1986-1988
El mercado de bonos y su gente buscaron su respectivo equilibrio y, en los dos años que siguieron a la cena de Le Périgord, el departamento hipotecario de Salomon se desintegró. Un operador que se marchaba podía, en efecto, ser sustituido por algún joven brillante de cualquiera de las escuelas de negocios más importantes de la nación. Con el millón de dólares que se ahorró Salomon al no acceder a las exigencias de Rubin, compró una docena de nuevos Rubins. Los sustitutos se parecían bastante al original. Sin embargo, no conseguían hacer tanto dinero como él para Salomon Brothers. Porque, a diferencia de su predecesor, tenían que competir con los mejores. Shearson Lehman, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Drexel Burnham, First Boston y Merrill Lynch contrataron a los antiguos operadores de Salomon. En Wall Street había un grupo cada vez más numeroso de gente que afirmaba con una sonrisa que Salomon Brothers era un sitio estupendo del cual proceder. Al dejar que docenas de competentes agentes hipotecarios abonaran el terreno de los departamentos hipotecarios de otras firmas, Salomon Brothers dejó escapar entre los dedos el activo más excepcional y valioso que una empresa de Wall Street podía poseer: un monopolio.
Ranieri & Co. había sido un monopolio mucho más hermético de lo que jamás llegaron a sospechar los demás componentes de Salomon Brothers. Entre 1981 y 1985, el único competidor digno de mención fue el First Boston y, aun así, no suponía una seria amenaza. Marvin Williamson, un vendedor de hipotecas de Salomon Brothers que se trasladó al First Boston a finales de 1982, recuerda que «entonces pensábamos en Salomon que el First Boston estaba en todas partes. Y no sólo no era así, sino que ni siquiera sabía dónde había que estar». Sin embargo, a mediados de 1986, el First Boston podía jactarse de la misma participación en el mercado de obligaciones hipotecarias que Salomon Brothers. A Ranieri no le gustó lo que vio y se lo comunicó a Gutfreund. Explica: «No hacía más que decirle: “John, estás vendiendo toda la tecnología por un puñado de habichuelas mágicas”».
No había la menor posibilidad de que el resto de Wall Street permitiese que Salomon Brothers mantuviera su monopolio del mercado hipotecario. Tarde o temprano, otras firmas habrían captado nuestros trucos, ya que las hipotecas eran demasiado rentables como para ignorarlas, pero el proceso se aceleró a causa de nuestra política. Los operadores que abandonaron Salomon Brothers proporcionaron a Wall Street no sólo su talento para las negociaciones y sus conocimientos de mercado, sino también una lista completa de los clientes de Salomon. Ahora los operadores tenían un incentivo a corto plazo para educar al tonto: enseñarle cuánto pagaba a Salomon Brothers, y tal vez así les encargaría sus negocios.
La transferencia de capacitación e información seguramente costó a Salomon Brothers cientos de millones de dólares. En los comienzos de este tipo de negociaciones, los bonos hipotecarios eran rentables porque los operadores podían comprarlos a un precio y venderlos de inmediato a un precio considerablemente superior. Un operador podía pagar a una caja de ahorros de Kansas 94 por bono y venderlo luego a otra de Texas por 95. A principios de 1986, los márgenes se habían reducido. Un operador pagaba 94,5 por un bono que, con suerte, tal vez lograra vender a 94,55. Michael Mortara dice: «Los habíamos visto [a los antiguos operadores de Salomon] en acción en las pantallas. O los clientes nos decían que habían negociado con ellos. Empezamos a perder nuestras operaciones y, finalmente, tuvimos que reducir nuestro alcance».
Hacia finales de 1985, los departamentos de negociaciones hipotecarias de otras firmas empezaron a anunciarse en el Wall Street Journal. Drexel Burnham publicó un anuncio con dos hombres montados en un tándem. El que iba delante era extremadamente gordo y estaba al borde del agotamiento. El que iba detrás miraba por encima del hombro de su compañero y pedaleaba furiosamente. ¿Podría ser? «Sí —afirma Steve Joseph, que conserva una copia del anuncio en una de las paredes de su despacho en Drexel—. El gordo representaba a Lewie». El anuncio de Merrill Lynch mostraba a dos equipos de remeros, uno de obesos y otro de esbeltos y musculosos atletas. Los atléticos estaban a pocos centímetros de los gordos, a punto de adelantarlos. Los atléticos representaban a Merrill Lynch y los gordos, como todo Wall Street sabía, eran los del departamento hipotecario de Salomon Brothers. Al mirar retrospectivamente su puesto de Salomon, desde el nuevo en Goldman Sachs, Mortara declara: «La máxima rentabilidad se alcanzó en 1985».
El deterioro de Ranieri & Co. fue tan rápido y completo que uno se resiste a atribuirlo a un único factor, como la deserción de operadores. Es evidente que fueron diversas las fuerzas que erosionaron su supremacía. Una de estas fuerzas fue el propio mercado; el mercado comenzó a corregir el desequilibrio existente entre Ranieri & Co. y el resto del mundo financiero. La hermosa ineficacia de los bonos hipotecarios se malogró a causa de una de las creaciones de la propia Salomon, denominada la collateralized mortgage obligation (CMO). Fue inventada en junio de 1983, pero no llegó a dominar el mercado hipotecario hasta 1986. Lo irónico es que consiguió precisamente lo que Ranieri esperaba: que las hipotecas domésticas se parecieran más al resto de los bonos. Sin embargo, conseguir que los bonos hipotecarios adquirieran una apariencia similar a la del resto de los bonos tuvo el efecto final de que su rentabilidad fuera similar a la del resto.
Larry Fink, el jefe del departamento hipotecario del First Boston que ayudó a crear los CMO, lo incluye en la lista de innovaciones financieras más importantes de los años ochenta, junto con los bonos basura. Eso no es más que una ligera exageración. Los CMO reventaron el dique que separaba los varios billones de dólares a invertir en la construcción de casas familiares y los casi dos billones de hipotecas domésticas que buscaban un inversor. Los CMO anulaban la objeción principal a la compra de obligaciones hipotecarias, objeción que seguía siendo proclamada a voces por todo el mundo, salvo por las entidades de ahorro y crédito y un puñado de agentes monetarios aventureros. ¿Quién quería prestar dinero sin saber cuándo lo iba a recuperar?
Para crear un CMO, uno reunía cientos de millones de dólares de bonos hipotecarios corrientes (bonos de Ginnie Mae, de Fannie Mae y de Freddie Mac). Esos bonos se colocaban en un trust. El trust pagaba un tipo de interés a sus propietarios. Los propietarios poseían certificados que atestiguaban su propiedad. Estos certificados eran los CMO. Sin embargo, los certificados no eran todos iguales. Pongamos un CMO típico, de trescientos millones de dólares. Se dividía en tres disposiciones parciales o partes de cien millones de dólares cada una. Los inversores de cada disposición parcial recibían los pagos de los intereses. Pero los propietarios de la primera disposición recibían todos los pagos anticipados de capital de los trescientos millones de dólares de bonos hipotecarios que había depositado en un trust. Hasta que los suscriptores de la primera disposición no habían cobrado todo, los inversores de la segunda disposición no recibían ningún pago anticipado. Y hasta que los inversores de la primera y segunda disposiciones no habían sido totalmente satisfechos, el suscriptor del tercer certificado de disposición no recibía los pagos anticipados.
El efecto era reducir la duración de la primera disposición parcial y ampliar la de la tercera en relación con los viejos bonos hipotecarios. Se podía afirmar con cierta seguridad que el plazo de vencimiento de la primera disposición no sería superior a cinco años, el de la segunda estaba situado entre los siete y los quince años, y el de la tercera entre los quince y los treinta.
De este modo, los inversores tenían, al menos, cierta seguridad acerca de la duración de sus préstamos. Como resultado de los CMO, se produjo un drástico aumento del número de inversores y del volumen de las operaciones en el mercado. Porque, a pesar de ser imposible persuadir al director de un fondo de pensiones que deseaba hacer un préstamo a mayor plazo para comprar un bono de Freddie Mac que podía evaporarse al día siguiente, se le podía vender con relativa facilidad la tercera disposición parcial de un CMO. El director dormía mucho más tranquilo sabiendo que antes de recibir un solo reembolso de capital del trust, había que pagar por anticipado doscientos millones de dólares en préstamos hipotecarios a los inversores de la primera y segunda disposiciones. El efecto fue asombroso. En junio de 1983, cuando Freddie Mac emitió el primer CMO, los fondos de pensiones norteamericanos controlaban unos seiscientos mil millones de dólares en activos. Ni un céntimo de ese capital se invirtió en hipotecas domésticas. A mediados de 1986, poseían unos treinta mil millones de dólares en CMO y la cifra crecía por momentos.
Los CMO también abrieron el camino a los inversores internacionales, los cuales consideraron a los propietarios de viviendas norteamericanos una buena apuesta. En 1987, la sucursal de Londres de Salomon Brothers vendió dos mil millones de dólares de la primera disposición parcial de CMO a bancos internacionales que buscaban inversiones de alto rendimiento a corto plazo. El dinero que fluyó en los CMO procedía de inversores que eran nuevos en bonos hipotecarios y que, normalmente, habrían comprado bonos de empresa o bonos del Tesoro en su lugar. Entre junio de 1983 y enero de 1988, los bancos de inversiones de Wall Street vendieron sesenta mil millones de dólares en CMO. Eso significa que, entre junio de 1983 y enero 1988, se canalizaron sesenta mil millones de dinero nuevo a través de la financiación de hogares norteamericanos.
Como sucede con cualquier innovación, los CMO generaron beneficios masivos para sus creadores, Salomon Brothers y First Boston. Pero, al mismo tiempo, los CMO restablecieron el equilibrio de la oferta y la demanda de hipotecas que tantas oportunidades había supuesto para los operadores. Un operador ya no podía seguir contando con que las hipotecas eran baratas a causa de la escasez de compradores. En 1986, gracias a los CMO había montones de compradores. Los nuevos compradores provocaron un descenso de los beneficios que se pagaban al inversor por los bonos hipotecarios. Por primera vez, las hipotecas se encarecieron.
El mercado se estableció en un valor justo de los CMO en comparación con los bonos de empresa y los del Tesoro. Aunque esto no era precisamente racional, dado que no existía ninguna base teórica para poner precio a la opción del propietario de vivienda a reembolsar su hipoteca, el mercado crecía lo suficiente como para imponer su propio sentido de la justicia. Los precios de los bonos hipotecarios corrientes ya no podían moverse de forma ineficaz, porque ahora estaban ligados al mercado de los CMO, de modo muy similar al que la harina está ligada al mercado por el pan. El valor nominal de los CMO (el producto acabado) implicaba un valor justo para los bonos hipotecarios convencionales (la materia prima). Ahora los inversores tenían una idea clara y consistente de cuál debía ser el precio de un bono hipotecario. Esto reducía considerablemente la cantidad de dinero que podía ganarse explotando su ignorancia. El mundo había cambiado. Salomon Brothers ya no podía comprar bonos a doce y hacer creer al mercado que su valor era de veinte. El mercado dictaba el precio y los operadores de Salomon Brothers aprendieron a resignarse.
Después del primer CMO, los jóvenes turcos de la investigación y la negociación de hipotecas descubrieron miles de maneras de cortar y recortar las hipotecas domésticas. Crearon CMO con cinco disposiciones parciales y CMO con diez. Dividieron un grupo de hipotecas domésticas en un grupo de pagos de intereses y otro de pagos de capital, después vendieron los derechos de los flujos de capital de cada grupo (conocidos como IO y PO, por sólo intereses y sólo capital) como inversiones independientes. El propietario de viviendas no lo sabía, pero los pagos de sus intereses podían ir a parar a un especulador francés y sus reembolsos de capital a una compañía de seguros de Milwaukee. Mediante la más extraña de las alquimias, Wall Street repartió IO y los PO y los volvió a unir de nuevo para crear hipotecas domésticas que jamás podrían existir en el mundo real. De aquí que el once por ciento del pago de intereses de los habitantes de un condominio de California podían ser unidos a los reembolsos de capital de los propietarios de viviendas de un gueto de Luisiana y, voilà, había nacido un nuevo tipo de bono.
El despacho hipotecario se transformó de tienda de la esquina en supermercado. Al aumentar el número de productos, también se incrementó el de compradores. Los principales compradores, las entidades de ahorro y crédito, a menudo tenían curiosas necesidades. Querían extenderse más allá de los límites impuestos por el Federal Home Loan Bank Board de Washington. Era una lucha constante por ir un paso por delante de los reguladores de esas entidades en Washington. Muchos de los «productos nuevos» que Salomon había inventado quedaban fuera de las normativas del juego regulador; no hacía falta que figurasen en las hojas de balance de las entidades de ahorro y, por esta razón, con frecuencia ofrecían a las cajas un modo de expandirse. En algunos casos, la única virtud de un producto nuevo era su clasificación de «ajeno al balance de situación».
Para atraer a nuevos inversores y evitar las nuevas normativas, el mercado devino más complejo y arcano que nunca. Siempre había algo nuevo que aprender y Ranieri, inevitablemente, se sentía aislado. El resto de la capa de ozono de la directiva de Salomon Brothers nunca había estado realmente en contacto con él. Por lo tanto, los riesgos de las negociaciones eran manejados por simples pillos que habían terminado el curso de formación hacía escasos meses, los cuales sabían más sobre IO de Ginnie Mae al ocho por ciento que nadie en la empresa. Que un recién llegado a Wall Street fuera de pronto un experto no era especialmente sorprendente, dado que los bonos en cuestión podían haberse inventado hacía sólo un mes. En un período de innovación financiera constante, los más jóvenes asumieron el poder (y parte de la razón de que los jóvenes se enriquecieran fue que los años ochenta fueron un período de cambio constante). Un joven cerebro no dejaba escapar la oportunidad de saber algo que sus superiores desconocían. Los más veteranos estaban demasiado ocupados limpiando sus mesas para estar al tanto de las últimas novedades.
En 1986, Ranieri ni siquiera se sentaba en su mesa de trabajo. Estaba ocupado atendiendo los asuntos de la compañía. Lo que es más, su ausencia hacía felices a los operadores. No es que les desagradara Lewie. Pero cuando los directores (Lewie y Michael Mortara) aparecían, invariablemente metían la nariz en los asuntos de los operadores. Decían a los operadores lo que debían o no debían hacer; querían saber con toda exactitud por qué habían comprado tal o cual bono. Como dice uno de los operadores: «No siempre tenías necesariamente una buena razón para cada posición. A veces comprabas un bono sólo para averiguar qué pasaba en la calle. No te apetecía que hubiera alguien por allá haciendo preguntas sobre por qué habías hecho tal o cual cosa».
No es de extrañar que los operadores encontraran modos de desanimar a sus directores en el cumplimiento de sus tareas de dirección. Una semana de abril de 1986, cuando Ranieri decidió que pasaría algún tiempo en su despacho, los operadores pusieron en práctica su primer plan. Ranieri llegaba todas las mañanas a primera hora, pero los operadores llegaban antes a su mesa. El primer día amontonaron todo el papel que encontraron sobre ella. Ranieri llegó a las siete de la mañana, vio aquel jaleo y puso el grito en el cielo. «¿Quién ha hecho esto?», preguntó sin dirigirse a nadie en particular. Los operadores se encogieron de hombros riendo por lo bajo.
El segundo día, los operadores quitaron los tornillos de la silla giratoria de la mesa de Ranieri. Cuando éste llegó y tomó asiento, se desplomó en el suelo y casi se rompe la crisma. Tardaron varios minutos en levantarlo, mientras gritaba y soltaba palabrotas. Esta vez preguntó directamente a D’Antona quién había sido el responsable del golpetazo. D’Antona juró que no lo sabía.
El tercer día, los operadores levantaron la silla giratoria de Ranieri, de manera que, aunque pudo sentarse en ella, al acercarse a la mesa se golpeó las rodillas contra el cajón del centro. Se puso furioso. «Mierda, Johnny, quiero saber quién ha hecho esto», dijo. «Bueno, Lewie —dijo D’Antona—, supongo que a Mike [Mortara] no le gusta que te sientes en la mesa» (mentira que Ranieri debió de haber descubierto, ya que Mortara nunca llegaba antes de las ocho de la mañana y, por tanto, no podía ser el culpable). «¿Quién coño se cree que es?», exclamó Ranieri. Cogió todas las papeleras del departamento y las vació en la mesa de Mortara (hojas impresas por el ordenador, envoltorios de golosinas, detritus de hamburguesas con queso y cebolla y otros desperdicios de los operadores).
Los operadores se unieron a él, como muestra de su apoyo, y recogieron toda la basura que había esparcida por la sala de negociaciones. Cuando concluyeron la tarea, la mesa de Mortara estaba enterrada en un montón de basura. «No pudo estar mejor cronometrado —dice uno de los operadores—. Justo en el momento en que Ranieri salía precipitadamente por un extremo de la sala de negociaciones, Michael entraba por el otro».
Cuando Mortara vio su mesa, reaccionó del mismo modo que Ranieri. Su primer y único pensamiento fue la venganza. Él también se volvió hacia D’Antona y le preguntó: «Leroy [el apodo de D’Antona], hablo en serio: ¿quién ha hecho esto en mi mesa?».
—Michael, Dios es testigo —dijo D’Antona— de que ha sido Lewie.
Mortara se quedó de una pieza. Ranieri era el único al que no podía aplastar. Resopló con frustración, se dirigió a su despacho del piso cuarenta y dos, y no volvió a aparecer durante el resto del día.
—Por fin tendremos un poco de paz —dijo uno de los operadores.
Y aunque finalmente Mortara regresó (después de que el agente hipotecario Mason Haupt limpiara su mesa), no así Ranieri.
Por lo que atañía a los operadores, era estupendo. En aquel mes, abril de 1986, el departamento hipotecario perdió más dinero que nunca: según estimaron varios operadores, entre treinta y cinco y sesenta y cinco millones de dólares. Los agentes hipotecarios compensaron las pérdidas con los beneficios que habían guardado para un día de lluvia. Lo habían hecho exponiendo de forma incompleta el valor de los bonos en sus libros. La directiva de Salomon Brothers jamás se enteró.
La mala racha que sufría el departamento hipotecario afectaba a toda la empresa. El año 1986 fue paupérrimo para Salomon Brothers y 1987 aún fue peor, ya que los ingresos dejaron de aumentar y los costes se dispararon sin control. En un esfuerzo de la dirección por imponer cierto control, Gutfreund creó una profusión de nuevos cargos. Nació un consejo de directores de los departamentos de Salomon Brothers, que consistía básicamente en antiguos operadores. Por encima del consejo existía otro nivel directivo, llamado el despacho del presidente. Para cubrir estos puestos, Gutfreund designó a dos operadores y a un vendedor, todos ellos veteranos en la empresa: Lewie Ranieri, Bill Voute y Tom Strauss. Se rogó a todos que se desentendieran de las pequeñas batallas en que estuvieran enzarzados y que se concentraran exclusivamente en el bienestar de la empresa. Fue una buena idea.
—Tengo la teoría —dice Andy Stone, desde su despacho en Prudential Bache Securities— de que Wall Street convierte a sus mejores productores en directivos. La recompensa por ser un buen productor es llegar a ser un directivo. Los mejores productores son implacables, competitivos y a menudo neuróticos y paranoicos. Si conviertes a esos tipos en directivos, se matan entre ellos. Dejan de tener la vía de escape a sus instintos que les proporcionaba el trabajo. Normalmente no han nacido para ser directivos. A la mitad los despiden por malos. A otro cuarto la política los saca por la fuerza. Y los que quedan son los más implacables del grupo. Por eso se producen ciclos en Wall Street, y por eso Salomon Brothers está siendo aplastada, porque los implacables son malos para los negocios, pero sólo pueden ser depurados por algún error demostrado.
En Salomon Brothers no era ningún secreto que el despacho del presidente estaba dividido. Sencillamente era un remanente de la batalla entre los tres pilares de la deuda, con Strauss como representante del departamento de bonos del Estado; Voute, del de bonos de empresa, y Ranieri, del departamento hipotecario. Como dijo un miembro del departamento de bonos del Estado: «Aquí perteneces a la familia Strauss, a la de Ranieri o a la de Voute. Muy pocos han pertenecido a más de una».
El problema no era tan simple como un mero conflicto de opiniones en un equipo. El despacho del presidente era notable por sus maliciosas animosidades. Ranieri llamaba a Tom Strauss «un bobo, un impostor. Ese hombre no ha tenido una idea original en toda su vida». Llamaba a Bill Voute «el hombre más político que he visto. Nunca decía nada sin tener una agenda política. Es maquiavélico». Pero sus quejas sobre sus dos nuevos compañeros de viaje eran suaves en comparación con las quejas contra él. Estaba dispuesto a trabajar con ellos; pero ellos, finalmente, consiguieron que le despidieran. Por otra parte, como los tres se regían por la ley de la jungla, tal vez era cuestión de que ellos le cogieran antes de que él les diese caza a ellos. En cualquier caso, el despacho del presidente pasó a simbolizar en Salomon la fuerza que trabajaba desde dentro en favor del desmantelamiento del departamento hipotecario.
El despacho de bonos del Estado era el contrapunto a la visible glotonería y diversidad étnica del hipotecario. De acuerdo con los criterios de Salomon, era casi refinado, lo cual significa que comían la carne asada en vez de cruda. De haber estado sólo un poco más reprimidos, los operadores de bonos del Estado podrían haber sido confundidos perfectamente con los jóvenes blancos y protestantes, socialmente privilegiados, de la Costa Este. Su líder, Tom Strauss, era alto, delgado y siempre estaba bronceado. Jugaba al tenis.
Los agentes hipotecarios se resentían por ello. Les desagradaba lo que interpretaban como el jaque mate de Strauss a la cultura judía de Salomon. Cuando hablaban de Strauss, raramente olvidaban mencionar lo del tenis; se lo imaginaban vestido de blanco en las pistas de un club privado. Los dos vicios de los que no adolecía el departamento hipotecario eran la hipocresía y las pretensiones, y eran los que menos toleraban en los demás. «¿La diferencia entre Strauss y Ranieri? —dice un operador que continúa en Salomon—. Es muy fácil. Strauss no se rebajaba a utilizar el lavabo de caballeros de la sala de negociaciones. Iba al del piso de arriba. En cambio, Lewie se meaba en tu propia mesa».
«Tom Strauss —dice Ranieri— ansía más que cualquier otra cosa no ser judío. Desde que se incorporó a la empresa ha circulado un chiste sobre una pareja de horribles judíos que secuestraron a Tommy de su cuna». (Y de aquí que, perversamente, recayera sobre un católico romano —Ranieri— la tarea de guardar la herencia judía de Salomon Brothers).
«Lo que Strauss odiaba de Lewie era el hecho de que fuese gordo, maleducado y falto de refinamiento —dice uno de los agentes hipotecarios más veteranos de Lewie—. A Strauss no le importaban los negocios de Lewie. Ni sus beneficios. Ni siquiera su visión. Le desagradaba la ordinariez de Lewie. Esto puede parecer el tipo de objeción que se hace al tipo que se sienta a tu lado, pero es que Lewie era el que se sentaba junto a Strauss. Strauss llegó a la cumbre, miró a su derecha y dijo: “Un momento, creía haber progresado”».
La familia Strauss (de la cual yo iba a convertirme en miembro) tenía sólidas objeciones profesionales que hacer al departamento hipotecario. Desaprobaban lo que consideraban los excesos de su personal. Las comilonas desenfrenadas y todas las demás costumbres relativas a la gordura indicaban un problema más grave. En el departamento hipotecario, los costes estaban fuera de control.
¿A quién le importaba? Los ingresos eran lo que siempre había importado. «¿Es que piensas cambiar nuestras reglas ahora?», fue la respuesta de varios operadores. Entre 1981 y 1986, hubo tantos ingresos en el departamento hipotecario que los costes eran una cuestión superficial. Pero cuando los ingresos descendieron, de repente los costes cobraron importancia. Un gerente de ventas de bonos del Estado fue trasladado al departamento hipotecario a finales de 1985 y simultáneamente se le nombró encargado del comité de gastos de Salomon. Aquello no fue una simple coincidencia. ¡Alguien tenía que parar los pies a aquella gente!
Muchos agentes hipotecarios pensaban que ya que se les pagaba poco, y su jefe estaba de acuerdo en esto, la cuenta de gastos de Salomon Brothers podría utilizarse como sistema de compensación. Desarrollaron malos hábitos. «Solíamos mandar limusinas de la empresa para recoger a los amigos en el aeropuerto. Prestábamos a los amigos nuestras tarjetas de cobro telefónico. Por el amor de Dios, si algunos hasta querían utilizar las limusinas para llevar a sus esposas de compras los fines de semana», dice uno de los operadores. «Yo sé cuál fue el colmo en el tema de los gastos —dice una mujer del departamento de finanzas hipotecarias—. Uno del departamento presentó suficientes informes falsos de gastos de visitas ficticias a clientes para comprarse un Saab con ese dinero». Estas cosas indignaban a la familia Strauss.
Los sentimientos de Voute hacia Ranieri eran más misteriosos que los de Strauss. Pero es que el propio Voute era un misterio. Mientras que los demás directores pululaban por la sala de negociaciones del piso cuarenta y uno, Voute era un eslabón invisible de la cadena de autoridad. Tenía un despacho en el piso cuarenta y aparecía de vez en cuando en los periódicos, pero, de hecho, nadie le veía jamás. La única vez que conseguí verlo estaba junto a su limusina en una foto de un artículo del Business Week de 1987. El breve artículo decía que Bill Voute aseguraba que le encantaría ser presidente de Salomon Brothers. A pesar de su aislamiento, el movimiento inicial para desmantelar el departamento hipotecario provino de su familia de bonos de empresa.
Ante la insistencia de Voute y Strauss, un gerente de bonos de empresa llamado Mark Smith entró en el departamento hipotecario a finales de 1985. «Se le podría llamar espía», dice uno de los agentes hipotecarios. «Se le podría llamar caballo de Troya», afirma otro. «No se le puede llamar caballo de Troya —interviene un tercero—, porque todos sabíamos lo que había en su interior, pero Michael no quiso escucharnos». Para ser justos, Mortara no tenía otra elección que permitir la entrada al caballo. A duras penas podía resistir las presiones de Voute y Strauss. Sólo Ranieri podría haberlo hecho. La pregunta que tenían en la punta de la lengua todos los agentes hipotecarios fue formulada de viva voz por primera vez: ¿Dónde estaba Lewie?
Mark Smith fue el primer Gran Cojonudo destinado al departamento hipotecario por parte de otro sector de la empresa (sin contar a Ranieri). El departamento siempre había sido una familia caracterizada por la solidaridad interna. Seis meses después de la incorporación de Smith, tuvieron lugar los primeros conflictos internos. Smith convenció a Mortara para que sacara a Jeff Kronthal del despacho hipotecario (¡el protegido de Ranieri fuera del departamento!) y lo colocara en el departamento de bonos de empresa. Después, Smith insistió en incorporar a Larry Stein, un vendedor de bonos del Estado, a la unidad de arbitraje hipotecario, formada por Nathan Cornfeld, Wolf Nadoolman y Greg Hawkins. Stein estuvo de acuerdo con su traslado a condición de que despidieran a Nadoolman. Nadoolman era un agente hipotecario muy rentable y, lo más importante, era un miembro leal de la familia Ranieri. Stein pertenecía a la familia Strauss. Sin embargo, a finales de 1986, Mortara despidió a Nadoolman. La atmósfera estaba envenenada.
«MERRILL TIENE UNA PÉRDIDA DE 250 MILLONES DE DÓLARES POR OPERACIONES NO AUTORIZADAS», anunció el titular del Wall Street Journal del 26 de abril de 1987. Y en letra pequeña: «Ejecutivos de Merrill Lynch identificaron confidencialmente al operador como Howard A. Rubin, de treinta y seis años, responsable de negociaciones hipotecarias de la empresa. Afirmaron que se había excedido ampliamente en sus funciones al adquirir obligaciones hipotecarias que constituían un paquete de riesgo particularmente alto. El paquete implica la división entre los pagos de interés de las hipotecas y los pagos de capital y su venta por separado. Se conocen por el nombre de obligaciones Interest Only / Principal Only Securities o IOPO».
Los periodistas de Wall Street trataban de averiguar frenéticamente quién era aquel hombre, Howie Rubin, y qué quería decir eso de IOPO, y aunque finalmente se enteraron de cómo había perdido Howie Rubin más dinero en una sola operación que nadie en toda la historia de Wall Street, siguió siendo uno de los misterios más atractivos de Wall Street. Hasta entonces, no sólo había dado la sensación de ser una de esas personas que siempre caen de pie, sino que parecía poseer un talento portentoso. Según palabras de Lewie Ranieri: «Howie Rubin era el operador mejor dotado que se haya visto». La historia que Merrill Lynch dio a la prensa era que Rubin les había engañado. Un ejecutivo de Merrill declaró al Wall Street Journal que Rubin «se limitó a guardárselos [los bonos, los IOPO] en su cajón. No sabíamos que los tenía». ¿Se limitó a guardarlos en su cajón? ¿Era posible que hubiesen cogido a los máximos responsables de una empresa puntera como Merrill Lynch totalmente desprevenidos?
Un par de semanas antes de que se anunciara la pérdida, Rubin había comido con un importante comprador de bonos hipotecarios, Ernie Fleischer, de Franklin Savings & Loan, de Ottawa, Kansas. En general, la dirección de las entidades de ahorro y crédito estaba mejorando lentamente y Fleischer se encontraba en la vanguardia de este cambio. Se enorgullecía de vencer a Wall Street en su propio juego. Rubin explicó a Fleischer qué eran los IOPO (recuérdese que son un bono hipotecario dividido en dos. El interés va a parar a un inversor y el capital a otro). A Fleischer le gustó todo lo que oyó. Y antes de levantarse de la mesa, Fleischer pidió a Rubin que le vendiera quinientos millones de dólares en IO.
Al decir que sí, Rubin se la jugó. Vendió a Fleischer los pagos de interés de quinientos millones de dólares en bonos. Eso le dejó con la parte correspondiente al capital de los mismos bonos. El trato se consumó en los postres. Fleischer regresó a Ottawa y más tarde se jactó de cómo había ganado diez millones de dólares al haber aceptado una operación que costaba una fortuna a los estafadores de Wall Street.
El problema de Howie Rubin era cómo deshacerse de los quinientos millones de dólares en PO. Ningún bono cae en picado con mayor rapidez que los PO cuando suben los tipos de interés (por razones que, de verdad, no vale la pena exponer). Por lo tanto, el riesgo de Rubin era que el mercado de bonos bajara antes de que él hubiera tenido ocasión de vender los PO. Cuando regresó de comer, el mercado de bonos se tambaleaba. Entonces trató de deshacerse de los PO a través del equipo de vendedores de Merrill Lynch. Pero no lo consiguieron. A continuación, el mercado se colapsó. Al cabo de un par de días, Rubin se encontró con una ingente pérdida que confesar. Hay quien dice que entonces compró más PO y dobló la apuesta. Aunque tal cosa habría sido propia de él, no existe prueba alguna. Al parecer nadie sabe por qué se le escapó de las manos el asunto. Y, sin embargo, todo el mundo tiene una opinión. Sus antiguos compañeros de Salomon, desde Lewie Ranieri hacia abajo, juran que Howie Rubin no escondió los bonos en ningún cajón. La única versión de la historia que aceptan es que la directiva de Merrill Lynch no tenía la menor idea de lo que eran los PO, no había dictado ninguna regla para su uso, había permitido que Rubin corriera un enorme riesgo y luego le había utilizado como chivo expiatorio de su propia ignorancia. En los artículos periodísticos que siguieron al incidente, se citaron repetidamente operadores anónimos de Salomon Brothers que defendían a Howie Rubin. Era como si aún formara parte de la familia Ranieri.
Para dividir un bono hipotecario en sus componentes de interés y capital, primero había que registrar el bono en la Securities and Exchange Commission. El registro en la SEC es un hecho público. Por lo tanto, el resto de Wall Street vio a Howie Rubin en el registro de Merrill Lynch para emitir quinientos millones de dólares en IOPO. Mark Smith, el hombre de Voute y Strauss en el departamento hipotecario, tomó nota. Arguyó que Salomon Brothers debería hacer lo propio.
A primera vista, la sugerencia tenía sentido. El paquete de IO y PO de Merrill Lynch estaba sobrevalorado. Smith supuso que si Merrill podía vender fragmentos de bonos hipotecarios a precios exorbitantes, Salomon Brothers, con su poderoso equipo de ventas, no debería tener ningún problema para efectuar un negocio similar, a inferior precio. Lo que desde luego él no sabía era si Howie Rubin había vendido en realidad el lote entero. Pero a los bancos de inversiones les encanta pisar las operaciones de los otros. Así que Salomon llevó a cabo la operación. Emitió IOPO por valor de 250 millones de dólares.
Señalando que los PO de Salomon eran más baratos que los de Merrill Lynch, el equipo de ventas de Salomon se las arregló para sacar aquellas cosas horribles por la puerta y endosárselas a los inversores antes de que el mercado se colapsara. Naturalmente, eso frustró por completo los esfuerzos de Howie Rubin por escapar del desastre. Y colocó a Salomon Brothers en una posición similar a la de Ernie Fleischer; poseía IO que aumentaron de precio cuando el mercado de bonos bajó. Aquello era estupendo; en Salomon, todo el mundo esperaba que el mercado se derrumbara. Y, en lugar de ofrecer los IO al público, la firma se los quedó como una apuesta. El grupo de arbitrajistas hipotecarios, formado por Greg Hawkins, Nathan Cornfeld y Nathan Low, compró 125 millones. Y el grupo de operadores encabezado por el campeón del póquer del mentiroso, John Meriwether, compró el resto. Tan sólo un operador del piso cuarenta y uno de Salomon Brothers tenía una visión que difería de la del resto: Mark Smith. En su cartera de negocios, él, como Howie Rubin, poseía cientos de millones de dólares de PO (comprados semanas antes).
Smith tenía fama en Salomon de ser un hábil operador especulativo. Su olfato le decía que el mercado estaba preparado para una recuperación. Estaba tan seguro de su apuesta que dijo a Hawkins, Cornfeld y Low lo estúpidos que eran por apostar en contra suya. De vez en cuando, se dejaba caer entre los muchachos de Meriwether para decirles que él, y no ellos, había jugado bien. El mercado de bonos iba bien; estaba subiendo.
Cuando el mercado empezó a bajar por primera vez, lo hizo lentamente. Pero eso bastó para causar estragos en Merrill Lynch, que salió en la portada del Wall Street Journal. Pocos días antes de la historia, un rumor de mercado previno a Salomon Brothers de que Merrill Lynch tenía cientos de millones de dólares en PO que necesitaba vender con urgencia. Tras un par de días de descenso, Smith, que había perdido una pequeña fortuna, pero seguía manteniéndose en el mercado, hizo un recuento de pérdidas y ganancias y decidió que era el momento de comprar unos cuantos PO más. Después de todo, Merrill Lynch era presa del pánico y eso, como bien sabemos, proporciona la oportunidad de comprar a buen precio. De modo que compró más PO y, aunque no eran precisamente los de Howie Rubin, su cotización era virtualmente idéntica. Durante los días siguientes, el mercado permaneció en calma.
Cuando el mercado reanudó su descenso, entonces cayó de verdad como la manzana del árbol. Tanto los muchachos de Meriwether como el grupo de arbitrajistas hipotecarios ganaron decenas de millones de dólares en un abrir y cerrar de ojos. Sin embargo, Smith empezó a perder millones de dólares a mansalva. Cuatro personas que conocían su situación estiman que sus pérdidas se situaron entre treinta y cinco y setenta y cinco millones de dólares. Pero no importaba. Mientras tanto, los operadores de arbitraje de bonos hipotecarios conservaban sus IO y sus beneficios iban en aumento. Eso dio a Smith, un veterano intrigante, una idea acerca de cómo recuperar su dinero.
Empezó por decir a los que ocupaban puestos de importancia que sus bonos siempre tendrían que haber formado parte del paquete del grupo de arbitrajistas hipotecarios, Hawkins, Cornfeld y Low. Lo dijo una y mil veces y él tenía la suficiente experiencia (era un gerente) como para que la gente bien situada acabara por creerle. Después de todo, era, en efecto, un jefe de negociaciones hipotecarias. A continuación informó a los arbitrajistas de bonos hipotecarios que sus rentables IO en realidad pertenecían a su cartera de negocios. Dijo que había pensado poner en un solo paquete los PO a su precio de compra con sus correspondientes IO a su precio de compra y venderlos a los inversores. Así que los beneficios de los arbitrajistas de bonos hipotecarios fueron engullidos por las pérdidas de Smith.
Smith estaba robando beneficios. Lo que era peor, desde el punto de vista de los agentes hipotecarios, Smith era un operador de bonos de empresa. Para todo el mundo fue una señal de que algo estaba muy podrido en Salomon Brothers. Un miembro del grupo de arbitrajistas recuerda que «la historia era que llegábamos por la mañana y decíamos: “Oh, hemos ganado dos millones de dólares más con los IO. Supongo que Smith también se los quedará”». Mucho más tarde, Smith fue severamente reprendido por Gutfreund en su despacho por su acción. Pero ya era demasiado tarde. Cornfeld se marchó para unirse a Shearson Lehman. Low se fue a trabajar con Bear Stearns. Incluso Larry Stein, a quien Smith había introducido en el departamento, se marchó asqueado. Durante un breve período, se recibieron llamadas de todos los puntos de la firma reclamando la cabeza de Smith, pero aquello terminó cuando el resto del departamento hipotecario fue despedido. ¿Dónde se había metido Lewie?
Aunque no era por todos conocido, mientras Smith robaba furtivamente beneficios de los libros de arbitraje de bonos hipotecarios, Ranieri ya no era oficialmente el jefe del departamento hipotecario, o por lo menos eso pensaba él. «En diciembre de 1986, John vino a verme y me dijo: “Quiero disolver el departamento hipotecario. Quiero que me ayudes a dirigir la empresa considerada como un todo”», explica Ranieri. «El departamento no existía como entidad separada. Formaba parte de la sección de renta fija», afirma.
En mayo de 1987, John Gutfreund comunicó a los 112 directores de Salomon durante el fin de semana en que se reunían anualmente en Nueva York: «Hemos creado el despacho del presidente porque dirigir Salomon es una tarea que desborda la capacidad de un solo hombre. Como en cualquier equipo, se trata de compartir las tareas, aportar diversidad de opiniones y perspectivas y, no obstante, trabajar con un único propósito. Me siento muy complacido al ver cómo se va consolidando el grupo. Con el tiempo, tres miembros más serán descargados de otras responsabilidades a fin de que dispongan de más tiempo para las tareas de dirección de la empresa».
Al cabo de dos meses, el 16 de julio de 1987, despidió a Ranieri. Ranieri estaba en viaje de negocios en la Costa Oeste cuando la secretaria de Gutfreund le llamó para decirle que éste quería verle. Le dijo que se reuniera con Gutfreund en las oficinas de Wachtell y Lipton, el importante bufete jurídico-financiero. «Solíamos encontrarnos en el despacho de Marty [el socio Martin Lipton] cuando había algo urgente y no queríamos causar un revuelo —explica Ranieri—. Creí que los sudamericanos (por ejemplo, Minorco) querrían retirar sus acciones. No tenía ni idea de qué podía ocurrir».
La reunión duró unos diez minutos y dejó a Ranieri estupefacto. Cuando aún hoy se le pregunta por qué, dice Ranieri: «Sigo sin saberlo». Gutfreund dio a Ranieri tres razones al mismo tiempo, razones que Ranieri (y todos los demás) encontró absurdas. Empezó diciendo a Ranieri: «Ya no agradas a nadie». Después le dijo que era «un elemento perjudicial» y que «se había hecho demasiado grande para Salomon Brothers». Cuando Ranieri sugirió dar por terminada la reunión para ir a la ciudad a recoger sus pertenencias, Gutfreund le comunicó que no se le permitiría la entrada en el edificio. A todas luces, Gutfreund tenía en mente un golpe de mano o una huelga general, ya que un elevado número de empleados de Salomon eran leales a Ranieri. Se permitiría a la secretaria de Ranieri que empaquetara sus efectos personales en presencia de un guardia de seguridad de Salomon.
«Cuando la noticia de que Lewie estaba despedido llegó al departamento hipotecario, D’Antona se puso visiblemente nervioso», dice uno de los operadores que continúa en Salomon. Resultaba evidente para todos (para Lewie; para Wolf Nadoolman, que estaba en Dillon Reed; para Nate Cornfeld, que estaba en Shearson Lehman; para Andy Stone, que estaba en Prudential Bache; para todos los que quedaban en el departamento) lo que ocurriría después. Iban a depurar a la familia Ranieri. En un lapso de pocos meses, la empresa despidió a todos los que quedaban de la vieja guardia del departamento hipotecario, empezando al día siguiente por su cabeza visible, Michael Mortara. Le siguieron John d’Antona, Ron Dipasquale, Peter Marro y Tom Gonella. El único operador de descendencia italiana que quedó en la sección fue Paul Longenotti, quien apareció un día en la sala de negociaciones con una insignia que decía: «Despídeme, soy italiano».
El único rastro de los orígenes de uno de los negocios más rentables y poco comunes de la historia de Wall Street es una fotografía. Está colgada en el despacho de Jim Massey y muestra a Gutfreund, Ranieri y Bob Dall estrechándose las manos para señalar la fundación de la arriesgada unión en 1978. A Jeff Kronthal y Mason Haupt se les permitió quedarse, como codirectores del departamento hipotecario, seguramente porque nadie más en Salomon Brothers sabía lo suficiente para ocuparse de aquel trabajo. Sin embargo, al año siguiente, Kronthal se marchó para convertirse en vicepresidente de L. F. Rothschild, un banco de inversiones de Nueva York recientemente adquirido precisamente por el gerente de entidades de ahorro y crédito Ernie Fleischer. Eso dejaba a Mason Haupt como único miembro de Salomon Brothers experto en obligaciones hipotecarias. La ignorancia sobre bonos hipotecarios en las altas esferas de la empresa era verdaderamente notable. Después de la purga, Gutfreund, Voute y Strauss hicieron los preparativos para celebrar un seminario privado impartido por el director de investigación de bonos de Salomon, Marty Leibowitz. El tema era: introducción a las obligaciones hipotecarias. Finalmente, Voute fue nombrado director de negociaciones hipotecarias.
Ranieri cumplió lo que se había propuesto: situar el departamento hipotecario en condiciones de igualdad con los de bonos de empresa y del Estado. El mercado hipotecario norteamericano es en la actualidad el mayor mercado de créditos del mundo y puede que un día se convierta en el único mercado de bonos de envergadura del mundo. La creación de Ranieri marcó un cambio en la política de Wall Street. Históricamente, Wall Street sólo había tratado con uno de los lados de la hoja contable: los pasivos. Las hipotecas son activos. Si las hipotecas domésticas podían ser empaquetadas y vendidas, también podían serlo las cuentas por cobrar de las tarjetas de crédito, los préstamos para vehículos y cualquier tipo de créditos imaginables.
La experiencia de Salomon Brothers abonó el terreno al resto de Wall Street. Michael Mortara se convirtió en el máximo responsable del departamento hipotecario de Goldman Sachs, líder en negociaciones de bonos hipotecarios en la primera mitad de 1988. Peter Marro dirige las negociaciones hipotecarias en Morgan Guaranty. Andy Stone dirige las negociaciones hipotecarias en Prudential Bache. Steve Baum dirige las negociaciones hipotecarias en Kidder Peabody. Tom Kendall dirige las negociaciones hipotecarias en Greenwich Capital Markets. Steve Joseph dirige las negociaciones hipotecarias en Drexel Burnham. Jeff Kronthal dirige las negociaciones hipotecarias en L. F. Rothschild. Wolf Nadoolman, Nathan Cornfeld, Nathan Low, Bill Esposito, Eric Bibler y Ravi Joseph son agentes hipotecarios veteranos en Security Pacific, Shearson Lehman, Bear Stearns, Greenwich Capital Markets, Merrill Lynch y Morgan Stanley, respectivamente. Éste es un puñado de los agentes hipotecarios más visibles de Salomon en Wall Street. Detrás ellos, en sus empresas, hay miles de personas que actualmente se ganan la vida con los bonos hipotecarios.
Naturalmente, el caso más curioso de todos los antiguos agentes hipotecarios de Salomon Brothers es Howie Rubin. Al poco tiempo de haberle despedido Merrill Lynch, Rubin fue contratado por Bear Stearns. Corrió el rumor de que Bear Stearns le llamó la misma mañana en que se publicó en el Wall Street Journal la noticia de su pérdida de 250 millones de dólares. Fuera de Merrill Lynch, la pérdida de Rubin fue aceptada con la mayor tranquilidad, incluso con buen humor. Un par de agentes hipotecarios de Bear Stearns clavetearon los cajones de sus mesas, para que no pudiera «guardárselos en el cajón» de nuevo. Un agente hipotecario de Salomon telefoneó para sugerir que Rubin se presentara voluntario para un anuncio de la tarjeta American Express. «Hola, ustedes no me conocen, pero en mis operaciones perdí más dinero que nadie en la historia de Wall Street. Así que conozco muy bien el significado del crédito. Y cuando tengo problemas…, saco esta tarjetita…».
Lewie Ranieri abrió su propia empresa a 800 metros de distancia de Salomon Brothers hacia el norte. (Esta vez se llamó Ranieri & Co. de verdad). Al poco de ser despedido, un confuso Ranieri comió con el hombre que le arrastró gritando y pataleando al departamento hipotecario: Bob Dall. Dall explica: «Tengo dos teorías por las que John despidió a Lewie después de haberlo promocionado. Una es que John se dio cuenta de pronto de que había cometido un tremendo error, que Lewie era demasiado localista y antepondría su propio departamento a todo lo demás, aunque fuera vicepresidente de la empresa. La segunda teoría es que el despacho del presidente se hartó de escuchar a Lewie. Lewie domina las reuniones. No es la clase de tipo al que le gusta oírse hablar a sí mismo, pero tiene una serie de creencias apasionadas. Es una pena que Strauss, Voute y Gutfreund no pudieran con él, porque podrían haber sacado mucho provecho de escuchar a Lewie».
El propio Ranieri se resiste a creer que le liquidara el mismo hombre que le protegió en los malos tiempos, el hombre al que él llamaba «mi rabino». Él cree que Tom Strauss se las arregló para obtener el control y que esta vez Voute se decidió a apostar, mientras daba a Strauss suficiente soga para que se colgara (aunque lo que en verdad sucedió, si es que hubo alguna verdad, fue todo lo contrario. Voute se marchó de Salomon en diciembre de 1988, dejando a Strauss como único pilar bajo el vacilante Gutfreund). Ranieri nunca ha renunciado a su idea de la empresa, formada cuando aquel socio anónimo pagó las facturas del hospital a su mujer sin otro motivo que hacer lo correcto; cuando la compañía estaba dirigida por hombres que decían: «Es más importante ser un buen hombre que un buen director» y lo decían en serio. Ranieri prefiere pensar que Salomon Brothers se encuentra temporalmente en manos de gente ajena a su medio. «El único modo de comprender lo ocurrido —dice Ranieri—, es que John Gutfreund no controlaba la situación. La controlaba Strauss. Tomy quería el poder absoluto. Se las arreglaron para destruir un coloso en un año. De haber sido John quien tomara las decisiones, jamás se hubiera hecho eso a sí mismo. No acierto a imaginar qué debieron [Strauss y Voute] decir a John para convencerle de que hiciera lo que hizo. Nunca comprendieron que la grandeza de la empresa residía en su cultura. O, como se suele decir, quebrantaron la alianza. Se marcaron a sí mismos para siempre jamás». Y con eso, concluyó un viaje de diecinueve años desde una sección de correos de Wall Street hasta un cuadro de mandos de Wall Street.