LAS VENTAS NOS ESCLAVIZAN Y LOS BENEFICIOS NOS REALIZAN
Un negocio que no da beneficios desde el principio no suele darlos más tarde
Nos adentramos en la última parte de este ensayo. En esta última parte quisiera hablar de los FCF que se producen cuando parece que el negocio ha arrancado bien. Llevamos entre uno y dos años, y muchas de las cosas van cuajando. Las estadísticas de mortandad de nuevas empresas indican que montar un negocio es relativamente sencillo. Un año, más o menos, lo aguanta casi todo el mundo. Los problemas suelen surgir a partir del segundo. Los aspectos que hemos abordado anteriormente: las divergencias con socios, la necesidad de modular la idea inicial o la erosión de la economía familiar pueden ocurrir tanto al inicio como más adelante. Pero los problemas que se van a tratar en esta última parte se dan única y exclusivamente a partir del segundo año de funcionamiento.
Planes, objetivos y otros bla, bla, bla
Ya escribí en los preliminares que no hay nada más absurdo que hacer planes. Los planes no sirven para nada. O para casi nada, como matizaré enseguida. El motivo de esta polémica afirmación es que la realidad nunca es la que planeamos. Jamás. Peter Drucker, uno de los mayores pensadores en gestión empresarial, dijo que «un plan no es para que se cumpla, sino para actuar cuando no se cumple».
Los planes tienen, bajo mi punto de vista, una utilidad principal. Sirven para calcular lo que denomino «puntos críticos de inflexión en la dimensión de negocio». Este nombre tan rimbombante es algo muy sencillo. Es muy habitual que una empresa que funciona como un reloj y cuyo engranaje está bien diseñado entre en crisis cuando crece. La maquinaria que resultaba útil facturando 100 no es eficiente a partir de 200. Y cuando uno encuentra un diseño organizativo o modelo de negocio válido para facturar 200 descubrirá que a partir de 300 ese diseño es de nuevo ineficiente. Los procesos han de ser distintos, también el perfil de ciertas personas que ocupan algunos cargos, las necesidades de financiación, los flujos de caja, de cobros y pagos, incluso las propias funciones del fundador o emprendedor.
En mi opinión, hacer planes sirve, sobre todo, para identificar cuáles son las cifras de ventas a partir de las cuales habrá que tomar ciertas decisiones. Un plan de negocio te da una orientación de cuánto puedes gastar y cuánto puedes invertir. Son cifras que el emprendedor tiene muy claras en la cabeza en las situaciones estáticas. Pero en la práctica, en pleno cambio o crecimiento, es mucho más complicado ser consciente de las decisiones críticas que hay que tomar y de los cambios que deben implementarse para sobrevivir al incipiente éxito.
Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente difícil es gestionar su crecimiento. Éste es un FCF clarísimo. Hay emprendedores geniales a la hora de identificar buenas ideas de negocio y hacerlas realidad, pero que son un desastre para gestionar el crecimiento de sus empresas. Volveremos sobre esto en el último asalto.
Beneficios en el tercer año. ¿Y por qué diablos?
Cuando se realizan planes y objetivos hay una tendencia a postergar la obtención de beneficios. Cuando me han presentado planes de negocios, a menudo he visto hojas de cálculo donde el primer año la última línea de la cuenta de resultados ofrece una cifra negativa bastante elevada. El segundo año sigue siendo negativa, pero menos. Y el tercer año ya se vislumbran beneficios. Casi siempre es lo mismo. Parece que si no se pierde dinero los dos primeros años los números están mal hechos.
Todos los emprendedores que planifican así el futuro deberían hacerse una pregunta. Imagine que quiere que su negocio le dé beneficios desde el primer año. ¿Qué debería cambiar en su plan?
La respuesta más habitual es que eso es imposible.
No estoy de acuerdo. A ver, es cierto que hay negocios que requieren una inversión inicial tan fuerte que ni siquiera las ventas del primer año pueden poner esta cuenta de resultados en positivo. De acuerdo, una central nuclear no da beneficios el primer año. Pero el buen emprendedor es también un buen gestor, una persona que controla muy bien el gasto necesario y sabe distinguido del innecesario. Cuando las cosas vayan mejor, ya nos permitiremos ciertas licencias, pero en los primeros compases hay que procurar, incluso aunque haya que montar todo un local, que enseguida se produzcan beneficios. No se trata de ser un tacaño, se trata, repito, de saber diferenciar las inversiones o gastos ineludibles y que mayor impacto tienen sobre las ventas, de los gastos que son prescindibles o postergables y que, además, apenas inciden sobre el valor que el cliente percibe en nuestro producto o servicio.
Además, creo que cuando un modelo de negocio no da beneficios rápidamente es difícil que los dé más tarde. Algo falla en él. El emprendedor, ante las primeras pérdidas, se aferra a su hoja de cálculo y respira tranquilo porque proyectó dos años de pérdidas. ¿Qué sucederá si el tercer año aún no obtiene beneficios? En esto de emprender hay que desvelar lo antes posible si el modelo de negocio que hemos diseñado hace viable la idea de negocio.
Las ventas esclavizan y los beneficios realizan
Lo importante no es facturar mucho, sino ganar dinero y, de nuevo, lo antes posible. Conozco el caso de dos empresarios hermanos que facturaban 20 millones de euros con su negocio textil, pero apenas ganaban medio millón al final del año.
La empresa era grande, tenía un número importante de trabajadores y el esfuerzo en horas de gestión era descomunal.
La facturación de un negocio es directamente proporcional al número de problemas y dolores de cabeza.
Durante mucho tiempo pensaron que era imposible facturar menos. Los bancos se asustarían y les retirarían las líneas de crédito. Ambos hermanos pensaban que mostrar una evolución donde las ventas se erosionan era un fracaso y una amenaza. Su calidad de vida era desastrosa. Apenas dormían y se veían obligados a solucionar un sinnúmero de problemas diarios.
Un día se les ocurrió hacer un análisis de sus clientes. Uno por uno. Y se dieron cuenta de que había muchos clientes, casualmente los que más quebraderos de cabeza les daban, los que más se quejaban y más descuentos pedían, que apenas dejaban margen, a veces, incluso por morosidad y retrasos en los pagos.
En cambio, había toda una serie de clientes que, por el motivo que fuese, pagaban más, mejor y generaban menos problemas. Al hacer un análisis de ventas e imputación de costes, cliente a cliente, llegaron a la conclusión de que perdían dinero con muchos clientes. Eso significaba que los buenos clientes financiaban los precios competitivos y condiciones draconianas de los otros.
Después de mucho pensárselo y exponiendo previamente sus planes al banco que les daba el capital circulante que necesitaban para funcionar, decidieron quitarse de encima los peores clientes y pasar de 20 a 15 millones de euros de facturación.
Los problemas del día a día disminuyeron, los propietarios pudieron centrarse en pensar e innovar para el futuro y los beneficios aumentaron de 500 000 euros a 1,5 millones de euros. Pudieron evitar muchos fines de semana de trabajo y llegar a sus domicilios a cenar a horas algo más decentes.
El año siguiente, decidieron quitarse de encima 5 millones más de facturación y girar la mitad que dos años antes. Su calidad como empresa aumentó, también su calidad de vida y, lo más importante, los beneficios subieron. En la última conversación que tuve con ellos me aseguraron que querían facturar 8 millones de euros, pero que no sabían cómo hacerlo porque ello afectaría a clientes muy antiguos a los que no querían dejar colgados. No obstante, me dijeron que a poco que pudiesen lo harían. Y añadieron: «Mantener unas ventas tan altas nos esclavizaba. La felicidad no está en la facturación, sino en el beneficio».
En las escuelas de negocios se inculca eso de «crecer o morir». Y un pimiento. El crecimiento no siempre es obligado. El buen emprendedor sabe encontrar el tamaño que mejor se adapta a sus capacidades y las del modelo de negocio que ha creado. Crecer es bueno, pero no siempre es necesario, y según cuándo, puede ser la ruina.
José María Ruiz me dijo: «La dificultad estriba en mantener a lo largo del tiempo la motivación que generó el proyecto y no traicionar algo tan vulnerable como el concepto de “éxito” que se consideró en un inicio».
Modelo de negocio
Eso nos lleva a una cuestión esencial en la tarea del emprendedor, que es el diseño del modelo de negocio del que hablábamos antes. El emprendedor, además de ser una persona con una mirada singular sobre una idea corriente, es también alguien que sabe diseñar el modelo de negocio adecuado para esa idea.
El modelo tiene que ver con la forma de la idea, pero no sólo con eso. Por modelo de negocio me refiero a la combinación entre la idea y el modo de concebir el mundo de la empresa. Digamos que es cómo la forma de la idea se relaciona con los elementos que definen un negocio: proveedores, clientes, instalaciones, relaciones laborales, parte financiera, entorno…
Como dijimos en el octavo asalto, toda idea tiene uno o varios modelos de negocio que la hacen sostenible, pero también varios modelos de negocio que la hacen inviable. Por tanto, la forma de la idea tiene que ver con su puesta en valor y con la capacidad de enmarcarla en un modelo de negocio que le es afín. Dicho de otro modo, hay muchas ideas que, sin cambiarlas, pero con otro modelo de negocio distinto, no hubiesen fracasado.
Pues bien, el mejor modelo de negocio no es aquel que más crecimiento proporciona, sino aquel que más fácil y rápidamente genera beneficios dentro de una sostenibilidad.
El buen emprendedor dedica tanto tiempo a pensar en la idea y la forma de ésta como en el modelo de negocio que ha de acogerlas. Y lo hace sin perder de vista que el mejor diseño es siempre el más rentable y sostenible.
—RESUMEN—
Hacer planes sirve principalmente para detectar momentos en los que habrá que modificar el modelo de negocio con el cual se arranca. El modelo de negocio es el marco empresarial que acoge la idea. A cada idea le corresponden modelos inviables y modelos que la hacen sostenible.
El modelo de negocio más adecuado a la forma de su idea es el que da beneficios más rápidamente y es sostenible a medio y largo plazo. La sostenibilidad es más importante que el crecimiento.
Decimotercer FCF: crear modelos de negocio que no dan beneficios rápidamente y de modo sostenible