La tienda iTunes
El flautista de Hamelín
WARNER MUSIC
A principios de 2002, Apple se enfrentaba a un desafío. La perfecta integración entre el iPod, el software de iTunes y el ordenador nos facilitaba la gestión de nuestra música. Sin embargo, para conseguir nueva música hacía falta salir de este cómodo entorno e ir a comprar un CD o descargar las canciones de internet. Esta última tarea normalmente significaba adentrarse en los tenebrosos dominios del intercambio de archivos y los servidores piratas, y Jobs quería ofrecerles a los usuarios del iPod una forma de descargar canciones que fuera sencilla, segura y legal.
La industria de la música también afrontaba un reto, arrasada por un sinfín de servicios pirata —Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa—, que permitían a los usuarios obtener las canciones de forma gratuita. En parte como resultado de ello, las ventas legales de discos se redujeron un 9% en 2002, y ante esta situación, los ejecutivos de las compañías discográficas luchaban desesperadamente —con la elegancia propia de los hermanos Marx dentro de su camarote— por llegar a un acuerdo sobre un estándar común que evitara la copia pirata de la música digital. Paul Vidich, de Warner Music, y su compañero Bill Raduchel, de AOL Time Warner, que estaban trabajando conjuntamente con Sony para alcanzar dicha meta, confiaban en que Apple quisiera formar parte de su asociación. Así pues, un grupo de ejecutivos de las discográficas viajaron a Cupertino en enero de 2002 para ver a Jobs.
No fue una reunión agradable. Vidich tenía un resfriado y estaba perdiendo la voz, así que su asistente, Kevin Gage, comenzó la presentación. Jobs, que presidía la mesa de conferencias, se revolvía inquieto y parecía incómodo. Tras cuatro diapositivas, agitó una mano e interrumpió la explicación. «Tenéis la cabeza metida en el culo», espetó. Todo el mundo se volvió hacia Vidich, que se esforzó por lograr que le saliera la voz. «Tienes razón —admitió tras una larga pausa—. No sabemos qué hacer. Necesitamos que nos ayudes a averiguarlo». Jobs recordó posteriormente que aquello lo dejó algo desconcertado, pero accedió a que Apple aunara fuerzas con Warner y Sony.
Si las compañías de música hubieran sido capaces de llegar a un acuerdo sobre un códec estándar que protegiera los archivos musicales, entonces habrían proliferado múltiples tiendas de música online. Aquello le habría dificultado a Jobs la creación de la tienda iTunes y, como consecuencia, el control que lograría Apple sobre la gestión de las ventas musicales por internet. Pero Sony le dio a Jobs aquella oportunidad cuando, tras la reunión en Cupertino de enero de 2002, decidió abandonar las negociaciones. Entendían que con ello beneficiaban a su propio formato registrado, del que podían obtener derechos de autor.
«Ya conoces a Steve, él sigue sus propios planes —le explicó el consejero delegado de Sony, Nobuyuki Idei, a Tony Perkins, redactor de la revista Red Herring—. Aunque sea un genio, no comparte contigo todo lo que sabe. Es difícil trabajar con una persona así cuando representas a una gran compañía… Es una pesadilla». Howard Stringer, que por aquel entonces dirigía la división norteamericana de Sony, añadió lo siguiente acerca de Jobs: «Sinceramente, tratar de reunirnos sería una pérdida de tiempo».
En vez de ello, Sony se unió a Universal para crear un servicio de suscripciones llamado Pressplay. Y, por su parte, AOL Time Warner, Bertelsmann y EMI se agruparon con RealNetworks para crear MusicNet. Ninguna de esas compañías estaba dispuesta a conceder la licencia de uso de sus canciones al servicio rival, así que cada uno ofrecía aproximadamente la mitad de la música disponible. Ambos eran servicios de suscripción que permitían a los clientes la posibilidad de acceder a la música, pero no descargarla, de forma que se perdía el acceso a las canciones una vez que caducaba la suscripción. Ambos contaban con complejas restricciones y pesadas interfaces, hasta el punto de que se ganaron el dudoso honor de alcanzar el noveno puesto en la lista de «Los veinticinco peores productos tecnológicos de la historia» que elaboraba PC World. La revista afirmaba: «Las sorprendentemente inútiles funciones de estos servicios ponían de manifiesto que las compañías discográficas todavía no habían comprendido la situación en la que se encontraban».
En aquel momento, Jobs podría haberse limitado a consentir la piratería. La música gratis significaba una mayor cantidad de valiosos iPod. Sin embargo, tenía un genuino amor por la música —y por los artistas que la creaban—, así que se oponía a lo que él entendía que era el robo de un producto cultural. Según me contó después:
Desde los primeros días de Apple, me di cuenta de que siempre que creábamos propiedad intelectual prosperábamos. Si la gente hubiera copiado o robado nuestro software, habría sido nuestra ruina. De no haber estado protegido, no habríamos tenido ningún incentivo para crear nuevos programas o diseños de productos. Si la protección de la propiedad intelectual comienza a desaparecer, las compañías creativas desaparecerán a su vez, o no llegarán a nacer. Sin embargo, hay una razón más sencilla que explica todo esto: robar está mal. Es dañino para los demás y malo para ti mismo.
Pero había algo que tenía claro: la mejor forma de detener la piratería —la única forma, de hecho— consistía en ofrecer una alternativa más atractiva que aquellos absurdos servicios que estaban preparando las discográficas. «Creemos que el ochenta por ciento de la gente que roba la música no quiere hacerlo en realidad, pero es que no se les ofrece una alternativa legal —le dijo a Andy Langer, de Esquire—. Entonces pensamos: “Vamos a crear una opción legal”. Todo el mundo gana. Las discográficas ganan. Los artistas ganan. Apple gana. Y los usuarios ganan, porque consiguen un servicio mejor y no necesitan robar».
Así pues, Jobs se dispuso a crear una «Tienda iTunes» y a persuadir a las cinco principales discográficas del país para que permitieran que se vendieran en ella las versiones digitales de sus canciones. «Nunca había tenido que invertir tanto tiempo en tratar de convencer a la gente para que hicieran algo que era lo mejor para ellos», recordaría. Como las compañías estaban preocupadas por el modelo de fijación de precios y la fragmentación de los álbumes, Jobs señaló que su nuevo servicio solo estaría disponible para el Macintosh, que representaba un mero 5% del mercado. Podrían poner a prueba aquella idea con un riesgo bajo. «Aprovechamos nuestra reducida cuota de mercado para argumentar que si la tienda resultaba ser un sistema destructivo, no supondría el fin del mundo», aclaró.
La propuesta de Jobs era vender cada canción por 99 centavos de dólar, promoviendo así una compra sencilla e impulsiva. Las compañías dueñas de la música recibirían 70 centavos cada una. Jobs insistió en que aquello resultaría más atractivo que el modelo de suscripciones mensuales propuesto por las discográficas. Creía (acertadamente) que la gente sentía una conexión emocional con las canciones que amaba. Querían poseer «Sympathy for the Devil», de los Rolling, y «Shelter From the Storm», de Dylan, y no solo alquilarlas. Según le contó a Jeff Goodell, que trabajaba en la revista Rolling Stone en aquel momento: «En mi opinión, podrías ofrecer la Segunda Venida de Jesucristo con un modelo de suscripción y no tendría éxito».
Jobs también insistió en que la tienda iTunes vendería canciones individuales, y no álbumes completos. Aquel acabó siendo el mayor motivo de conflicto con las compañías discográficas, que ganaban dinero al publicar discos con dos o tres grandes canciones y una docena de temas de relleno. Para conseguir la canción deseada, los clientes tenían que comprar el álbum completo. Algunos músicos se oponían por razones artísticas al plan de Jobs de desmembrar los discos. «Un buen disco tiene una cadencia propia —declaró Trent Reznor, de Nine Inch Nails—. Las canciones se apoyan las unas a las otras. Así es como me gusta crear música». Sin embargo, las objeciones eran irrelevantes. «La piratería y las descargas de internet ya habían desmembrado los discos —recordaba Jobs—. No podíamos competir con la piratería a menos que vendiéramos las canciones de forma individual».
En el corazón del problema se encontraba la división entre los amantes de la tecnología y los amantes del arte. Jobs adoraba ambas cosas, como ya había demostrado en Pixar y en Apple, y por tanto se encontraba en una posición que le permitía salvar las distancias entre ambas posturas. Él mismo lo explicó posteriormente:
Cuando fui a Pixar me di cuenta de que existía una gran división. Las compañías tecnológicas no entienden la creatividad. No valoran el razonamiento intuitivo, como la capacidad de un responsable de contratación en una discográfica para escuchar a un centenar de artistas y percibir a los cinco que podrían tener éxito. Y creen que las personas creativas se limitan a estar todo el día tiradas en el sofá, sin ninguna disciplina, porque no han visto lo concentrados y disciplinados que son los miembros creativos de empresas como Pixar. Por otra parte, las compañías discográficas no tienen ni idea de cómo funciona la tecnología. Creen que pueden salir a la calle y contratar a unos cuantos expertos en tecnología, pero eso sería como si Apple tratara de contratar a gente para que produjera música. Conseguiríamos a responsables de artistas y repertorio de segunda categoría, igual que las compañías discográficas acabaron con expertos en tecnología de segunda categoría. Yo soy una de las pocas personas que comprende que la producción de tecnología requiere intuición y creatividad, y que crear un producto artístico exige mucha disciplina.
Jobs conocía desde hacía mucho tiempo a Barry Schuler, el consejero delegado de la división de AOL de Time Warner. Comenzó a tantearlo para averiguar cómo podían lograr que las discográficas participasen en la tienda iTunes. «La piratería está fundiéndole los plomos a todo el mundo —le dijo Schuler—. A ver si consigues que entiendan que al ofrecer un servicio integrado de principio a fin, desde la tienda hasta el iPod, puedes proteger adecuadamente la forma en que se utiliza la música». Un día de marzo de 2002, Schuler recibió una llamada de Jobs y decidió pasarlo con Vidich. Jobs le preguntó a Vidich si estaría dispuesto a ir a Cupertino y a traer consigo al director de Warner Music, Roger Ames. En esta ocasión, Jobs se mostró encantador. Ames era un inglés inteligente, divertido y sarcástico, del tipo (como James Vincent y Jony Ive) que tendía a gustarle a Jobs. Así pues, el Buen Steve salió a la palestra. Hubo un momento al principio de la reunión en que Jobs llegó incluso a actuar con diplomacia, cosa poco común en él. Ames y Eddy Cue, que dirigía el departamento de iTunes de Apple, se habían enzarzado en una discusión sobre por qué la radio en el Reino Unido no era tan interesante como en Estados Unidos, y Jobs los interrumpió para afirmar: «Sabemos mucho de tecnología, pero no sabemos tanto sobre música, así que dejemos de discutir».
Ames comenzó la reunión pidiéndole a Jobs que apoyase un nuevo formato de CD con protección anticopia incluida. Jobs se mostró de acuerdo y cambió el rumbo de la conversación hacia el tema que quería tratar. Señaló que Warner Music debería ayudar a Apple a crear una sencilla tienda iTunes en internet, y a partir de ahí podrían convencer al resto de la industria para que se uniera.
Ames acababa de perder una batalla en el consejo de administración de su compañía para lograr que el departamento de AOL de su corporación mejorara su propio servicio de descargas de música, recién creado. «Cuando realicé una descarga digital con AOL, no logré encontrar la canción en mi puñetero ordenador», recordaba. Así pues, cuando Jobs le mostró un prototipo de la tienda iTunes, Ames quedó impresionado. «Sí, sí, eso es exactamente lo que había estado esperando», afirmó. Accedió a que Warner Music se uniera al proyecto y ofreció su ayuda para tratar de convencer a otras discográficas.
Jobs tomó un avión a la Costa Este para mostrarles el proyecto a otros ejecutivos de Time Warner. «Se sentó frente a un Mac como si fuera un niño con un juguete —recordaba Vidich—. A diferencia de cualquier otro consejero delegado, estaba absolutamente comprometido con su producto». Ames y Jobs comenzaron a pulir los detalles de la tienda iTunes, como el número de veces que podía copiarse una canción en diferentes dispositivos o cómo iba a funcionar el sistema anticopia. Pronto llegaron a un acuerdo y se dispusieron a convencer a otras compañías.
UNA JAULA DE GRILLOS
El personaje clave al que debían captar era Doug Morris, director de Universal Music Group. Entre sus dominios se incluían algunos artistas fundamentales como U2, Eminem y Mariah Carey, además de influyentes sellos discográficos como Motown e InterscopeGeffen-A&M. Morris estaba dispuesto a hablar. A él le molestaba más que a cualquier otro magnate el problema de la piratería, y estaba harto de la poca calidad de los expertos en tecnología que trabajaban en las discográficas. «Aquello era como el Salvaje Oeste —recordaba Morris—. Nadie conseguía vender música digital, la piratería lo invadía todo. Y las cosas que probábamos en las discográficas resultaban un fracaso. Había un abismo entre la gente del mundo de la música y los expertos en teconología».
Ames acompañó a Jobs al despacho de Morris, en Broadway, y le dio algunas instrucciones sobre lo que debía decir. La táctica funcionó. Lo que más impresionaba a Morris era que Jobs había unido todos los elementos en la tienda iTunes de forma que fuera a la vez sencillo para el consumidor y seguro para las compañías discográficas. «Steve hizo algo magnífico —afirmó Morris—. Planteó un sistema completo: la tienda iTunes, el software para organizar la música, el propio iPod. Era todo homogéneo. Traía el paquete completo».
Morris estaba convencido de que Jobs tenía la visión técnica de la que carecían las compañías discográficas. «Obviamente, tenemos que recurrir a Steve Jobs para este proyecto —le dijo a su vicepresidente tecnológico—, porque no tenemos a nadie en Universal que sepa nada sobre tecnología». Aquello no facilitó precisamente que los encargados de tecnología de Universal estuvieran deseando trabajar con Jobs, y Morris tuvo que ordenarles que cejaran en sus objeciones y llegaran rápidamente a un acuerdo. Consiguieron añadirle algunas restricciones más a FairPlay —el sistema de Apple de gestión de derechos digitales— para que una canción comprada en la tienda no pudiera copiarse en demasiados dispositivos. Sin embargo, en líneas generales se adaptaron al concepto de la tienda iTunes que Jobs había acordado con Ames y sus compañeros de Warner.
Morris estaba tan fascinado con Jobs que llamó a Jimmy Iovine, un hombre de gran labia y desparpajo, director de InterscopeGeffen-A&M, un sello propiedad de Universal. Iovine y Morris eran grandes amigos que hablaban a diario desde hacía treinta años. «Cuando conocí a Steve, pensé que era nuestro salvador, así que llamé inmediatamente a Jimmy para que me diera su opinión», recordaba Morris.
Jobs podía resultar extremadamente encantador cuando se lo proponía, y ese fue el caso cuando Iovine viajó a Cupertino para que le presentaran el proyecto. «¿Ves lo sencillo que es? —le preguntó Jobs—. Tus expertos en tecnología no podrían lograr nunca algo así. No hay nadie en las compañías discográficas que pueda conseguir un resultado tan sencillo».
Iovine llamó de inmediato a Morris. «¡Este tipo es único! —aseguró—. Tienes razón, tiene una solución perfecta». Se quejaron acerca de que habían estado trabajando dos años con Sony y nunca habían llegado a ninguna parte. «Sony nunca va a conseguir ningún resultado», le dijo a Morris. Acordaron dejar de negociar con Sony y unirse a Apple. «Me parece incomprensible que Sony haya perdido esta oportunidad, es una cagada de proporciones históricas —señaló Iovine—. Steve era capaz de despedir a sus empleados si no había suficiente colaboración entre departamentos, mientras que los departamentos de Sony estaban en guerra unos con otros».
De hecho, Sony ofrecía un claro contraejemplo de lo que representaba Apple. Contaba con un departamento de aparatos electrónicos de consumo que creaba elegantes productos y con un departamento de música con artistas queridos por todos (incluido Bob Dylan). Sin embargo, como cada departamento trataba de proteger sus propios intereses, la compañía en su conjunto nunca consiguió definir una dirección clara para crear un servicio completo e integrado.
Andy Lack, el nuevo presidente del departamento de música de Sony, había recibido la nada envidiable tarea de negociar con Jobs si la compañía iba a vender su música en la tienda iTunes. Lack, un hombre sensato e indomable, acababa de entrar a trabajar en la empresa tras una distinguida carrera en el periodismo televisivo —había sido productor de la CBS News y presidente de la NBC—, y sabía cómo evaluar a los demás sin perder su sentido del humor. Se dio cuenta de que, para Sony, vender sus canciones en la tienda iTunes era a la vez una locura y una cuestión de primera necesidad (como solía ocurrir con muchas de las decisiones en el negocio de la música). Apple iba a ganar dinero a espuertas, no solo por su porcentaje sobre la descarga de canciones, sino por el aumento de ventas de los iPod. Por tanto, Lack opinaba que, puesto que las compañías discográficas iban a ser responsables del éxito del iPod, deberían obtener regalías por cada aparato vendido.
Jobs se mostró de acuerdo con Lack en muchas de sus conversaciones y aseguró que realmente quería trabajar codo con codo con las discográficas. «Steve, eso me lo creo si me das lo que sea por cada aparato que vendas —le dijo una vez Lack con su potente vozarrón—. Es un reproductor precioso, pero nuestra música os está ayudando a venderlo. Eso es lo que significa para mí una auténtica colaboración».
«Estoy de acuerdo contigo», respondió Jobs en más de una ocasión. Pero entonces acudía a Doug Morris y a Roger Ames para lamentarse, en tono conspiratorio, de que Lack no entendía la situación, de que no tenía ni idea de cómo funciona el mundo de la música, de que no era tan inteligente como Morris y Ames. «Con su clásico estilo, te daba la razón acerca de algún asunto, pero luego los resultados nunca llegaban a materializarse —comentó Lack—. Te daba esperanzas y luego retiraba aquella posibilidad del debate. Lo hace de forma patológica, lo cual puede resultar útil en las negociaciones, y el hecho es que es un genio».
Lack sabía que la suya era la última gran compañía en negarse y que no podría vencer en aquella lucha a menos que consiguiera el apoyo de otros miembros de la industria. Sin embargo, Jobs empleó la adulación y el reclamo de la influencia publicitaria de Apple para mantener a raya a los demás. «Si la industria hubiera ofrecido un frente común, habríamos podido obtener un porcentaje por la venta de los iPod, lo cual nos habría aportado la vía de financiación doble que tan desesperadamente necesitábamos —señaló Lack—. Nosotros éramos los responsables de que el iPod se vendiera, así que habría sido una solución equitativa». Aquella, por supuesto, era una de las ventajas de la estrategia integral de Jobs: la venta de canciones en iTunes incrementaría las ventas de los iPod, lo que a su vez incrementaría las ventas de los Macintosh. Lo que más enfurecía a Lack era que Sony podría haber hecho lo mismo, pero nunca consiguió que sus departamentos de hardware, software y música trabajaran al unísono.
Jobs hizo un gran esfuerzo por seducir a Lack. Durante uno de sus viajes a Nueva York, lo invitó a su suite en el ático del hotel Four Seasons, donde había encargado un copioso desayuno —copos de avena, frutas del bosque—, y se mostró «extremadamente solícito», en palabras de Lack. «Pero Jack Welch me enseñó a no enamorarme. Morris y Ames se habían visto seducidos. Me decían: “No lo entiendes, se supone que debes enamorarte”, y eso es lo que hicieron ellos, así que acabé como un marginado de la industria».
Incluso después de que Sony accediera a vender su música en la tienda iTunes, la relación siguió siendo problemática. Cada nueva ronda de cambios o renovaciones traía consigo un enfrentamiento. «En el caso de Andy, se trataba sobre todo de su gran ego —comentó Jobs—. Nunca llegó a entender del todo el negocio de la música, y no llegaba a cumplir los objetivos que se planteaba. A veces me parecía un gilipollas». Cuando le conté a Lack lo que había dicho Jobs, él respondió: «Yo defendía a Sony y a la industria discográfica, así que puedo entender por qué él pensaba que yo era un gilipollas».
Con todo, convencer a las compañías discográficas para que se sumaran al plan de la tienda iTunes no era suficiente. Muchos de los artistas contaban con cláusulas en sus contratos que les permitían controlar personalmente la distribución digital de su música o impedir que sus canciones se vendieran por separado. Así pues, Jobs se dispuso a persuadir a varios de los principales músicos en una tarea que le pareció divertida, pero que resultó mucho más difícil de lo esperado.
Antes de la presentación de iTunes, Jobs se había reunido con algo más de una veintena de grandes artistas, entre los que se encontraban Bono, Mick Jagger y Sheryl Crow. «Me llamaba a casa, implacable, a las diez de la noche, para decirme que todavía necesitaba convencer a Led Zeppelin o a Madonna —recordaba Roger Ames, de Warner—. Estaba decidido a ello. Nadie más hubiera sido capaz de convencer a algunos de aquellos artistas».
Quizá la reunión más extraña de todas tuvo lugar cuando el rapero y productor Dr. Dre fue a ver a Jobs a la sede central de Apple. A Jobs le encantaban los Beatles y Dylan, pero reconocía que no llegaba a apreciar el atractivo del rap. Ahora Jobs necesitaba que Eminem y otros raperos accedieran a que sus canciones se vendiesen en la tienda iTunes, así que recurrió a Dr. Dre, que era el mentor de Eminem. Después de mostrarle todo aquel sistema integrado por el cual la tienda iTunes se combinaba con el iPod, Dr. Dre aseguró: «Tío, por fin alguien ha encontrado la solución».
En el otro extremo del espectro musical se situaba el trompetista Wynton Marsalis. Se encontraba en la Costa Oeste en medio de una gira benéfica para promocionar el programa de jazz del Lincoln Center, e iba a reunirse con Laurene, la esposa de Jobs. Jobs insistió en que visitara su casa de Palo Alto, y allí procedió a mostrarle el programa iTunes. «¿Qué quieres buscar?», le preguntó a Marsalis. «Beethoven», respondió el trompetista. «¡Mira lo que puede hacer esto! —seguía insistiendo Jobs cuando Marsalis apartaba la mirada de la pantalla—. Mira cómo funciona la interfaz». Según recordaba después Marsalis, «no me interesan demasiado los ordenadores y se lo dije en varias ocasiones, pero él siguió adelante durante dos horas. Estaba completamente poseído. Después de un rato comencé a mirarlo a él y no al ordenador; me fascinaba la pasión que demostraba».
Jobs presentó la tienda iTunes el 28 de abril de 2003 en uno de sus típicos actos en el centro de congresos Moscone, en San Francisco. Con el pelo muy corto, unas incipientes entradas y un aspecto cuidadosamente desaliñado, entró en el escenario y describió como Napster «había demostrado que internet estaba hecho para el intercambio de música». Afirmó que sus descendientes, programas como el Kazaa, ofrecían canciones de forma gratuita. ¿Cómo se podía competir con algo así? Para responder a esa pregunta, comenzó a analizar los inconvenientes de utilizar aquellos servicios gratuitos. Las descargas no eran de fiar y la calidad a menudo resultaba deficiente. «Muchas de estas canciones han sido codificadas por niños de siete años que no han hecho un gran trabajo». Además, no se podían escuchar fragmentos ni ver las portadas de los discos. Entonces añadió: «Y lo peor de todo es que se trata de un robo. Es mejor no jugársela con el karma».
Entonces, ¿por qué habían proliferado todos aquellos focos de piratería? Según Jobs, se debía a que no había alternativas. Los servicios de suscripción, como Pressplay y MusicNet, «te tratan como a un delincuente», afirmó, mostrando una diapositiva de un preso con la clásica camisa de rayas. A continuación apareció en la pantalla una imagen de Bob Dylan. «La gente quiere ser dueña de la música que le gusta».
Aseguró que, tras muchas negociaciones, las compañías discográficas «están dispuestas a colaborar con nosotros para cambiar el mundo». La tienda iTunes se abriría con 200.000 canciones, y crecería día a día. Señaló que mediante este servicio los usuarios podrían ser los propietarios de las canciones, grabarlas en un CD, asegurarse una buena calidad de la descarga, escuchar un fragmento de la pieza antes de comprarla y combinarla con los vídeos creados en iMovie e iDVD para «crear la banda sonora de tu vida». ¿El precio? «Solo 99 centavos —anunció—. Menos de un tercio de lo que cuesta un café en Starbucks». ¿Qué por qué merecía la pena? Porque descargar la versión correcta de una canción en Kazaa costaba unos quince minutos, en vez de uno solo. Jobs calculó que al invertir una hora de tu tiempo para ahorrar unos cuatro dólares… «¡estáis trabajando por menos del salario mínimo!». Ah, y una cosa más… «Con iTunes ya no se trata de un robo, así que es bueno para el karma».
Los que más aplaudieron aquel último apunte fueron los directivos de las discográficas sentados en primera fila, entre los que se encontraban Doug Morris junto a Jimmy Iovine, con su habitual gorra de béisbol, y todo el personal de Warner Music. Eddy Cue, responsable de la tienda, predijo que Apple vendería un millón de canciones en seis meses. En vez de eso, la tienda iTunes vendió un millón de canciones en seis días. «Este momento quedará grabado en la historia como un hito para la industria discográfica», declaró Jobs.
MICROSOFT
«Nos han barrido».
Aquel fue el categórico mensaje de correo electrónico que Jim Allchin, el ejecutivo de Microsoft a cargo del departamento de desarrollo de Windows, les envió a cuatro compañeros suyos a las cinco de la tarde del día en que vio la tienda iTunes. El mensaje solo incluía una frase más: «¿Cómo habrán conseguido que las discográficas se apunten?».
Después, esa misma tarde, recibió una respuesta de David Cole, que dirigía el grupo de negocios online de Microsoft. «Cuando Apple lleve este programa a Windows (porque asumo que no cometerán el error de no hacerlo), entonces sí que nos van a barrer». Señaló que el equipo de Windows necesitaba «aportar este tipo de solución al mercado» y añadió: «Eso requerirá concentrarse y fijarse unas metas en torno a un servicio integral que ofrezca un valor directo para el usuario, algo que no tenemos hoy en día». A pesar de que Microsoft contaba con sus propios servicios de internet (MSN), no se utilizaban para ofrecer un «servicio integral» como hacía Apple.
El propio Bill Gates intervino en aquella conversación a las 22:46 de aquella noche. El tema de su mensaje —«Apple vuelve a ser de Jobs»— denotaba su frustración. «Resulta sorprendente la capacidad de Steve Jobs para centrarse en unos pocos aspectos relevantes, contratar a gente que entiende lo que es una interfaz de usuario y comercializar sus productos como si fueran revolucionarios», reconocía. También expresó su sorpresa ante el hecho de que Jobs hubiera logrado convencer a las discográficas para que formaran parte de su tienda. «Me sorprende hasta qué punto son difíciles de usar los sistema de venta por internet de esas discográficas. De algún modo, han decidido ofrecerle a Apple la posibilidad de crear un producto muy bueno».
A Gates también le parecía extraño que nadie más hubiera creado un servicio que permitiera a los consumidores comprar las canciones, en lugar de suscribirse durante períodos de un mes. «No digo que esta extrañeza signifique que nos hayamos equivocado, o al menos, si lo hemos hecho, también se han equivocado Real, Pressplay, MusicNet y prácticamente todos los demás —escribió—. Ahora que Jobs lo ha hecho, necesitamos movernos con rapidez para conseguir un sistema en el que la interfaz de usuario y la gestión de derechos sean igual de buenas. […] Creo que necesitamos algún plan para demostrar que, aunque Jobs nos haya pillado algo desprevenidos otra vez, podemos movernos con rapidez y no solo igualarlo, sino superarlo». Aquella era una confesión privada sorprendente: Microsoft había vuelto a verse superada y pillada a contrapié, y de nuevo iba a tratar de ponerse al día copiando a Apple. Sin embargo, al igual que Sony, Microsoft no pudo llevar a buen término su proyecto, ni siquiera después de que Jobs le mostrara el camino.
Por su parte, Apple siguió barriendo a Microsoft, tal y como Cole había predicho: adaptó el software de iTunes y su tienda para Windows, aunque a costa de algunas luchas internas. En primer lugar, Jobs y su equipo tuvieron que decidir si querían que el iPod funcionase en ordenadores provistos de Windows, cosa a la que él se oponía en un principio. «Al mantener el iPod exclusivamente para el Mac, estábamos aumentando las ventas de los ordenadores mucho más de lo esperado», recordaba. Sin embargo, frente a esta postura se situaban sus cuatro ejecutivos principales: Schiller, Rubinstein, Robbin y Fadell. Era una discusión sobre cuál iba a ser el futuro de Apple. «Sentíamos que debíamos estar en el negocio de los reproductores de música, y no solo en el de los Mac», comentó Schiller.
Jobs siempre ha querido para Apple su propia utopía unificada, un mágico jardín vallado donde el hardware, el software y los dispositivos periféricos se combinaran para crear una gran experiencia de uso, y donde el éxito de un producto alimentara las ventas de todos sus compañeros. Ahora se enfrentaba a una cierta presión para permitir que su nuevo producto, que estaba arrasando, funcionase en máquinas con Windows, y aquello iba en contra de su naturaleza. «Fue una pelea muy reñida que se prolongó durante meses —recordaba Jobs—. Era yo contra todos». En cierto momento, aseguró incluso que los usuarios de Windows podrían utilizar los iPod «por encima de su cadáver». Aun así, no obstante, su equipo siguió presionándolo. «Necesitamos que este aparato llegue a los demás ordenadores», suplicó Fadell.
Al final, Jobs claudicó: «Hasta que me demostréis que esta maniobra tendrá sentido desde un punto de vista comercial, no pienso hacerlo». Era en realidad una forma de echarse atrás, aunque a su manera. Si se dejaban a un lado las emociones y los dogmas, era sencillo demostrar que tenía sentido comercial permitir a los usuarios de Windows comprar un iPod. Llamaron a varios expertos, desarrollaron varias predicciones de venta y todo el mundo concluyó que aquello aportaría mayores beneficios. «Lo plasmamos todo en una hoja de cálculo —comentó Schiller—. En cualquiera de las situaciones analizadas, no había ningún porcentaje de reducción de ventas del Mac que sobrepasara el beneficio de las ventas del iPod». A pesar de su reputación, en ocasiones Jobs parecía dispuesto a rendirse. Pero, claro, nunca ganó ningún premio por sus elegantes discursos de renuncia: «A la mierda —estalló durante una reunión en la que le estaban mostrando los resultados de los análisis—. Estoy harto de oír todas estas gilipolleces. Haced lo que os salga de las narices».
Aquello dejaba en el aire otra pregunta. Cuando Apple permitiera que el iPod fuera compatible con ordenadores Windows, ¿deberían también crear una versión de iTunes para que sirviera como software para controlar la música de esos usuarios? Jobs, como de costumbre, creía que el software y el hardware debían ir juntos. La experiencia del usuario dependía de que el iPod estuviera completamente sincronizado (por así decirlo) con el software de iTunes que hubiera en el ordenador. Schiller se opuso a aquella idea. «Me parecía una locura, puesto que nosotros no creamos software para Windows —recordaba—, pero Steve seguía insistiendo: “Si vamos a hacerlo, hagámoslo bien”».
Schiller pareció salirse con la suya al principio. Apple decidió permitir que el iPod funcionara en Windows a través de un software de MusicMatch, una compañía externa. Sin embargo, dicho software era tan burdo que le daba la razón a Jobs, y Apple se embarcó a toda velocidad en la tarea de adaptar iTunes para Windows. Según recordaba Jobs:
Para hacer que el iPod funcionara con aquellos ordenadores, al principio nos asociamos con otra compañía que tenía un gestor de archivos de música, les dimos el ingrediente secreto para conectarse al iPod y ellos hicieron una chapuza de trabajo. Aquella era la peor de todas las opciones posibles, porque esa otra empresa estaba controlando gran parte de la experiencia de los usuarios. Así pues, convivimos con este programa externo tan chapucero durante unos seis meses, y entonces conseguimos por fin escribir una versión de iTunes para Windows. Al final, lo que pasa es que no quieres que otro controle una parte significativa de la experiencia de los usuarios. La gente puede no estar de acuerdo conmigo, pero yo lo tengo claro.
Trasladar iTunes a Windows significaba tener que volver a negociar con todas las discográficas, que habían accedido a vender su música en iTunes ante la garantía de que solo estaría disponible en el pequeño universo de los usuarios del Macintosh. Sony se mostró especialmente resistente. Andy Lack pensó que era otro ejemplo de cómo Jobs cambiaba las cláusulas del acuerdo una vez que este se había firmado. Así era, pero, para entonces, los otros sellos discográficos estaban satisfechos con el funcionamiento de la tienda iTunes y se sumaron al cambio, así que Sony se vio obligada a capitular.
Jobs anunció la inauguración de la tienda iTunes para Windows en octubre de 2003 durante una de sus presentaciones en San Francisco. «He aquí una función que todos pensaron que nunca añadiríamos hasta este momento», anunció, agitando la mano ante la pantalla gigante situada tras él. «El infierno se ha congelado», proclamaba la diapositiva. La animación incluía apariciones en iChat y vídeos de Mick Jagger, Dr. Dre y Bono. «Esta es una novedad genial para los músicos y la música —afirmó Bono con respecto al iPod y a iTunes—. Por eso estoy hoy aquí, para besarle el culo a esta compañía. No suelo besar el de mucha gente».
Jobs nunca fue muy propenso a los eufemismos. Ante los vítores de la multitud, dijo que «iTunes para Windows es probablemente la mejor aplicación para Windows jamás escrita».
Microsoft no se mostró agradecida. «Están siguiendo la misma estrategia que emplearon en el negocio de los ordenadores. Tratan de controlar tanto el hardware como el software —declaró Bill Gates a Business Week—. Nosotros siempre hemos hecho las cosas de forma diferente a Apple porque le hemos dado alternativas a la gente». Hasta tres años más tarde, en noviembre de 2006, Microsoft no fue capaz de sacar al mercado su propia respuesta al iPod. Se llamaba Zune y se parecía al iPod, aunque con un aspecto algo más basto. Dos años más tarde, se había hecho con una cuota de mercado de menos del 5%. Tiempo después, Jobs se mostró despiadado al hablar de las causas del diseño poco inspirado del Zune y de su debilidad en el mercado:
Cuanto más viejo me hago, más me doy cuenta de lo mucho que importa la motivación. El Zune era una porquería porque a la gente de Microsoft en realidad no le entusiasmaba la música o el arte tanto como a nosotros. Vencimos porque todos nosotros éramos unos locos de la música. Creamos el iPod para nosotros mismos, y cuando estás fabricando algo para ti mismo, o para tu mejor amigo o para tu familia, no vas a conformarte con cualquier chapuza. Si no te entusiasma algo, entonces no vas a dar un paso más de lo necesario, no vas a trabajar ni una hora de más, no vas a tratar de poner en duda el statu quo.
MR. TAMBOURINE MAN
La primera reunión anual de Andy Lack en Sony tuvo lugar en abril de 2003, la misma semana en que Apple presentó la tienda iTunes. Lo habían nombrado director del departamento musical cuatro meses antes, y había pasado gran parte de ese tiempo negociando con Jobs. De hecho, llegó a Tokio directamente desde Cupertino, y llevaba consigo la última versión del iPod y una descripción de la tienda iTunes. Frente a los doscientos directivos allí reunidos, se sacó el iPod del bolsillo. «Aquí está», dijo ante la mirada del consejero delegado de la compañía, Nobuyuki Idei, y del director de la sección norteamericana de Sony, Howard Stringer. «Este es el aparato que va a matar al walkman. No tiene ningún misterio. La razón por la que comprasteis una empresa de música es para poder ser los fabricantes de un dispositivo como este. Podéis hacerlo mejor que esto».
Pero Sony no pudo. Habían sido los pioneros en el campo de la música portátil con el walkman, y contaban con una gran compañía discográfica y con una sólida reputación como fabricantes de hermosos productos de consumo. Disponían de todos los elementos necesarios para competir con la estrategia de Jobs consistente en integrar el hardware, el software, los dispositivos electrónicos y la venta de contenidos. Entonces, ¿por qué fracasaron? En parte porque eran una compañía, como AOL Time Warner, organizada en diferentes divisiones (la propia palabra, «división», no presagiaba nada bueno) con sus propios objetivos. Por tanto, el intento de conseguir sinergias presionando a los diferentes departamentos para que colaborasen solía resultar bastante infructuoso.
Jobs no organizó Apple en departamentos semiautónomos. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible, con un único balance final de ingresos y gastos. «No contamos con “divisiones” con sus diferentes estados de cuentas —afirmó Tim Cook—. Tenemos un único balance para toda la empresa».
Además, al igual que a muchas otras marcas, a Sony le preocupaba la competencia interna. Si fabricaban un reproductor de música y un servicio que les facilitaba a los consumidores compartir canciones digitales, aquello podría afectar a las ventas del departamento de discos. Una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a sí mismo. «Si tú no te devoras, otro lo hará», dijo. Así, a pesar de que un iPhone podía hacerse con las ventas de un iPod, o un iPad con las de un ordenador portátil, aquello no lo detuvo.
Ese julio, Sony designó a Jay Samit, un veterano de la industria musical, para que crease un servicio similar a iTunes, llamado Sony Connect, que vendería las canciones por internet y permitiría que se pudieran escuchar en aparatos de música portátiles de Sony. «Aquella maniobra se interpretó inmediatamente como una forma de reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que con cierta frecuencia se encontraban en conflicto —informó el New York Times—. Aquella batalla interna era, en opinión de muchos, la razón por la que Sony, el inventor del walkman y el mayor referente del mercado en aparatos musicales portátiles, se estaba viendo aplastantemente derrotada por Apple». Sony Connect abrió los ojos en mayo de 2004. Duró poco más de tres años antes de ser clausurado.
Microsoft estaba dispuesto a vender licencias del software de Windows Media y su formato de gestión de derechos digitales a otras compañías, igual que había vendido licencias de su sistema operativo durante la década de los ochenta. Jobs, por otra parte, no estaba dispuesto a compartir el FairPlay de Apple con otros fabricantes de reproductores de música. Solo funcionaba en el iPod. Tampoco permitía que ninguna otra tienda en internet vendiera canciones para su uso en los iPod. Diferentes expertos opinaron que aquello acabaría por hacer que Apple perdiera parte de su cuota de mercado, igual que había ocurrido durante las guerras entre plataformas informáticas en los ochenta. «Si Apple sigue basándose en su propia arquitectura de sistemas —señaló el profesor Clayton Christensen, de la Escuela de Estudios Empresariales de Harvard, para la revista Wired—, el iPod acabará probablemente por convertirse en un producto muy especializado». (A pesar de esta predicción errónea, Christensen era uno de los analistas empresariales más clarividentes y perspicaces del mundo, y Jobs se vio profundamente influido por su libro El dilema de los innovadores). Bill Gates planteó el mismo argumento. «La música no es un campo singular —declaró—. Esta historia ya ha tenido lugar en el mundo de los ordenadores personales, y la postura de permitir que el usuario elija dio muy buenos resultados».
Rob Glaser, el fundador de RealNetworks, trató de sortear las restricciones de Apple en julio de 2004 con un servicio llamado Harmony. Había tratado de convencer a Jobs para que le vendiera la licencia del formato FairPlay de Apple a Harmony, pero cuando este no dio su brazo a torcer, Glaser recurrió a la ingeniería inversa para copiar dicho formato y lo aplicó a las canciones que vendía Harmony. La estrategia de Glaser consistía en que las canciones vendidas a través de su servicio pudieran utilizarse con cualquier dispositivo, ya fuera un iPod, un Zune o un Rio, y lanzó una campaña de marketing con el eslogan «Libertad de elección». Jobs, furioso, redactó un comunicado en el que afirmaba que Apple se encontraba «sorprendida al ver que RealNetworks ha adoptado las tácticas y la ética de un hacker para entrar en el iPod». RealNetworks respondió mediante la creación de una petición por internet que rezaba: «¡Eh, Apple! No me rompas el iPod». Jobs se mantuvo en silencio durante algunos meses, pero en octubre presentó una nueva versión del software del iPod que hacía que las canciones adquiridas a través de Harmony quedaran inutilizables. «Steve es un tipo único —aseguró Glaser—. Te das cuenta enseguida cuando haces negocios con él».
Mientras tanto, Jobs y su equipo —Rubinstein, Fadell, Robbin e Ive— fueron capaces de seguir sacando al mercado nuevas versiones del iPod que recibían una calurosísima acogida y aumentaban la ventaja de Apple. La primera gran revisión del producto, anunciada en enero de 2004, fue el iPod mini. Era de un tamaño mucho menor que el iPod original —como una tarjeta de visita—, contaba con menos capacidad y costaba aproximadamente lo mismo. A lo largo del desarrollo del proyecto hubo un momento en que Jobs decidió cancelarlo, puesto que no entendía por qué alguien querría pagar lo mismo por menos. «Él no practica deporte, así que no se daba cuenta de lo práctico que era para ir a correr o en el gimnasio», comentó Fadell. De hecho, el mini fue el dispositivo que de verdad situó al iPod en el puesto dominante del mercado, al eliminar la competencia de otros reproductores de menor tamaño con memoria flash. Durante los dieciocho meses transcurridos tras su presentación, la cuota de mercado de Apple en el campo de los reproductores de música portátiles ascendió desde un 31% a un 74%.
El iPod shuffle, presentado en enero de 2005, resultó todavía más revolucionario. Jobs advirtió que la opción de reproducción aleatoria del iPod se había vuelto muy popular. A la gente le gustaba sorprenderse, o bien era demasiado vaga como para organizar y revisar sus listas de reproducción constantemente. Algunos usuarios llegaron incluso a obsesionarse con averiguar si la selección de canciones era de verdad aleatoria y, de ser así, con saber por qué su iPod seguía eligiendo con mayor frecuencia, por ejemplo, a los Neville Brothers.
Aquella opción llevó a la creación del iPod shuffle. A medida que Rubinstein y Fadell trabajaban para crear un reproductor con memoria flash que fuera a la vez pequeño y económico, iban proponiendo distintos cambios, como la reducción del tamaño de la pantalla. Entonces Jobs les planteó una extravagante sugerencia: quería que eliminasen la pantalla. «¿¡¿Qué?!?», se extrañó Fadell. «Deshaceos de ella», insistió Jobs. Fadell preguntó cómo iban los usuarios a navegar por las canciones. La propuesta de Jobs era que no necesitarían desplazarse entre ellas. Las canciones se elegirían al azar. Al fin y al cabo, todas ellas habían sido seleccionadas por el usuario. Todo lo que hacía falta era un botón para cambiar de canción si no estabas de humor para escuchar esa en concreto. «Disfruta de la incertidumbre», rezaban los anuncios.
A medida que la competencia daba un tropezón tras otro y Apple seguía innovando, la música se fue convirtiendo en una parte cada vez mayor de la actividad de la compañía. En enero de 2007, las ventas del iPod representaban la mitad de los ingresos de la empresa. También le daban lustre a la marca Apple. Sin embargo, la tienda iTunes supuso un éxito aún mayor. Tras haber vendido un millón de canciones durante los seis días siguientes a su presentación en abril de 2003, la tienda vendió setenta millones de canciones en su primer año. En febrero de 2006, la tienda vendió su canción número mil millones, cuando Alex Ostrovsky, un chico de dieciséis años de West Bloomfield, Michigan, compró «Speed of Sound», de Coldplay, y recibió una llamada de felicitación de Jobs en la que le anunció que recibiría un regalo de diez iPods, un iMac y un vale regalo de 10.000 dólares para gastos en material musical. La canción que marcó los diez mil millones fue vendida en febrero de 2010 a Louie Sulcer, de setenta y un años, residente en Woodstock, Georgia, que descargó «Guess Things Happen That Way», de Johnny Cash.
El éxito de la tienda iTunes también trajo consigo una ventaja más sutil. Para 2011 había surgido una nueva y pujante oportunidad de negocio si tu servicio de compra en línea resultaba fiable y la gente te había confiado sus datos. Apple —al igual que sucedía con Amazon, Visa, PayPal, American Express y algunas otras empresas— se había hecho con una gran base de datos a partir de la gente que, en su proceso de compra sencilla y segura, les había facilitado su dirección de correo electrónico y el número de la tarjeta de crédito. Aquello le daba a Apple la posibilidad, por ejemplo, de vender la suscripción a una revista a través de su tienda en internet, y cuando eso ocurría era Apple, y no la editorial que publicaba la revista, la que mantenía una relación directa con el suscriptor. Cuando la tienda iTunes comenzó a vender vídeos, aplicaciones informáticas y suscripciones, llegó a contar en junio de 2011 con una base de datos de 225 millones de usuarios activos. Ello dejaba a Apple bien posicionada para la siguiente era del comercio digital.