Durante la década de los 70 se crearon una serie de centros de salud comunitarios por el Departamento de Salud y Hospitales de una gran ciudad del nordeste de los Estados Unidos. Estos centros se situaron en zonas pobres y estaban diseñados para proporcionar atenciones sanitarias a los habitantes locales. Todos menos uno de los centros se utilizaron a plena capacidad. El antropólogo Delmos Jones (1976) recibió el encargo de descubrir por qué esta instalación en particular estaba infrautilizada.
Jones partió de la suposición de que las principales razones de la infrautilización del centro de salud no habrían de encontrarse en las características de la población para la que estaba diseñada, sino en ciertas características del centro mismo. La investigación inicial mostró que muchas personas del vecindario no conocían la existencia del centro. A diferencia de otros centros, este estaba situado dentro de un hospital y no podía verse desde la calle. Además, entre aquellos que habían oído hablar del centro, pocos sabían dónde estaba o qué es lo que hacía. Y además, había muchas personas que habían intentado utilizar el centro, pero que no habían conseguido hacerlo. Indagando más, Jones descubrió que las personas del vecindario tenían una imagen negativa del hospital en que estaba situada la clínica. Tenía la reputación de ser «de lujo» y no para gente pobre. Esto condujo a que no se creyera que algo que estuviera dentro del hospital fuera una clínica gratuita. Corría el rumor de que la gente pobre era rechazada de la sala de urgencias del hospital.
Las personas que habían persistido en intentar utilizar la clínica informaron que no podían encontrarla. Cuando llegaban al hospital no encontraban letreros que les indicaran a dónde debían dirigirse. Incluso algunas recepcionistas del hospital no sabían dónde estaba, o se negaban a decirlo. Jones sospechó que esto se debía a que miembros clave del personal expresaban su malestar ante el hecho de tener una clínica gratis en su lujoso hospital.
Como en los demás centros, este tenía varios representantes del vecindario. Pero estos representantes habían desarrollado una actitud derrotista hacia la población de clientes y hacían pocos esfuerzos por contactar con las personas del vecindario. Al parecer, esto complacía al personal de la clínica, que dejaba que se supiera que preferían trabajar poco a trabajar demasiado.
Jones se dedicó a corregir esto. En primer lugar, se colocaron letreros en puntos estratégicos para dirigir a los pacientes. En segundo lugar, se les dijo a las recepcionistas dónde estaba la clínica. En tercer lugar, se imprimieron folletos y se distribuyeron entre el vecindario. Finalmente, se contrataron nuevos representantes del vecindario, quienes tenían una actitud más positiva hacia la población y la clínica. La asistencia aumentó, pero la historia no tiene un final feliz.
Aunque los representantes del vecindario se mostraron inicialmente entusiastas, comenzaron a percibir que el personal del hospital continuaba frunciendo el ceño ante el hecho de tener la clínica en el hospital, y se mostraron cada vez más vacilantes a la hora de recomendar la clínica a las personas del vecindario.
«Yo, el investigador», informa Jones, «me convertí en defensor de mis propias conclusiones de investigación… Cuando los que llevan a cabo las decisiones políticas no escuchan, esto podría significar que no estamos diciéndoles lo que quieren oír».
A pesar de que las razones de la infrautilización de la clínica eran bastante evidentes, la administración del hospital se negó a aceptar la explicación de Jones. Preferían continuar pensando que el problema estaba en las actitudes de la gente del vecindario (Jones, 1976:227).