SÉPTIMO ASALTO

El motivo es bien simple: las desavenencias entre socios.

Éstas podrían catalogarse en varios tipos. La más habitual es la de quién aporta más. En los primeros compases de una andadura profesional nadie mira si uno aporta más que otro. ¡Qué horror! ¡A quién se le ocurre! ¡Si lo importante es arrancar!

Y las ventas se celebran con independencia de su precursor. Pero pasa el tiempo y la emoción inicial se desvanece. Poco a poco, cada uno empieza a calcular en privado si aporta más dinero que sus socios. E incluso en el supuesto de que una parte de los ingresos se destine al que ha logrado una venta, entre socios siempre una parte quedará para repartir a medias o partes proporcionales. En definitiva, compartir un dinero que uno (y no el otro) ha generado. Hoy por ti y mañana por mí. Pero ¿qué sucede cuando es casi siempre por ti? Sucede que empieza a doler el bolsillo. Y uno comienza a echar cuentas de lo que ganaría si no tuviese que compartir sus logros.

Y entonces uno se lo cuenta a la pareja… ¡Craso error! A partir de aquel día la pareja se convertirá en una especie de abogado del diablo que preguntará con carácter periódico: «¿Esta semana también has vendido más que tu socio?». La economía profesional se funde de este modo con la doméstica y, sin quererlo ni beberlo, la pareja forma parte de un consejo de administración clandestino y paralelo que sólo se reúne con uno mismo en la cocina de casa para ponemos la cabeza como un bombo y reafirmamos cada vez más y más en la definitiva conclusión de que es mejor continuar solo.

La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia. La tendencia a pensar que el compañero o el socio trabaja demasiado despacio, o que es demasiado detallista, o que debería prestarle menos tiempo a ese asunto o a ese cliente que no vale la pena y le está tomando el pelo y no se da cuenta a pesar de que no hago más que decírselo, pero en fin, qué se le va a hacer.

Es una ley universal e inmutable: nadie trabaja mejor que nosotros. Si soy rápido, porque soy rápido, y si soy lento, porque no tengo que repetir las cosas y mi socio, que parece que va más deprisa, al final es más ineficiente porque ha de hacerlo todo tres veces.

El tercer motivo de desavenencias tiene que ver con algo tan sencillo, pero tan conflictivo, como es el estilo. El estilo profesional. El modo de vestir, la inversión o no inversión en decoración de la consulta, oficina o despacho, la manera de atender a los clientes, la forma de tratarlos, corbata o no corbata, batín o no batín. Puede parecer una tontería, pero no lo es. Las apariencias son el síntoma de nuestros logros y fracasos. Y no nos gusta adquirir un estilo incoherente con lo que queremos transmitir de nosotros como profesionales.

El cuarto motivo de desavenencias son las desconfianzas. Éste es el peor motivo de todos. La duda lo mata todo. «¿Estará mi socio desviando trabajo sin que yo me entere?», «¿Qué hace las horas que no está aquí?», «¿Por qué no me comentó nada de tal o cual asunto?», «¿Por qué no me avisó de aquella transferencia bancaria?». Estas dudas son un veneno mortífero para la asociación profesional, que debe estar anclada en una relación de absoluta confianza.

Finalmente, el devenir. Es ley de vida. Podemos estar de acuerdo en todo hoy, pero no dentro de cinco años. Uno quiere trabajar a tope, crecer y ganar mucho dinero. El otro sólo quiere trabajar para ir tirando, para disfrutar y tener un equilibrio profesional y personal. Un tercero desea asociarse con unos que conoció en un congreso no sé dónde. Pero sus socios no quieren saber nada de nuevas asociaciones. Los objetivos personales acaban siempre influyendo sobre los objetivos de negocio. Y no es un tema de malas intenciones. Sencillamente, es así. Siete años atrás, los socios tenían la misma ambición, pero ahora ya no.

«Es muy difícil mantener intactos, con el paso del tiempo y sus circunstancias, los aspectos que unen a los socios: la ilusión, la ambición, la idea de negocio y los objetivos emocionales y económicos^[11]».

Uno de los problemas más comunes es que cuando un socio empieza a querer hacer algo distinto tiende a ocultarlo. No es por engaño, sino por temor a defraudar a sus socios. Y esto es un problema, porque entonces se está engañando a sí mismo. Se desata un juego psicológico con los socios. En apariencia van juntos hacia el norte, pero en realidad uno se ha desviado y va ahora hacia el sur. De pronto, el primero se da la vuelta y ve que el segundo ya no está ahí, no le sigue. Suele darse un momento de estupor, seguido de una situación incómoda y una sensación de engaño. «¿Por qué no me habías dicho que querías abandonar el negocio? De haberlo sabido antes, hubiera tomado otras decisiones».

Una de las maravillas de ser emprendedor es la libertad que uno tiene para emplear su vida en aquello que le llena y, sobre todo, de poder hacer modificaciones con el paso del tiempo. Las prioridades en la vida van cambiando con la edad. Y ya que uno se ha independizado, es una pena que, debido a una asociación, no pueda dirigir su vida personal y profesional hacia los derroteros que desea. Hay que dar libertad a los socios de modificar sus vidas, por eso es tan importante pactar las condiciones de separación de los socios o de si es posible seguir vinculado a la propiedad, pero no en el trabajo.

En definitiva, que la lista de motivos de desavenencias sería interminable y daría para llenar todas las páginas de este libro.

Por eso hay que ser muy claros al pactar una asociación profesional, aspecto que abordé en el anterior asalto.

Hablemos, pues, de los pilares de toda asociación. Aparte de todos los pactos que he recomendado en las líneas anteriores, los pilares de los socios son muy parecidos a los que sostienen una relación conyugal o de amistad: comunicación, comprensión, paciencia, confianza, fidelidad y flexibilidad. De ahí que tantos emprendedores hayan afirmado que los «valores alineados» son el factor más importante para escoger un socio. Y también el excluyente. Porque esos valores condicionan la solidez o fragilidad de los pilares que sostienen al negocio.

Es fundamental saber que nunca nadie hace las cosas como las haríamos nosotros. Es como lo de delegar. Hay personas que no saben delegar porque no soportan que no se hagan las cosas como ellas las harían. Y eso es un lastre organizativo y profesional para toda empresa o negocio. Con los socios es lo mismo. Cada uno tiene su estilo y hay que respetarlo. Nos guste o no. Por otro lado, hay que saber escuchar. La comunicación es el eje de toda asociación.

Sin comunicación diaria y sincera, no hay asociación que perdure más allá de cinco años.

Finalmente, la desavenencia más común es la lógica modificación de objetivos y deseos vitales que se producen en una persona a medida que pasan los años y que, forzosamente, se trasladan al negocio.

Pactarlo todo es necesario, pero aún más importante es tener confianza y libertad para plantear cualquier, repito y subrayo, cualquier, tema a sus socios.

Séptimo FCF: falta de confianza y comunicación con los socios.