HAY QUE VER TODO EL TABLERO
Existen dos escuelas de pensamiento opuestas sobre si es Dios o bien el demonio lo que se esconde tras los detalles proverbiales. El joven Albert Einstein dio muestras de su enorme ambición cuando dijo que quería prescindir de los meros detalles y conocer «las ideas de Dios». Cuanto más amplia sea nuestra sabiduría, más amplio será el ámbito potencial de nuestra comprensión. Empezaremos a descubrir conexiones que previamente no veíamos y todo nos parecerá más claro. Expandir esos límites es más que un ejercicio de autoaprendizaje. Imaginemos que miramos únicamente las cuatro esquinas de un tablero de ajedrez de sesenta y cuatro escaques e intentamos entender qué está pasando en la partida. Para tener éxito, incluso para definir ese éxito, debemos contemplar el panorama completo.
Casi todo el mundo ha utilizado una lista de tareas al menos una vez. Mucha gente las usa constantemente y les resulta difícil imaginar qué hacer sin ellas. Son esas típicas listas breves de obligaciones básicas, o recordatorios de cosas que, de no ser por la lista, olvidaríamos. Podemos escribir una lista nueva todos los días, y obtener la satisfacción de tachar las cosas, una a una, según las vamos haciendo, como la lista del supermercado a medida que vamos comprando. En el trabajo sirven para cometidos y obligaciones concretas. La lista del gerente puede incluir llamadas telefónicas pendientes y documentos por firmar. Un ejecutivo de mayor rango puede tener una lista de decisiones que debe tomar en un intervalo de tiempo determinado.
Los grandes asuntos no suelen aparecer en las listas. Nadie escribe «analizar nuestra estrategia» en una lista de tareas. Las decisiones de largo alcance o las cosas que requerirán una inversión de tiempo indefinida no están en ese tipo de listas. No recurrimos a un recordatorio para analizar las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones, ni dejamos un post-it que diga «examinar las repercusiones más amplias» pegado a una propuesta de proyecto.
La tendencia normal es planearlo durante cierto tiempo, y luego pasar a la fase de puesta en práctica, como si una y otra estuvieran totalmente desconectadas. Incluso asumiendo que implica un importante grado de planificación estratégica y estimaciones a largo plazo, eso es algo de lo que con frecuencia prescindimos en cuanto nos ponemos en marcha. Todos los requerimientos que se tuvieron en cuenta durante la construcción del Titanic no sirvieron de nada en cuanto estuvo en alta mar.
DETECTAR LA RELACIÓN
Contemplar el panorama completo significa mucho más que adquirir simplemente mayor información. Debemos ver como está relacionada esa información y cómo están relacionadas nuestras propias acciones. Hoy día es más importante que nunca mejorar la eficacia de nuestro proceso de toma de decisiones. Nos vemos inundados por más y más información, cuya oferta ha aumentado más deprisa que nuestra capacidad de absorberla. Los adolescentes acceden por intuición a miles de páginas y canales más aprisa que la propia capacidad del ojo. Navegar entre información selectiva es su lengua materna y se está convirtiendo a toda velocidad en una lengua franca esencial. El resto hemos de aprenderla como cualquier otro idioma, y ello requiere dedicación.
Para convertirse en un buen conductor, basta con conducir por una autopista, pero, cuando llegamos a un cruce, necesitamos indicaciones y una dirección. Casi siempre está bien ser un gestor atento a los detalles, pero en algún momento del día necesitamos apartarnos de los detalles y de la rutina para tener una visión más amplia y más profunda. Ello es necesario para mantener nuestra estrategia en marcha y detectar los icebergs que hay en el camino antes de que sea demasiado tarde. No podemos estar tan concentrados en desarrollar una visión propia de rayos láser que nos impida saber si estamos centrándonos o no en los temas adecuados. Las cosas pequeñas pueden funcionar bien, al mismo tiempo que los grandes temas funcionan mal.
Una visión demasiado estrecha también dificulta el diagnóstico correcto de los problemas, incluso si detectamos que algo va mal. Casi todo lo que hacemos está tan interconectado que para resolver los problemas de modo eficaz es necesaria una visión profunda y certera. Si algo va mal, solemos apresurarnos para arreglar eso en concreto, sin tener en cuenta si es o no una pequeña muestra de un problema mayor.
Pensemos en el zoom de una cámara. Necesitamos combinar la amplitud de ángulo con un macrofoco y usarlos a la vez hacia dentro y hacia fuera. No existe la distancia perfecta, ni la perspectiva ideal; hay que estar siempre atentos. Observar el panorama completo no consiste en sentarse en un despacho y examinar el mapa lejos del frente. Es necesario estar en primera línea y examinar las imágenes del satélite al mismo tiempo. Solo cuando nuestro análisis combine material, tiempo y calidad, nuestro radio de visión nos permitirá responder a todas las preguntas. Desde ¿qué? a ¿por qué? y llegar hasta ¿cómo?
Hoy día, hablar del creciente grado de interconexión y la globalización es prácticamente una rutina, sobre todo en el terreno de la economía y los negocios. Nuestros ordenadores tienen componentes fabricados en decenas de países, y una plaga en un cultivo de Florida influye en el precio de los cítricos en lugares muy alejados de Florida, donde se vendieron las naranjas. La compañía Ford tuvo que retrasar recientemente el lanzamiento de una nueva línea de coches en Estados Unidos por problemas en sus sucursales de México.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN
Con el creciente papel de la tecnología en todas las actividades, desde la medicina hasta la banca y las inversiones, dependen cada vez más del enfoque correcto y los detalles. Este método está basado en la teoría de que un detalle clave, una pequeña porción de información, puede darnos información y pautas sobre cuestiones más importantes.
Una de las metáforas más antiguas y tópicas del mundo de los negocios está tomada de la vieja fábula de los seis hombres ciegos que palpan distintas partes de un elefante. Uno toca el colmillo y dice que el elefante es como una lanza, el que palpa la trompa dice que es como una serpiente, etcétera. Eso pone de manifiesto que debemos ver el panorama completo para entender realmente cualquier cosa. Pero esa vieja fábula está obsoleta. Al fin y al cabo, hoy día podemos hacer una prueba de ADN y saber si el animal es un elefante a partir de un puñado de células.
Con tal cantidad de información, existe la tendencia a atribuir una importancia muy significativa a la información, simplemente porque existe. Es indudable que el microanálisis produce resultados positivos, pero suelen ser únicamente exponenciales. El problema es que esa tendencia esta irrumpiendo cada vez con más fuerza en las salas de reuniones y los despachos de los cargos directivos. El creciente incremento de la especificación puede llevarnos a la pérdida de los visionarios, de los auténticos líderes. El filósofo y matemático Alfred North Whitehead, colaborador de Bertrand Russell, advertía sobre el peligro de la creciente atención a lo específico a expensas de la pérdida de coordinación entre especialidades. En una serie de conferencias en Harvard en 1925, Whitehead habló del riesgo de la nueva formación de profesionales: «Los peligros crecientes en este aspecto del profesionalismo son importantes, sobre todo en nuestras sociedades democráticas. El poder de liderazgo de la razón se debilita. Los intelectos que nos lideran carecen de equilibrio. Observan una serie de circunstancias determinadas u otras; pero no ambas a la vez. La tarea de coordinación se deja para aquéllos que carecen o de la fuerza o del temperamento para triunfar en alguna profesión definida».
Las palabras de Whitehead podrían verse como un certero juicio de lo peor de la política y el mundo de la empresa en la actualidad, en el sentido de que si nuestras mejores mentes se convierten en especialistas, la responsabilidad de la coordinación pasará a manos de gente menos preparada. Y pese a los ochenta años que han pasado desde su advertencia, eso es lo que está sucediendo. ¿Dónde están las grandes mentes que nos liderarán? El liderazgo no es una especialidad; es síntesis y coordinación. Pero, sin embargo, hoy día dependemos de un centenar de especialistas que crean y absorben una marea inmensa de información.
Un exceso de confianza en la cantidad de datos también nos hace vulnerables a los prejuicios que acompañan a cada hecho. Debemos ser muy conscientes de cuál es la fuente de toda esa información, así como de los potenciales resultados. El mismo hecho descrito por Fox News es probable que suene bastante distinto que si lo narra la CNN. Pero como sabemos que hay tanta información disponible, queremos esperar y recopilar más datos, intentando llegar a una perfección y a una objetividad que son inalcanzables. Todos tenemos esos maravillosos instrumentos nuevos para recopilar y analizar la información, pero esos instrumentos no pueden decidir por nosotros. Los medios no son la solución y, de hecho, pueden convertirse en una distracción que interfiere en nuestra capacidad de ver un panorama más amplio y desarrollar nuestra intuición.
PENSAMIENTO GLOBAL Y GUERRA GLOBAL
Los acontecimientos de la actualidad nos proporcionan ejemplos útiles de reflexión sobre el panorama completo. Si la red de la economía global se da por hecha, uno podría pensar que el impacto global de las decisiones políticas sería indudablemente obvio. Cuando Estados Unidos invadió Irak en 2003, las consecuencias se dejaron sentir le inmediato en todo el mundo, sorprendiendo aparentemente a algunos políticos. ¿Y si Estados Unidos hubiera optado por la advertencia y la cooperación con los gobiernos locales de países de población mayoritariamente musulmana? Solo cuando Estados Unidos ya estaba inmerso en la campaña de Irak, intentó eludir el iceberg de la indignación internacional.
Cualquier cambio del estatu quo remueve las aguas; cuanto mayor sea la piedra arrojada al estanque, mayores serán las ondas que se formarán. Con el acceso instantáneo a la televisión e internet, el estanque tiene hoy día un tamaño planetario y la invasión de Irak fue una piedra enorme. Aunque se preveían algunas respuestas airadas en la región, ¿qué hay de Indonesia, la mayor nación islámica del mundo? Su distancia geográfica del golfo Pérsico no impidió en absoluto las masivas manifestaciones de protesta y el estallido del terror y la violencia.
De hecho, los intentos de manejar una parte del problema, sin abordarlo de forma integral, pueden empeorar la situación. Una pieza clave de la guerra contra la red del terror es el hecho de que los terroristas islámicos se nutren básicamente de fondos derivados del petróleo. Se puede afirmar con rotundidad que, si bien no todos los beneficios del petróleo van a parar a los terroristas, casi todos los fondos del terrorismo dependen del petróleo. Gobiernos autoritarios de todo el planeta se apoyan en ingresos basados en la dependencia mundial del petróleo. La defensa de la independencia energética raramente tiene en cuenta dicha interrelación, que ofendería a demasiados amigos importantes de empresas energéticas y a naciones productoras de petróleo. El mundo no puede dejar de usar el petróleo de la noche a la mañana, pero se alcanzan terribles y estériles grados de hipocresía intentando llevar la democracia a lugares donde los propios consumidores financian a las fuerzas antidemocráticas.
Una vez que hemos aceptado lo anterior, cortar nuestra dependencia del petróleo se convierte en algo crucial, no solo para la seguridad ambiental y financiera, sino para la seguridad física. Lenin y Trotski crearon el Komintern, la Internacional Comunista en 1919. Hoy tenemos un «Oilintern» y un «Gasintern», que han resultado ser igualmente temibles. Irán, Arabia Saudí, Sudán, Venezuela, Argelia Y desgraciadamente para mí, Rusia.
Se dice que en la guerra de guerrillas, si no vas ganando, estás perdiendo. No existe un estado de cosas feliz. Esta guerra contra el terrorismo se ha convertido en una guerra de desgaste, y hoy nuestros enemigos disponen de recursos ilimitados. Si careciera de los beneficios del petróleo, la red terrorista moriría. La pequeña y remota Islandia no está exactamente en primera línea de la llamada «guerra contra el terrorismo», pero puede proporcionarnos uno de los mejores ejemplos de estrategia para combatir en una guerra a largo plazo. Islandia anunció recientemente que la nación entera dejaría de utilizar el petróleo hacia 2050. Seguidamente, Suecia hizo este año un anuncio similar, un plan para suprimir prácticamente el uso del petróleo hacia 2020. Imaginemos ahora que el congreso de Estados Unidos aprobara una propuesta presidencial para convertir dicho programa en una prioridad nacional de Norteamérica. Esas declaraciones, sustentadas en una voluntad política y un compromiso financiero, crearían más alarma entre los terroristas y quienes les financian que todas las tropas norteamericanas del mundo.
Incluso en el mejor de los escenarios, si el dinero del petróleo no fuera directamente a financiar el terror y la inestabilidad, retrasaría la innovación. No hay incentivos para centrarse en la educación y la tecnología cuando nuestras necesidades están cubiertas con recursos naturales como el gas y el petróleo. Noruega, rica en petróleo, es obviamente un escenario ideal y desde luego no sufre la falta de democracia. Noruega ocupa el tercer lugar mundial en el PIB, gracias a la compañía Statoil, y, sin embargo, no tiene un Nokia o un Ericsson, como sus vecinos escandinavos, que no tienen petróleo.
Dejemos los complejos debates sobre el «efecto mariposa» a los catedráticos de economía. Hay más de un buen ejemplo de causas y efectos globales para ilustrar la importancia de estar atentos al panorama completo. Debemos mirar hacia delante y hacia fuera, y examinar cuál ha sido nuestra trayectoria hasta el momento, pero también hay que volver ocasionalmente la vista atrás. ¿Han tenido buenos resultados nuestras decisiones recientes? ¿Nuestro análisis era correcto? La visión retrospectiva debe ir más allá de las lamentaciones.
JUGAR EN TODO EL TABLERO
Durante casi tres décadas, para mí ir a trabajar significaba sentarme frente al tablero de ajedrez. Torneos, campeonatos, preparación… Todo giraba alrededor del evento siguiente, del siguiente rival, del siguiente movimiento. Un tablero de ajedrez tiene sesenta y cuatro escaques. Es un simple plano, un campo de batalla bidimensional para dieciséis piezas y dieciséis peones. No hay fuerza aérea que añada un tercera dimensión física, aunque es justo añadir el elemento temporal como un factor esencial más que debe ser tenido en cuenta.
Pero el ajedrez tiene su propia visión global; lo llamamos contemplar todo el tablero. Antes hemos hablado de cómo un movimiento en un lado del tablero puede tener efecto sobre el lado opuesto, centrándonos en aspectos concretos: crear puntos débiles y desplazarse rápidamente de un lado a otro. Desde luego, ello forma parte de la visión global del tablero, y todos los grandes jugadores son unos expertos en eso. De hecho, yo lo considero uno de los rasgos característicos de los campeones del mundo.
Alexander Alekhine fue mi primer ídolo del ajedrez. Su colección de partidas me acompañaba constantemente, y yo soñaba con imitar sus fantásticas combinaciones y sus devastadores ataques. Dejó un legado de ideas originales y juego agresivo que sus iguales consideraron sobrehumano. Uno de ellos, el gran maestro soviético nacido en Estonia, Paul Keres, diría más adelante: «Era imposible ganar contra Capablanca; contra Alekhine era imposible jugar».
El juego de Alekhine suele calificarse de original y sorprendente, palabras que no se utilizan a la ligera en el mundo del juego tradicional. La originalidad suele ser consecuencia de una intensa preparación, y ¿cómo se puede pensar en sorprender a un jugador de categoría mundial? Alekhine lo conseguía a base de no perder de vista jamás ningún rincón del tablero. Se podría pensar que en un tablero de ajedrez es imposible organizar una emboscada, pero Alekhine lo hacía constantemente. Tenía la capacidad de considerar toda las piezas sobre el tablero como un todo, y descubrir el potencial donde nadie lo había detectado antes.
En mi opinión, dos de sus partidas lo ejemplifican perfectamente. Una fue contra el imprevisible jugador húngaro Karoly Sterk en Budapest, en 1921. La otra fue en 1922, contra un jugador alemán, Efim Bogoljubow, que más adelante intentó sin éxito en dos ocasiones arrebatarle el título a Alekhine, en 1929 y en 1934. Ambas partidas son claros ejemplos de cómo Alekhine dominaba el tablero, presionando en un ala y de pronto desplazándose a la otra, con consecuencias devastadoras. El pobre Sterk se quedó agazapado en un lado del tablero, viendo cómo Alekhine lanzaba un ataque brillante en el flanco contrario. Las piezas de Alekhine aparecieron como por arte de magia, justo frente al rey negro y, en aquel momento, quedó claro el resultado de la partida.
Si el húngaro fue aniquilado, Alekhine tuvo que jugar una de las partidas más brillantes de su carrera para acabar con Bogoljubow en el clásico torneo de Hastings de 1922. En el torneo de aquella localidad turística junto al mar, Alekhine venció por dos veces al ruso de origen alemán «Bogo», y su victoria con las piezas negras se ha convertido en una joya de la literatura ajedrecística. La combinación ganadora es tan legendaria que a menudo se olvida que Alekhine superó el juego de su oponente en prácticamente todas las casillas del tablero antes de asestarle el golpe maestro. La iniciativa que tomó con el rey quedó bloqueada, pero, gracias a un rápido cambio de táctica, llegó al lado de la reina mientras la mayoría de las piezas de Bogoljubow seguían rodeando al rey, muy lejos del nuevo frente de batalla. Llegaron justo a tiempo para tomar parte en uno de los auténticamente inmortales desenlaces de la historia del ajedrez.
Cerca del final de la partida, ninguna de las blancas podía moverse sin provocar el colapso de su posición, una curiosa situación conocida como «zugzwang», un término de ajedrez de origen alemán que más o menos se traduce como «la desfavorable obligación de moverse» («movicide» es el equivalente inglés; un término más práctico que nunca hizo fortuna). Por norma, el tiempo es una ventaja, pero en ciertas ocasiones, puede ser peor verse obligado a mover.
Para la mayoría de los jugadores, ceder una pequeña ventaja en un área del tablero es muy difícil, sobre todo cuando juegan al ataque. Alekhine tenía la capacidad de transferir la energía de sus piezas con notable fluidez, sin quedar nunca limitado a una acción o una zona. Ni sus mejores adversarios pudieron resistir el talento único de Alekhine para el juego dinámico en todo el tablero. Todos los grandes pueden jugar en todo el tablero, pero existe un linaje de jugadores que infunde mayor dinamismo a esa capacidad, una saga en la que incluyo mi propio estilo de juego. (Saqué mucho provecho de aquellos viejos libros sobre las partidas de Alekhine.) Los maestros posicionales como Tigran Petrosian y Anatoli Karpov tenían una visión global del tablero, detectaban las debilidades y la manera de sacarles partido a la larga. Los jugadores como Alekhine, Mijail Tal y yo mismo nos centrábamos más en los resultados inmediatos.
Desarrollar esa visión requiere práctica y cierto grado de objetividad. Una de las primeras cosas que hay que hacer cuando nos obsesionamos demasiado con un problema es examinarlo en su contexto. No debemos dejarnos atrapar por los detalles, hasta el punto de ser incapaces de cambiar de perspectiva cuando es necesario. Los árboles no nos dejarán ver el bosque si estamos constantemente preocupados porque los troncos nos caigan en la cabeza.
En el mundo real, la visión global del tablero implica ver los elementos, el modo en que están conectados, y cómo esas conexiones pueden cambiar con el paso del tiempo. Ser capaces de aceptar una derrota a corto plazo a cambio de una victoria futura es una de las características de la maestría. En el escenario político actual, eso se ha olvidado casi por completo. Cuñas de diez minutos y sondeos realizados de la noche a la mañana se consideran más importantes que alcanzar objetivos serios que exigen tiempo e incluso sacrificios.
Uno de los políticos más astutos de la historia, Benjamin Disraeli, aprendió la diferencia entre ganar para perder y perder para ganar. Sus tácticas para promover tanto el bienestar de su país como a su propio partido a menudo se tradujeron en éxitos a la larga, aunque en un principio supusieran un fracaso. Deberíamos admitir, además, que tenía una enfermiza obsesión por derrotar a su némesis particular, William Gladstone; pero Disraeli solía combinar con éxito ambos propósitos. Durante años, los dos pesos pesados se alimentaron de la energía del contrario, en lo que fue el primer gran duelo de la política moderna.
En 1866, el Partido Conservador llegó al poder cuando el gobierno whig dimitió, tras fracasar en su intento de aprobar una segunda Reform Act, que se hundió básicamente por las maquinaciones de Disraeli. Una vez en el poder, Disraeli se apresuró a aprobar su propia Reform Act, incluso más radical que la que acababa de rechazarse. Ampliaba el derecho al voto a un millón y medio de votantes más, y prácticamente doblaba el número de electores. Aquella jugada aterró a las bases de los tories y el Partido Conservador sufrió una derrota arrolladora en las elecciones de 1868, y Gladstone y su partido volvieron a gobernar.
Pero Disraeli era un visionario. Se dio cuenta de que sin el apoyo de nuevos votantes, el Partido Conservador se vería reducido para siempre a un partido minoritario de nobles y miembros de la clase alta. Pese a que en 1867 la Reform Act les costó a los tories unas elecciones, les convirtió a la larga en un partido viable. Las elecciones de 1874 fueron las primeras en las que la clase trabajadora ejerció el derecho al voto que había obtenido recientemente, y Disraeli calculó que votarían a los conservadores por gratitud. Tal gratitud persistió, y constituyó un puente entre los tories tradicionales de la clase alta y la clase trabajadora y los sindicatos. Quedó demostrado que sus cálculos eran correctos cuando en 1874 volvió a gobernar con mayoría absoluta gracias a la reciente ampliación del derecho a voto. El gobierno de Disraeli aprobó inmediatamente una serie de proyectos de reforma de leyes sobre sanidad y trabajo que transformaron la nación. Sin embargo, no resultó tan eficaz en el imperio de ultramar, o al menos en la percepción que del mismo se tenía en la metrópoli, y los reveses de Afganistán y Sudáfrica motivaron, en gran medida, la derrota conservadora de 1880.
En la escena política actual, los Disraeli no existen. Las mentes de los políticos de hoy día están sujetas a intereses y objetivos a corto plazo. Los presupuestos se dedican a proyectos que satisfacen en el presente a un grupo de partidarios a expensas del descalabro de la economía. Eso también sucede a menudo con las empresas que se preocupan más del precio actual de las acciones que de los ingresos del mañana. Indudablemente, ello ha llegado también al plano individual, y eso es lo que más nos preocupa, porque es donde podemos marcar la diferencia.
Centrarse exclusivamente en la satisfacción a corto plazo y en los síntomas de nuestros problemas nos mantiene en un terreno de constante inquietud y nos deja muy insatisfechos. Debemos tomar la determinación de parar, dar un paso atrás y ampliar nuestra percepción. En lugar de preocuparnos tanto por lo que tenemos justo delante, hemos de mirar a los lados. Solo si de vez en cuando nos obligamos a obtener más información, más allá del cálculo y el análisis, seremos capaces de descubrir las causas y las interconexiones y desarrollar nuestra intuición.
La visión global no puede adquirirse con el mero análisis, por muy profundo que sea. Solamente nuestra experiencia e instinto pueden fusionar todos los factores objetivos en su contexto, una visión global no solo de cómo funcionan las cosas, sino por qué funcionan de esa forma. Intuición significa comprensión, no solo conocimiento. Todos nuestros recuerdos, talento y habilidades reunidos para producir lo que el diccionario define como «conocimiento obtenido sin un proceso racional». Agatha Christie dijo de la intuición: «Uno no puede ignorarla, y tampoco puede explicarla». Pero eso es más que suficiente para reconocer lo importante que es y para averiguar cómo podemos desarrollar al máximo su potencial.
La lucha en la Rusia actual
El 10 de marzo de 2005 jugué mi última partida de ajedrez profesional. Treinta años después de haber jugado mi primer torneo importante de ámbito nacional, casi veinte años después de convertirme en campeón del mundo, me retiré a la edad de cuarenta y un años Lo dejé después de ganar un último torneo en mi querida Linares y cuando seguía estando entre los jugadores mejor clasificados, cosa que inevitablemente provocó muchos por qués en todas partes.
Fiel a mi propio método, he analizado con detenimiento ese crucial movimiento. Lo fundamental de la respuesta es que aquél no fue un movimiento espontáneo, sino un paso lógico para mí. La decisión de cambiar de rumbo y convertirme en miembro a tiempo completo del movimiento de oposición política en Rusia reflejaba tanto las necesidades de mi país como mi deseo de influir en el mundo que tenía alrededor. Había tenido la suerte suficiente como para lograr casi todos los ambiciosos objetivos que me había trazado a nivel personal en el mundo del ajedrez. Nuevos desafíos y nuevas formas de influir en mi entorno me esperaban en la política y, espero, en la escritura.
Uno de los temas recurrentes de este libro ha sido lo esencial que es desafiarnos continuamente a nosotros mismos. La única forma de conseguirlo es aventurarnos en lo desconocido, asumir riesgos y aprender cosas nuevas. Debemos obligarnos a salir de terreno cómodo y confiar en nuestra capacidad de adaptación y crecimiento. Todo lo que he escrito aquí me llevó a retirarme del mundo del ajedrez. Ansiaba nuevos retos y quería estar donde sentía que me querían y me necesitaban. Luchando por la supervivencia de la frágil democracia rusa, encontré una causa muy querida, un reto que valía la pena, y una nueva forma de canalizar mi energía.
Esa decisión no se basaba en el deseo de un cargo más importante, ni era una venganza personal contra Vladimir Putin o algún otro. La mía es una decisión de cambio en positivo. Putin es solo el símbolo actual de aquello contra lo que estamos luchando. No quiero que a mi hijo de diez años le preocupe tener que cumplir el servicio militar en Rusia, que vaya a una guerra ilegal como la de Chechenia, ni que tema por la represión de una dictadura. Quiero tener la oportunidad de ofrecer mi punto de vista, mi razonamiento estratégico y mi espíritu de lucha para evitar que sucedan ese tipo de cosas.
Muchos me preguntan sobre los riesgos de implicarse en la oposición al régimen del Kremlin, y si no se trata de un movimiento temerario por mi parte. Después de todo, que su padre sea atacado o encarcelado, no beneficiará precisamente a mi hijo. A eso solo puedo responder que hay cosas que sencillamente deben hacerse. Triunfe o fracase, ésta es una batalla que debe librarse. Como dice la famosa frase de los disidentes soviéticos: «Haz lo que debas, y que así sea». En Rusia hay millones de personas como yo, que desean una prensa libre, que las leyes se cumplan, justicia social y elecciones justas. Mi nuevo trabajo es luchar por esas personas y luchar por esos derechos fundamentales.
Para conseguir esos fines, mis colegas y yo hemos formado una amplia coalición ideológica de verdaderos activistas y grupos de oposición. Yo trabajo en el interior de Rusia y en el extranjero para llamar la atención sobre la decadencia de las instituciones democráticas rusas. Mi fama como ajedrecista y las capacidades que he desarrollado en el mundo del ajedrez han demostrado ser, ambas, vitales para esta tarea.
«Sin libertad» (estatus concedido a Rusia en el informe de Freedom House, «Freedom in the World, 2005»).
«Mantengo mi postura. No puedo hacer otra cosa. Que Dios me ayude. Amén» (Martín Lutero ante el emperador Carlos V en la Dieta de Worms, 1519).
Lo que sigue es un pasaje menos conocido del gran discurso de Churchill en Fulton, Missouri, el 5 de marzo de 1946. Incluye la famosa mención al Telón de Acero, que ya no existe, pero la misión a la que se refiere sigue siendo de suma importancia. «Cuando los hombres del ejército americano abordan una situación grave, suelen anotar en la cabecera del cuaderno de instrucciones la frase «por encima de cualquier consideración estratégica». Hay en ello cierta sabiduría que permite clarificar las ideas. ¿Cuál es entonces el concepto por encima de toda consideración estratégica que debemos anotar hoy? Es nada menos que la seguridad y el bienestar, la libertad y el progreso de todos los hogares y las familias de todos los hombres y las mujeres de todos los países.