5. TODOS INDIES, INCLUIDO INDIANA JONES
En el despacho de David Brooks, dentro de los estudios de NBC-Universal en Los Ángeles, hay una mesa de ping-pong. ¿Una mesa de ping-pong? Brooks es el director de marketing de Focus Features, uno de los estudios de Universal. Y desde California supervisa la estrategia del marketing mundial del estudio.
El lot de Universal ocupa varias hectáreas junto a la autopista I101, bastante lejos al norte de Hollywood. Este recinto de los estudios es tan grande que aquí le dan el nombre de una ciudad: Universal City. Dentro, circulo en coche con un plano, por avenidas que se llaman James Stewart Avenue, Steven Spielberg Drive y Universal Studios Boulevard. El despacho de Brooks se halla en el número 100 de Universal City Plaza.
En Focus Features, el ambiente es relajado. Casi por todas partes hay open spaces y cubicles que ofrecen espacios individuales en un marco colectivo. En la pared, un pequeño panel con un eslogan: «Permanent change» (el cambio permanente).
Brooks me recibe en vaqueros, zapatillas deportivas y camiseta. Viniendo de la costa Este (antes dirigía el marketing de los estudios Miramax en Nueva York), se ha adaptado a la forma de vestir casual, informal, del sur de California. En la dirección de Focus Features, el estudio de Universal, él es quien coordina el marketing y la comunicación mundial de una veintena de películas al año. Todas se sitúan en la categoría de las películas de «presupuesto medio», entre los blockbusters y las películas indies (independientes). Focus Features ha producido, por ejemplo, Lost in Translation, El pianista, Diarios de motocicleta (sobre el Che Guevara), Flores rotas, Brokeback Mountain, Mi nombre es Harvey Milk y Destino: Woodstock.
La mesa de ping-pong sirve de espacio de reunión en el que se encuentran los responsables de las ramas de marketing del estudio, varios de ellos a través de videoconferencias desde distintos continentes. «Lanzar una campaña de marketing internacional para una película —dice Brooks— es un poco como jugar al ping-pong en todas las grandes ciudades del mundo. Salvo que sólo juegas una vez: no tienes derecho a equivocarte».
Lo más interesante, dentro de los estudios Universal, es que David Brooks y Focus Features son «independientes».
He tardado mucho tiempo en comprender por qué todo el mundo en Hollywood es a la vez un poco «estudio» y un poco «independiente». Todos indies, incluso Indiana Jones, en cierto modo.
Aunque pertenece a Universal, Focus Features es lo que se llama una «unidad especializada» (también se dice un indie studio o una rama «cine de autor» de un estudio). Desde la década de 1990, cada uno de los grandes estudios hollywoodenses ha comprado minimajors exteriores o ha creado en su seno estudios «independientes». A veces se habla del little Hollywood, para no confundirlo con el big. Es el caso de Fox Searchlight Pictures dentro de la 20th Century Fox, de Sony Pictures Classics dentro de Sony, de Paramount Vantage dentro de Paramount, de Warner Independent Pictures y New Line Cinema dentro de Warner o, en la categoría de los estudios adquiridos, de Miramax y Pixar en Disney e incluso, en cierto modo, de DreamWorks SKG antes en Paramount y hoy asociado con Disney.
«Todas esas unidades especializadas son diferentes, pero consisten generalmente en producir películas más baratas que los blockbusters para públicos más especializados, a menudo más internacionales, de ahí su cariz independiente», me explica unas semanas más tarde en Nueva York James Schamus, el cofundador y presidente ejecutivo de Focus Features (Schamus también es guionista, en particular de Tigre y dragón, Deseo, peligro y Destino: Woodstock de Ang Lee, y me confiesa, a condición de que no lo repita, que también es coguionista de Brokeback Mountain, pero que no quiso figurar en los títulos de crédito).
Hay otras razones para ese funcionamiento con subestudios «independientes». Para Focus Features, se trata de jugar la carta de la «diferenciación», no buscando seducir a todos los públicos a la vez, sino dando prioridad a películas de tamaño medio, dirigidas a adultos para ayudar a Universal a tener una imagen menos mainstream y, así, ganar prestigio ante la crítica y, con frecuencia, obtener algún Oscar. Para Disney, se trata principalmente de evitar deteriorar la marca Disney, asociada a películas familiares y de gran público: más que producir bajo su nombre películas prohibidas a los menores de diecisiete años por imágenes violentas o demasiado explícitas sexualmente, Disney las saca con el nombre de una de sus unidades especializadas como Touchstone Pictures o Miramax. En otros casos, puede tratarse de fomentar la creatividad halagando el ego de un productor o un artista que quiere conservar una imagen de «independiente», pero necesita el dinero de los estudios: «Esto fideliza a los artistas», me dice James Schamus. A menudo, la minimajor permite asumir más riesgos, o contratar a un actor por un caché inferior a lo que aceptaría de un estudio y, según los casos, puede incluso permitir sustraerse a determinadas regulaciones sindicales. A veces, obedece simplemente a la voluntad de abrirse más al mercado internacional con una marca de apariencia menos estadounidense (las películas del español Almodóvar, del chino Zhang Yimou, del taiwanés Ang Lee o del mexicano Alejandro González Iñárritu han sido producidas o coproducidas por Focus Features y no por NBC-Universal). Y a veces el subterfugio funciona: en 2005, la prensa europea se entusiasmó con la comedia Flores rotas de Jim Jarmush porque representaba la «quintaesencia del cine independiente», el «control artístico total con un bajo presupuesto» y «el arte contra el dinero de los estudios», sin darse cuenta de que era una película de Focus Features, es decir, de Universal, una hermosa película, sí, pero financiada por una major hollywoodense.
«Las unidades especializadas se interesan por películas diferentes. Gracias a ellas, los estudios piensan en el futuro, fomentan la diversidad y ofrecen la posibilidad a productores independientes de acceder a una mejor distribución», me explica Jeffrey Katzenberg, el presidente de DreamWorks Animation. Por su parte, Geoffrey Gilmore, director del Sundance Film Festival, entrevistado en Los Ángeles, me lo confirma: «Estas unidades especializadas asumen riesgos, son muy valientes, muy creativas, como por ejemplo Miramax, pero esto no quita que formen parte de los estudios. Independientes por su creatividad, sí; más centradas en el director, sí; pero no dejan de ser estudios». Y Gilmore aún es más preciso: «Quentin Tarantino, por ejemplo, es un director independiente, pero también es un hombre de estudio. En Hollywood la independencia es una categoría estética, no dice nada de la índole financiera del film». El Festival de Sundance de Robert Redford y Geoffrey Gilmore ha sido considerado con frecuencia como una buena alternativa a Hollywood, pero también fue criticado últimamente por haber perdido su independencia y haberse convertido en una máquina para seleccionar películas de los estudios. Gilmore dimitió finalmente hace poco para dedicarse a actividades más «independientes».
Entre la unidad especializada y el estudio que la posee, las relaciones recuerdan a las que existen entre las majors y las marcas en la industria del disco o las que hay entre los Holdings y los imprints en la edición. El estudio se encarga de la gestión y las cuestiones financieras, de los asuntos legales y judiciales, y en particular de la negociación de los contratos, de la distribución nacional y mundial. También posee el copyright y la intellectual property (lo que todo el mundo en Estados Unidos denomina la IP). Al miniestudio le corresponden las decisiones artísticas, la producción y el rodaje («que raras veces se realiza en los estudios de la casa madre», especifica James Schamus), la estrategia del marketing, las relaciones públicas y el trato con la prensa. Entre los dos, la cadena de decisiones es variable: muy estricta en Disney, donde hasta la última película debe obtener la green light del presidente ejecutivo, y más laxa en Universal, donde James Schamus me asegura que Focus Features, que él preside, lo decide todo.
«¿A partir de cuándo ejerce el estudio este control tan estricto sobre el presupuesto? Pienso que eso varía de un estudio a otro, depende de las situaciones y de las personas, pero yo diría que a partir de los 15-20 millones de dólares de presupuesto la green light del estudio para una película es casi siempre inevitable. Y una vez más, encuentro normal que el que asume el riesgo financiero tenga derecho a decidir», repite Ken Lemberger, el ex vicepresidente de Sony Pictures Entertainment.
«Todos los guiones, los scripts, los proyectos llegan aquí». Nicholas Weinstock me muestra varias pilas imponentes de carpetas de colores y documentos encuadernados en un mueble largo que ocupa toda la anchura de su despacho. Y me dice: «El contenido somos nosotros».
Nicholas Weinstock también es un independiente. Es uno de los socios de Apatow Productions. Estoy en el número 11788 de West Pico Boulevard, en el oeste de Los Ángeles. El lugar es modesto, un edificio corriente de dos pisos, situado entre dos autopistas. Para entrar, hay que subir una escalera de madera lateral, que apenas se ve desde el bulevar.
Apatow Productions, como centenares de otras productoras, constituye ahora el corazón de Hollywood. «Hoy los estudios sólo son un banco», me repite Nicholas Weinstock, como muchos de mis interlocutores de Hollywood. Weinstock, de unos cuarenta años, ya tiene tras de sí toda una carrera de éxitos. Ha trabajado para Fox y para el grupo Newscorp, donde fue sobre todo el speech-writer de Rupert Murdoch para la 20th Century Fox. Entonces estaba en el corazón de una major del entertainment. Hoy está en una pyme de una docena de empleados.
Apatow Productions es una sociedad independiente cuyo trabajo consiste en identificar proyectos, desarrollarlos y luego someterlos a los estudios o a las cadenas de televisión —que a veces son los mismos— para que se realicen si es que obtienen la green light.
Aguas arriba, la productora trabaja pues con los escritores, los actores, los directores y las agencias de talentos para diseñar proyectos. La pequeña sociedad goza de una ayuda financiera significativa por parte de los estudios (el llamado slush fund) para poder experimentar y asumir riesgos. Aguas abajo, estos proyectos son sometidos a los estudios, que los aceptan o no, y a menudo les piden que los trabajen más. Apatow produce unos seis largometrajes al año para los estudios y unas quince películas o series de televisión.
Las fronteras son difusas. Uno comprende por qué la noción misma de película independiente hoy no tiene ya mucho sentido en Hollywood, pues casi todos los estudios recurren a productoras autónomas para fabricar sus películas, y todos estos «independientes» necesitan el dinero de los estudios para realizar sus proyectos. «Dese cuenta de los costos —me dice Nicholas Weinstock—. Comprenderá enseguida por qué todos los independientes están financiados por los estudios o al menos por las cadenas de televisión. Es así de sencillo. Nosotros necesitamos su dinero, y ellos necesitan nuestros proyectos. Porque el problema de los estudios sigue siendo la asunción de riesgos, la experimentación, el periodo del desarrollo inicial. ¿Quién asumirá el riesgo, cómo innovar, cómo crear?». Hollywood ha encontrado poco a poco la solución externalizando completamente estas funciones y encargándolas a centenares de productoras independientes que, por su diversidad, su creatividad y su necesidad de dinero, innovan por esencia… y por obligación. El principio de la competencia es el que rige.
¿Por qué los estudios no pueden hacer ese trabajo internamente? «Al poner en competencia a varios productores, los estudios pueden captar mejor las tendencias de la época y diversificar sus proyectos. Tienen más donde elegir y ahorran dinero. Los estudios ya no saben hacer este trabajo internamente (inhouse). Ya no tienen el personal necesario», me explica Nicholas Weinstock, Entonces, ¿para qué sirven? «Para lo esencial: a grandes rasgos, los estudios son un banco de negocios, un banco de derechos, un bufete de abogados mercantilistas y una agencia de distribución mundial».
Al día siguiente, estoy en Overbrook Entertainment, en Roxbury Drive, Beverly Hills. Overbrook fue creado por Will Smith, el célebre rapero, conocido con el nombre de Fresh Prince, y actor negro estadounidense (actuó en Men in Black, Independence Day y Yo, robot). En el cuarto piso del edificio, los locales son claramente más lujosos que los de Apatow Productions y el número de empleados es mayor. Uno de ellos, un productor (que desea conservar el anonimato a causa de las reglas fijadas por su empresa) me enseña el lugar. La mayor parte de los empleados se encargan del «desarrollo» de las películas. Tienen cuarenta proyectos en curso.
Al «desarrollo» es a lo que se dedica Overbrook Entertainment. Se trata del larguísimo proceso que va desde el pitch (la idea inicial resumida en pocas frases) hasta el estreno de la película, pasando por la redacción del script, su revisión, y a menudo su reelaboración completa antes del rodaje. «El pitch es toda la primera etapa de una película —me explica el productor de Overbrook—. Es lo que se presenta a las agencias de talentos y a los estudios, a las primeras para que propongan un guionista, un director y unos actores, a las segundas para que se comprometan en la fase inicial del desarrollo de la película. El pitch es mejor y más eficaz si puede reducirse a una sola catchphrase, lo que en Hollywood llamamos, sin ironía, un high-concept». (A menudo se ha ironizado precisamente sobre los pitchs como síntoma de la muerte y la comercialización del cine, pero el productor de Overbrook, cinéfilo empedernido, me cita de memoria la frase del crítico Serge Daney para justificar el concepto del pitch alrededor de una idea única: «Los malos cineastas —y es triste para ellos— no tienen ideas. Los buenos cineastas —y ésta es su limitación— suelen tener demasiadas. Los grandes cineastas —sobre todo los inventores— sólo tienen una»).
Overbrook es una sociedad de producción «independiente», pero gracias a la notoriedad de Will Smith tiene un «deal de preferencia» con Sony para varias películas. Se estima que el conjunto de los estudios de Hollywood y sus unidades especializadas tienen permanentemente unas 2.500 películas en curso de desarrollo, en diferentes fases de producción. Muchos de esos proyectos —nueve de cada diez— no verán nunca la luz. Sólo a partir del momento en que una película recibe la green light del estudio puede empezar la producción. Entonces, la productora independiente recibe un anticipo que puede ser de varios millones de dólares. «Una película realizada es una excepción —constata mi interlocutor—. Hay tantas películas en proyecto, tantos interlocutores e ideas en desarrollo que no prosperan, por no hablar de las decenas de miles de scripts que circulan por todas partes flying around Hollywood, que cuando se hace una película, realmente es un milagro». La expresión flying around me divierte, porque no puedo dejar de pensar en esos miles de guiones muertos antes de nacer y en ese increíble derroche de talentos y de ideas que representa hoy el nuevo Hollywood.
En Beverly Hills, en Overbrook Entertainment, veo centenares de scripts y de guiones que están, como en las otras productoras que he visitado, apilados por todas partes en los despachos. ¿Cómo han llegado hasta aquí? El productor de Overbrook se sorprende de mi pregunta. «¡No, no son los guionistas los que nos los traen, uno tras otro, haciendo cola delante de nuestra puerta! Son las agencias de talentos las que nos los envían».
En el número 2000 de la Avenue of the Stars, en Los Ángeles, se halla el edificio blanco y suntuoso, de doce pisos, todo de cristal y mármol, con su propio parque de árboles exóticos, de la agencia CAA (Creative Artists Agency), cuyos responsables declinaron ser entrevistados para este libro. Unas diez calles más allá, en Beverly Hills, se encuentran los edificios enteramente negros de la William Morris Agency. Estoy en el número 1 de William Morris Place. La agencia tiene una calle y una plaza con su nombre.
Cassian Elwes me ofrece un café americano en un mug marcado con XXXX, que es el logo en forma de cuatro X de William Morris. Si uno se fija, las X representan de hecho dos letras W y M, las iniciales de la agencia, superpuestas. Es mágico, y resulta magnífico ver el logo en letras doradas destacándose poco a poco sobre las fachadas negras inmensas de William Morris.
Cassian Elwes ha aceptado hablar conmigo, lo cual es poco frecuente en una agencia de talentos, por la naturaleza de una empresa que se gana la vida vendiendo sus informaciones y manteniendo sus secretos. Cassian es un veterano del content: ha sido productor de películas, agente artístico y acaba de cofundar William Morris Independent, la rama «independiente» de la agencia madre. No tengo derecho a citar sus palabras, me dice su PR —que me mira preocupado y participa en nuestra conversación— en virtud de una norma interna que «prohíbe toda conversación pública sobre los asuntos de la agencia».
Las Big Four, como llaman a las cuatro principales agencias de talentos (CAA, International Creative Management, United Talent Agency, William Morris y Endeavor, las dos últimas fusionadas en 2009), representan, ellas solas, el 70 por ciento de los contratos. Pero en Los Ángeles existen por lo menos otras doscientas más. La agencia es el intermediario principal de todos los contratos hollywoodenses. Se ocupa de poner en contacto a los creadores, que son sus clientes, con los productores y los estudios. Se sitúa por tanto en la encrucijada estratégica entre los «talentos» y el negocio. En definitiva, es una empresa de contratación de lujo.
Las agencias se ocupan de los actores pero también de los directores, de los guionistas y de todos los oficios que existen en Hollywood (este sistema es más o menos idéntico en la música, la edición, la televisión y hasta en el deporte). En todos los deals que se realizan, la agencia cobra sistemáticamente un 10 por ciento del contrato. Muchas veces se ironiza sobre lo abultado de ese porcentaje y su poca relación con la cantidad de trabajo efectuado, hasta el punto de que una broma frecuente en Hollywood recuerda que los «agentes no toman jamás zumo de tomate en los bares y los cafés, por miedo a que la gente piense que están bebiendo la sangre de sus clientes». En realidad, en el nuevo Hollywood, un sistema totalmente fragmentado entre miles de empresas, estas agencias desempeñan hoy un papel decisivo. «Las agencias son ante todo independientes, porque existen normas muy estrictas en cuanto a esta independencia. Ello nos permite limitar los monopolios de las industrias de contenidos y aporta por tanto al sistema un árbitro indispensable», me explica Michel Vega, otro agente de William Morris, con sede en Miami. Estoy en la inmensa terraza de la William Morris Agency, frente a la playa de Miami Beach. «Hemos abierto una oficina “latina” aquí en Miami, pues donde hay entertainment también hay contratos. Y nuestro oficio es negociar». En su despacho, hay un enorme cartel de la película Easy Rider en versión española.
Generalmente, una agencia negocia no sólo el contrato de producción de la película, sino también los contratos relativos a su distribución en las salas, los contratos televisivos y de Internet, las comisiones sobre los DVD o el box office internacional y todas las demás prestaciones. «Las negociaciones de los derechos televisivos son las más complejas y las más rentables», me explica Michel Vega (el 40 por ciento de los ingresos de una agencia como William Morris procede de los contratos con la televisión y sólo el 25 por ciento del cine). Para la película Matrix, por ejemplo, el contrato negociado por William Morris en Los Ángeles tenía 264 páginas que cubrían los derechos de la película, así como los derechos de los videojuegos, del cómic, del show televisivo, de los productos derivados y de los juegos por Internet. «Eso ya no es un contrato, es un package», me confirma un responsable de la agencia International Creative Management en Los Ángeles.
Una de las novedades de esos contratos en el nuevo Hollywood, respecto a la era de los estudios, es el porcentaje que cobran los actores más famosos sobre el box office de la película. Este sistema se llama la profit participation y es parecido a las stock options de los directivos de las empresas con intereses en los beneficios de la compañía. Sin embargo, se remonta a 1950, cuando un agente negoció un porcentaje sobre las recaudaciones de dos películas para James Stewart porque la Universal no quería pagarle el anticipo que pedía. Actualmente las estrellas más famosas ganan no sólo entre 20 y 30 millones de dólares por película, sino también un porcentaje sobre la recaudación total, una vez deducidos los gastos reales, que puede llegar al 20 por ciento de todos los ingresos, incluida la venta de DVD y productos derivados. Sobre el total de estos ingresos, la agencia de talentos cobra su 10 por ciento.
Se acusa a menudo a las agencias de haber contribuido a la inflación astronómica de los contratos de actores y directores en Hollywood. Sin duda esto es cierto, pues la agencia tiene interés en aumentar las tarifas, ya que su comisión también aumenta proporcionalmente. Sin embargo, como una relación con un cliente es algo que se construye a lo largo del tiempo, el agente no forzosamente tiene interés en favorecer el dinero fácil. Sobre todo porque hay otros intervinientes, no menos esenciales, que juegan en la misma categoría. Se trata primero del mánager del artista, que también cobra una comisión de aproximadamente un 10 por ciento por gestionar su carrera, ocuparse del planning, participar en los rodajes o en los conciertos y hacer el seguimiento de la publicidad. A ello hay que añadir los abogados, que, en general, tienen un 5 por ciento de todos los contratos que negocian. Antes de obtener un solo dólar, el actor ya ha cedido, pues, el 25 por ciento de sus derechos a su agente, su mánager y su abogado. Como me dijo un agente en Hollywood, lo importante para un artista «no es tanto saber lo que le reportará un contrato como lo que le quedará después de que todo el mundo haya cobrado su porcentaje».
«Shark-infested waters». David Boxerbaum repite la frase. «Hollywood es un sistema infestado de tiburones. Es una buena fórmula, ¿no le parece? Y puede citarme por haber dicho esto».
Con un nombre de protagonista de película y un traje de Armani que le queda un poco ancho, Boxerbaum trabaja para otra agencia de talentos también muy famosa: APA Inc. Situada en South Beverly Drive, no tiene el prestigio de sus hermanas mayores CAA o William Morris pero, como todos los aspirantes de Hollywood, quiere crecer para comerse a sus predecesores. El tiburón es el propio Boxerbaum. Estoy sentado frente a él y me pregunta qué quiero beber. Le sugiero un agua Perrier. «Un signo de distinción muy francés», me dice. Llama a un camarero y elige un zumo de tomate.
Boxerbaum trabaja para los largometrajes y la televisión, pero sobre todo se ocupa del departamento literario, ya que todos los proyectos empiezan ahí. «El departamento literario es el que nos aporta las historias. Es la primera etapa de la película. Hacemos con los escritores el mismo trabajo que con los actores. Los vemos, los queremos, los hacemos trabajar, leemos sus proyectos, los hacemos felices». Boxerbaum me muestra, también él, una pila de guiones y de scripts sobre su mesa de despacho. Toma uno, por darme un ejemplo, y lo rechaza violentamente: «Eso no es para mí». Y prosigue: «Todo nuestro trabajo consiste en encontrar al autor idóneo para el actor idóneo para el director idóneo para la película idónea para el estudio idóneo. Por una parte, está el “talento” y el content; por otra, el estudio que tiene el dinero. Y nosotros hacemos el deal».
Boxerbaum me muestra una ficha. Me explica que es un breakdown express. Se trata de una lista en la que figuran toda una serie de nombres. En función de un script o una historia determinados, él ha mencionado a todas las personas susceptibles de participar en el proyecto. Luego se pone en contacto con los productores independientes o directamente con los estudios para colocar su script. Una vez aceptado el «desarrollo», el escritor puede modificar su script y el agente empieza a buscar a los actores, contactando con sus mánager. En su ficha figuran, frente al nombre de Disney, las cinco o seis productoras independientes capaces de realizar el proyecto para Disney; y lo mismo para Fox o Paramount.
¿Cómo es capaz de identificar a las personas adecuadas y establecer las relaciones que funcionarán? «Estoy sobre el terreno todos los días, salgo todas las noches —me dice David Boxerbaum—. Estoy muy hands on». ¿Cómo traducir esta expresión? ¿Está «manos a la obra»? ¿Está «en el foso de los tiburones»? ¿«En el zumo de tomate»?
Molly Lopata también es una independiente y trabaja a domicilio. Así que me reúno con ella cerca de su casa, en un café muy corriente, Pan Dolce, en Sherman Oaks, un «pueblo» situado en lo que en Los Ángeles llaman el «valle». Estamos en el extremo norte de la ciudad, al este de la Interstate 405, no muy lejos de la célebre Mulholland Drive.
Molly es directora de casting. Su trabajo consiste en seleccionar a los actores de una película a partir del script. La elige y la paga el productor independiente sobre la base de un proyecto, una película o una serie. En general, su nombre debe ser aprobado por el estudio o la cadena de televisión, «Yo sólo hago recomendaciones —me explica Molly Lopata—. Para cada papel, propongo varios nombres y son los productores los que al final eligen. De hecho, puedo decir “no” a un actor, pero no puedo decirle “sí”. A menudo, los actores odian a los directores de casting por esa razón».
Ella también me muestra una lista llamada de breakdown services con dos columnas: a la izquierda, los papeles de una película en proyecto, y a la derecha, los actores con los que se puede contactar para interpretar al personaje. Molly discute luego con los agentes para comprobar la disponibilidad de los artistas en función de las fechas del rodaje y de su interés por el proyecto. Frente al nombre de una actriz famosa, ha escrito: «Técnicamente disponible, pero quizás no esté interesada»; frente al nombre de otro actor: «He is attached». «Esto significa que está interesado, pero que quizás no esté disponible», me explica Molly.
Pane Dolce es un café muy típico de California. Es un coffee house para la gente del barrio, vagamente ecologista e independiente, donde el dueño te trata como a un viejo amigo. El wi-fi es gratuito y los muffins son caseros. Molly tiene tiempo y parece intrigada por el hecho de que un francés haya venido hasta aquí para entrevistarla. «También me ocupo del principio de la negociación financiera para identificar el margen de maniobra posible, pero son los productores los que negociarán el verdadero contrato con los agentes. Ayudamos a encontrar soluciones. Somos como se dice aquí un middleman, un “intermediario”».
¿Cómo descubre nuevos actores? «Sigo mi instinto. Siento un gran afecto por los actores, los quiero de verdad. Es una profesión muy creativa. Aquí en Los Ángeles hago una prueba a los estudiantes que salen de las grandes escuelas de actores como la Julliard School de Nueva York y las escuelas de teatro de Yale o Harvard, También participo en los showcases que estas escuelas organizan todos los años en Los Ángeles: cada actor tiene dos veces dos minutos para demostrar su talento, y es ahí muchas veces donde los agentes los “fichan”. También veo las películas de los estudiantes en las universidades, en los festivales, a menudo sin ninguna idea concreta en la cabeza. Sólo para conocer a los actores, para poder pensar luego en ellos si busco a alguien para un papel». Molly cobra una fee (una cantidad negociada): no cobra ningún porcentaje sobre la película. En cambio, como el del agente, su nombre sí figura en los títulos de crédito.
Molly es seductora y trata de seducir. Categoría: tiburón sonriente. Ella misma fue actriz en su juventud y se reconvirtió al casting para seguir estando «cerca de los actores». Le pregunto qué piensa de este sistema injusto que ofrece a tan pocos actores la celebridad y condena a todos los demás a ser camareros en los cafés de Los Ángeles. Molly me mira con una mirada dulce. «Mire usted, yo también fui actriz. Y como en las películas de Wong Kar-Wai, sé que el amor y el afecto por la gente son dos cosas esenciales en la vida. Trabajo duro, pero intento ser amable con los actores. Y le diré una cosa, siempre me ha fascinado la manera como los actores llegan a triunfar en este sistema terrible. No hay reglas, el azar desempeña un papel importante. Es muy imprevisible. Pero ellos son muy imaginativos, muy creativos. No se puede imaginar lo creativos que son los actores».
To break. John Dewis emplea este verbo con respeto. En Estados Unidos, significa «despuntar», «ser reconocido», «pasar de la oscuridad a la popularidad». Para un actor, éste es el objetivo número uno.
John Dewis es un actor profesional. Lo conocí en Harvard, donde era uno de los estudiantes del American Repertory Theater, la prestigiosa escuela de teatro de Harvard, y actuaba en obras alternativas. Entonces era profesor de fotografía y fue el asistente de Nan Goldin y uno de los fotógrafos de American Apparel, la marca de camisetas sencillas y coloreadas made in California (John jamás se viste de American Apparel). También muy pronto se fijó en él un periodista de la revista Vanity Fair, que lo calificó de «el chico más sexy de su generación». Actualmente Dewis vive en Los Ángeles con el fin de «despuntar» en el cine, y allí fue donde lo entrevisté.
«Hay varias maneras de despuntar en Hollywood, pero si supiera cuál es la buena, no estaría dando clases para pagar el alquiler», me explica John un domingo por la noche en la casa que tiene alquilada cerca de Laurel Canyon. Estamos en una terraza rodeada de jardines en uno de los barrios más elegantes de Hollywood. Ha reunido en su casa a una decena de amigos para ayudarme en mi investigación. La mayoría son, como él, unos actores would be, unos actores en ciernes que intentan triunfar en Hollywood.
Aunque es miembro del SAG, el sindicato de los actores, John no tiene ni seguro de enfermedad, ni jubilación. «El problema es entrar en el sistema y también permanecer en él. Cuando un actor está sindicado, puede gozar del seguro de enfermedad del sindicato. Pero para eso hay que tener contratos. Si no haces suficientes horas, no te ganas la vida, y pierdes la seguridad social. Es mi caso. Yo he perdido mi seguro de enfermedad y ahora soy uno de los “cincuenta millones +” de estadounidenses que carecen de él». Lo que me gusta de esa fórmula, frecuente en Estados Unidos, es el «más».
John no sabe venderse y se niega a rodar para series televisivas de segunda categoría. «De hecho, es que no sé. He actuado en el teatro de vanguardia y allí descubrí una pandilla de izquierdosos con pasta que se burlaban de la cultura trash de Hollywood y eran tan pretenciosos que me largué. A veces me pregunto si no es mejor actuar en series trash y programas de tele cheap. Por otra parte, una de las grandes ironías de Hollywood es que muchas veces es más difícil actuar en una serie tonta que en una buena película. Sin embargo, renuncié a una oferta para un papel en un reality dating show donde debía pasarme todo el rato ligando. La gente me dijo que era valiente renunciando a ese papel, y al dinero y el reconocimiento que implicaba. Pero la verdad es que no fui lo bastante valiente para hacerlo».
John se ha buscado un mánager y un agente, pero como el resultado eran unas propuestas que él califica de washout (chungas), los despidió. «Puedes despuntar haciendo doblajes. O también a través del periodismo. O uniendo tu nombre a un script, como Matt Damon, es lo que se llama el script-vehicle: escribes un buen script y pones como condición interpretarlo tú mismo si lo seleccionan. También puedes confiar en que se fijen en ti en un casting, y yo hago uno cada semana. John Malkovich trabajaba en una librería y David Mamet era taxista! Pero yo me mantengo fiel a la vieja escuela: el teatro. Actúo en obras de teatro para que me vean en el escenario y tengo la esperanza de que se fijen en mí para el cine». John Dewis continúa, sonriendo: «Pero la mayoría de los actores en ciernes son camareros en un restaurante de Los Ángeles y esperan que algún productor se siente en su mesa y los contrate».
Al cabo de unos días, me encuentro con John en el café Coast, en la playa de Santa Mónica, un lugar selecto dentro del magnífico hotel Shutters on the Beach, John Dewis me dice: «¿Ves estos camareros? Estoy seguro de que todos quieren ser actores. Todos tienen un project, es fantástico. Pero por ahora son camareros». Entonces pienso en Mary Jane, la novia de Peter Parker en Spiderman 2: ella también quiere ser actriz pero es camarera.
Los camareros en Los Ángeles son la principal reserva de actores de Hollywood. Todos los que no han logrado trabajar en los cientos de sociedades de producción audiovisual, las agencias de publicidad, las decenas de televisiones por cable, las start up que fabrican productos derivados, videojuegos o softwares artísticos, tienen un side job, un trabajo secundario como camareros. Cuando el sector paracultural es inaccesible, Los Ángeles aún ofrece miles de ocasiones de obtener un pequeño empleo, a menudo cobrando el salario mínimo de 8 dólares a la hora. Con las propinas, los puestos de camarero están mejor pagados y más considerados, y además permiten mantener la ilusión de que el éxito profesional está a la vuelta de la esquina.
Ha caído la noche y desde los ventanales del hotel Shutters on the Beach, en la playa de Santa Mónica, contemplo el vaivén de las olas. A nuestro alrededor se afanan los camareros. «Más que trabajar en la hostelería —dice John—, puedes elegir pasar por una escuela de cine. USC, UCLA, CalArts: muchos sueñan con entrar en una de estas universidades. Tienen mucho prestigio, Pero son caras, a menudo 30.000 dólares al año».
Actor en ciernes, John Dewis hace una pausa, mira caer la noche y, adoptando un tono teatral, añade, entre amargo y sonriente: «Y en Los Ángeles, siempre hay que ponerse en lo peor: el riesgo es to loop the loop (cerrar el círculo)». Le pregunto qué quiere decir: «Nunca estás seguro, después de pasar por una escuela de cine muy cara, de no volver al punto de partida y trabajar de nuevo como camarero».