para la reunión de los martes, le ordenó a Johnson que no dijera una palabra, ni a él ni a los demás miembros del equipo. Así pues, el viaje de siete minutos transcurrió en silencio. Cuando llegaron, Jobs había acabado de procesar la información. «Sabía que Ron tenía razón», recordaba. Así, ante la sorpresa de Johnson, Jobs dio comienzo a la reunión diciendo: «Ron cree que nos hemos equivocado por completo. Cree que no deberíamos organizar la tienda en torno a los productos sino a las actividades de los clientes. —Se produjo una pausa, y Jobs continuó—: ¿Y sabéis qué? Tiene razón». Dijo que iban a reconfigurar la disposición de la tienda, a pesar de que aquello probablemente retrasaría la apertura, planeada para enero, durante otros tres o cuatro meses. «Solo tenemos una oportunidad de hacerlo bien».

A Jobs le gustaba relatar la historia —y lo hizo ese día con su equipo— de que en su carrera todos los proyectos de éxito habían requerido un momento en el que tuvo que echar marcha atrás en el proceso. En cada caso tuvo que volver a trabajar sobre algún elemento tras descubrir que no era perfecto. Habló de cómo lo hizo en Toy Story, cuando el personaje de Woody había evolucionado hasta convertirse en un capullo, y de un par de ocasiones en las que había tenido que hacerlo con el primer Macintosh. «Si algo no está bien, no basta con ignorarlo y prometer que ya lo arreglarás más tarde —señaló—. Eso es lo que hacen otras compañías».

Cuando el prototipo revisado quedó acabado, en enero de 2001, Jobs les permitió a los miembros del consejo de administración que fueran a verlo por primera vez. Les explicó la teoría que había tras el diseño mediante una serie de bocetos en una pizarra, y a continuación metió a los miembros del consejo en una furgoneta para emprender aquel trayecto de tres kilómetros. Cuando vieron lo que Jobs y Johnson habían construido, aprobaron de forma unánime que el proyecto siguiera adelante. El consejo coincidió en que aquello llevaría la relación entre las ventas y la imagen de marca a un nuevo nivel. También garantizaría que los clientes no pensaran en los ordenadores de Apple como en meras máquinas, como en el caso de los Dell o los Compaq.

La mayoría de los expertos ajenos a la empresa no se mostraron de acuerdo. «A lo mejor ha llegado el momento de que Steve Jobs deje de pensar tan diferente», escribió Business Week en un artículo titulado «Lo sentimos, Steve, pero estas son las razones por las que las tiendas Apple no van a funcionar». El antiguo director financiero de Apple, Joseph Graziano, apareció citado cuando dijo: «El problema de Apple es que todavía cree que la mejor forma de crecer consiste en servir caviar en un mundo que parece bastante satisfecho con las tostadas con queso». Además, el consultor especializado en ventas minoristas David Goldstein declaró: «Les doy dos años antes de que tengan que ponerle fin a un error muy doloroso y muy caro».

MADERA, PIEDRA, ACERO, CRISTAL

El 19 de mayo de 2001 se abrió la primera tienda Apple en Tyson’s Corner, a las afueras de Washington D. C., con unos mostradores blancos y relucientes, suelos de madera pulida y un gran cartel de «Piensa diferente» con John y Yoko Ono en la cama. Los escépticos se equivocaron. Las tiendas de Gateway contaban con una media de 250 visitantes a la semana. En 2005, las tiendas Apple recibían una media de 5.400 clientes semanales. Aquel año las tiendas recaudaron unos ingresos de 1.200 millones de dólares, lo que supuso un récord en el mercado minorista por alcanzar la cifra de los 1.000 millones de dólares. Las ventas de las tiendas se controlaban cada cuatro minutos gracias al software de Ellison, lo cual ofrecía una información instantánea acerca de cómo integrar la producción, la distribución y los canales de venta.

A medida que las tiendas iban floreciendo, Jobs siguió involucrado en todos sus detalles. «Durante una de nuestras reuniones de marketing, justo cuando las tiendas acababan de abrir, Jobs nos hizo pasar media hora decidiendo qué tono de gris debían tener las señales de los servicios», recordaba Lee Clow. El estudio de arquitectos de Bohlin Cywinski Jackson diseñó las tiendas insignia, pero fue Jobs quien tomó todas las decisiones principales.

Jobs se centró especialmente en las escaleras, que recordaban a la que había mandado construir en NeXT. Cuando visitaba una tienda durante el proceso de instalación, siempre sugería cambios en ellas. Su nombre se encuentra inscrito como inventor principal de dos solicitudes de patente sobre las escaleras, una de ellas por el aspecto transparente con escalones y soportes de cristal fusionados con titanio, y la otra por el sistema de ingeniería que utiliza una unidad monolítica de cristal conteniendo múltiples láminas de cristal unidas para soportar las cargas.

En 1985, cuando lo estaban destituyendo de su primer cargo en Apple, se había marchado a visitar Italia. Allí le impresionó la piedra gris de las aceras de Florencia. En 2002, cuando llegó a la conclusión de que los suelos de madera clara en las tiendas estaban comenzando a transmitir una impresión algo vulgar —una preocupación que difícilmente atormentaría a Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft—, decidió que quería utilizar piedra en su lugar. Algunos de sus compañeros trataron de reproducir el mismo color y textura con hormigón, que habría sido diez veces más barato, pero Jobs insistió en que tenía que ser piedra auténtica. La arenisca de un gris azulado de Pietra Serena, con una textura de grano fino, procede de una cantera familiar, Il Casone, situada en Firenzuola, a las afueras de Florencia. «Seleccionamos únicamente un 3% de lo que sale de la montaña, porque debe tener el tono, la pureza y las vetas adecuadas —comentó Johnson—. Steve defendía con fuerza que debíamos conseguir el color adecuado y que tenía que ser un material de absoluta integridad». Así pues, los diseñadores de Florencia elegían exclusivamente las piedras correctas, supervisaban el proceso de corte para crear las baldosas y se aseguraban de que cada una de ellas quedaba marcada con la pegatina adecuada para garantizar que iba a colocarse exactamente al lado de sus compañeras. «Saber que son las mismas piedras que se utilizan en las aceras de Florencia te garantiza que pueden resistir al paso del tiempo», afirmó Johnson.

Otra característica destacable de las tiendas era el Genius Bar. Johnson tuvo aquella idea durante un retiro de dos días con su equipo. Les había pedido a todos que describieran el mejor servicio del que hubieran disfrutado. Casi todo el mundo mencionó alguna experiencia agradable en un hotel Four Seasons o en un Ritz-Carlton, así que Johnson envió a los primeros cinco gerentes de las tiendas a participar en el programa de formación del RitzCarlton y les pidió que presentaran alguna idea que reprodujera una especie de cruce entre un mostrador de conserjería y una barra de bar. «¿Qué te parecería que pusiéramos tras la barra a los mayores expertos en el Mac? —le propuso a Jobs—. Podríamos llamarlo “Genius Bar”».

Muchas de las pasiones de Jobs aparecieron reunidas en la tienda de la Quinta Avenida, en Manhattan, inaugurada en 2006: un cubo, una de sus características escaleras, mucho cristal y una firme declaración de intenciones a través del minimalismo. «Realmente, aquella era la tienda de Steve», aseguró Johnson. Abierta las veinticuatro horas del día durante los siete días de la semana, reivindicó el valor de la estrategia de encontrar ubicaciones caracterizadas por su gran tráfico peatonal, al atraer a 50.000 visitantes a la semana durante su primer año (recordemos la afluencia de Gateway: 250 visitantes a la semana). «Esta tienda gana más por metro cuadrado que cualquier otra del mundo —señaló Jobs con orgullo en 2010—. También recauda más en total, en cifras absolutas (no por metro cuadrado), que cualquier otra tienda neoyorquina, incluidas Saks y Bloomingdale’s».

Jobs consiguió despertar un gran entusiasmo por las inauguraciones de sus tiendas con la misma elegancia que utilizaba para las presentaciones de los productos. La gente comenzó a viajar expresamente a las aperturas de las tiendas, y pasaba la noche a la intemperie para poder encontrarse entre los primeros en acceder a su interior. «Mi hijo, que por aquel entonces tenía catorce años, me propuso por primera vez que pasáramos la noche en la apertura de Palo Alto, y la experiencia resultó ser una interesante reunión social —escribió Gary Allen, que creó una página web dedicada a los entusiastas de las tiendas Apple—. Los dos hemos pasado varias noches al raso, incluidas cinco en el extranjero, y he conocido a mucha gente fantástica».

En 2011, diez años después de las primeras aperturas, había 317 tiendas Apple repartidas por el mundo. La mayor se encontraba en el Covent Garden londinense, y la más alta en el barrio de Ginza, en Tokio. La afluencia media de visitantes por tienda y semana era de 17.600, los ingresos medios por tienda eran de 34 millones de dólares y las ventas netas totales durante el año fiscal 2010, de 9.800 millones de dólares. Sin embargo, las tiendas lograron también otros objetivos. Eran directamente responsables solo del 15% de los ingresos de Apple, pero al crear tanta expectación y reforzar la imagen de marca, ayudaron de forma indirecta a promover todos los proyectos emprendidos por la compañía.

Incluso cuando luchaba contra los efectos del cáncer en 2010, Jobs se dedicaba a planear futuros proyectos de tiendas. Una tarde me mostró una fotografía de la tienda de la Quinta Avenida y señaló las dieciocho piezas de cristal de cada lado del cubo de la entrada. «Esto era la vanguardia de la tecnología del cristal en su época —señaló—. Tuvimos que construir nuestros propios autoclaves para crear las piezas». Entonces extrajo un dibujo en el que los dieciocho paneles habían sido sustituidos por cuatro de tamaño inmenso. Aseguró que eso era lo siguiente que quería hacer. Una vez más, un reto a medio camino entre la estética y la tecnología. «Si hubiésemos querido crearlo con la tecnología actual, habríamos tenido que hacer que el cubo fuera treinta centímetros más corto por cada lado —comentó—, y yo no quería hacer eso, así que tuvimos que construir unos autoclaves nuevos en China».

A Ron Johnson no le entusiasmaba aquella idea. Opinaba que los dieciocho paneles daban un mejor aspecto que aquellas cuatro grandes piezas. «Las proporciones actuales crean una combinación mágica con la columnata del edificio de la General Motors —afirmó—. Brilla como un joyero. Creo que si el cristal es demasiado transparente, llegará a ser demasiado invisible». Discutió aquella idea con Jobs, pero sin resultado. «Cuando la tecnología permite crear algo nuevo, él quiere aprovecharlo —declaró Johnson—. Además, para Steve, menos es siempre más. Cuanto más sencillo, mejor. Por lo tanto, si se puede construir una caja de cristal con menos elementos, es mejor, más simple y está en la vanguardia de la tecnología. Ahí es donde Steve quiere estar, tanto en sus productos como en sus tiendas».