CONGELAR LA PARTIDA
El desequilibrio es una falta de simetría, cualquier diferencia que pueda utilizarse en algún sentido. En el ajedrez se refiere a las diferencias cualitativas y cuantitativas entre las propias fuerzas y las del oponente. Cuando se tienen en cuenta los tres factores MTC, siempre se producen desequilibrios; porque aun en el caso de que las piezas parezcan completamente simétricas sobre el tablero, a alguien le toca jugar. El jugador que mueve tiene una ventaja temporal que rompe ese equilibrio.
Detener la partida a tiempo es un método útil para enseñar a los estudiantes a evaluar factores cualitativos como la estructura y el espacio. Mostrar una posición de ajedrez sin revelar a quién le toca mover primero parece absurdo. Si el objetivo real es decidir el mejor movimiento, ¿no es esencial saber a quién le toca jugar? La razón de esta técnica es precisamente eliminar la ansiedad de decidir el siguiente movimiento y ser capaz de apreciar los elementos sutiles que están en juego en el tablero. En caso contrario, los estudiantes empiezan inmediatamente a formular sugerencias para el movimiento siguiente, e intentan cosas, una tras otra, sin pensarlas detenidamente y en consecuencia, pierden la perspectiva global.
Mis variadas aventuras y desventuras en la industria de internet me han dejado algunas cicatrices y magulladuras, pero también me han permitido descubrir habilidades personales que, de otra forma, nunca hubiera puesto en práctica. En 1999 nos preparábamos para lanzar un gigantesco portal de internet de ajedrez que llevaba mi nombre. Cuando la página web estaba casi lista, los diseñadores la probaron con distintos usuarios y grupos de opinión para ver cómo funcionaban en la práctica el diseño y la navegación.
Fue tragicómico ver cómo los usuarios que la probaban ignoraban totalmente los símbolos y las instrucciones en los que los diseñadores de la página habían hecho especial hincapié. En lugar de eso, los internautas hicieron lo que, según me informaron, suelen hacer, es decir, pinchar inmediatamente sobre cualquier icono que les llamara la atención y, si no les gustaba el resultado, volvían atrás y lo intentaban de nuevo. A menos que las opciones del menú fueran claramente obligadas, generalmente prescindían de ellas. El ansia por ir rápido y avanzar nos superó.
Desgraciadamente, este ejemplo refleja cómo muchos de nosotros tomamos continuamente decisiones. Escogemos la probabilidad que nos parece mejor y nos lanzamos a ella, sin apenas considerar las alternativas. Hay una gran diferencia entre considerar los movimientos posibles y evaluar la situación. Fácilmente quedamos atrapados buscando opciones en lugar de hacer un análisis en función de las necesidades que nos indique cuál es la alternativa mejor. Una evaluación puramente parcial es mejor que ninguna en absoluto, pero no debemos confundirla con el conocimiento de la situación, aunque los resultados no sean necesariamente malos.
Por ejemplo, volviendo a los estudiantes de ajedrez, ¿y si uno de ellos gracias a una combinación de suerte e intuición, identifica rápidamente el movimiento correcto de una posición que analiza por primera vez? ¿Qué sucede entonces? El mérito es suyo, pero eso no significa que comprenda realmente la posición, y puede conllevar la adquisición de malos hábitos. Es por eso por lo que es útil olvidarnos del factor tiempo por un momento para dejar de preocuparnos por lo que haremos luego, por lo que haremos ahora mismo. Un análisis pormenorizado de la situación nos conduce al núcleo de los requerimientos de la posición. Y a la vez reduce nuestras opciones y aclara nuestras decisiones. Entonces es cuando volvemos a poner en marcha el reloj y reintroducimos el factor tiempo.
Esta técnica de aislamiento se utiliza en las escuelas de negocios para instruir a los alumnos acerca de distintos métodos para evaluar una empresa o un caso práctico. Para empezar, los alumnos solo disponen de una hoja de balances; no saben nada de la competencia, y puede que tampoco nada de la industria. O puede que solo conozcan la cuota de mercado de los productos de la empresa con relación a la competencia. Al introducir los elementos uno por uno, se evitan las lagunas en la educación y en los hábitos evaluativos. Si los estudiantes disponen de la información global, pueden ver cómo se combinan todos los elementos y forman una única imagen propia.
Una vez que hemos congelado el tiempo, todavía nos queda saber qué analizar y cómo sopesar dicho análisis. En un tablero de ajedrez existe un número de factores a considerar, pero un número ilimitado de modos de considerarlos. Como ya hemos visto, incluso los grandes jugadores difieren sobre la importancia relativa de los distintos elementos. La prueba más sencilla es presentar una posición y preguntarle a alguien en qué lado prefiere jugar. ¿Con las blancas o con las negras? ¿Cuál es mejor y por qué? La posición quizá esté igualada, pero el ser humano es una criatura de preferencias y nunca consigue ser totalmente objetivo. Ser consciente de nuestras preferencias y prejuicios personales puede ser tan crucial como ser capaz de interpretar los factores externos.
LA BÚSQUEDA DE LA COMPENSACIÓN
Una evaluación correcta significa buscar las ventajas o las compensaciones de las desventajas. Pocas ventajas son inamovibles, aunque a menudo creamos distinguir un último resquicio de esperanza entre la niebla. Siegbert Tarrasch solo exageró un poco cuando escribió «Cada movimiento genera una debilidad». A menos que el movimiento lleve al jaque mate, tiene su parte negativa, además de la positiva. Y lo mismo sucede en las modalidades estáticas. Por ejemplo cuando nuestros peones avanzan, ganamos espacio de maniobra para nuestras piezas a costa de debilitar nuestra defensa. Cuando un ejército avanza, sus líneas de comunicación y suministros pueden quedar aisladas o desorganizadas.
Las pérdidas de material, no del tipo cualitativo al que nos estamos refiriendo, constituyen el único factor estrictamente negativo, excepto en casos extremos en los que sea preferible prescindir de un miembro de nuestras propias fuerzas. Si una brigada de la caballería ligera está cercada por su propia infantería, el general no puede simplemente sacrificar a sus hombres más lentos. Pero en el ajedrez es bastante común practicar el «despeje compensatorio», arrojando un peón a las fauces del enemigo y abriendo las líneas para que las piezas avancen.
Cuando un activo apenas tiene valor y no hay perspectivas de mejora, también existe la posibilidad de cambiarlo por lo que podamos mientras podamos. Los aficionados que coquetean con el mercado de valores tienen fama de mantenerse fieles a acciones a la baja hasta el final, con la idea de que en realidad no pierden mientras no vendan, una falacia muy contraproducente. El inversor que mantiene la sangre fría sabe que es mejor conseguir algo ahora, que nada más adelante.
En un torneo celebrado en Yugoslavia en 1983 tuve la oportunidad de disponer de varias acciones a la baja en forma de un alfil. Durante la partida que disputé contra el campeón húngaro, Lajos Portisch, me esforcé por encontrar el modo de rentabilizar mi ligera ventaja en el desarrollo del juego. Quería usar esa ventaja dinámica para lanzar un ataque contra su rey. El problema era que todas mis piezas necesitaban usar la misma casilla central. Si jugaba con el caballo bloqueaba a mi alfil y lo apartaba totalmente de la partida. Aquello me llevó a preguntarme: si el alfil no participa activamente en este preciso momento de la partida, ¿por qué no cambiarlo por algo de valor similar en la posición de las negras, como, por ejemplo, el peón que está justo delante del rey negro?
Ceder un alfil por un peón no tiene ningún sentido desde el punto de vista del material, pero en aquel momento me ofrecía una ventaja temporal, y más tiempo era justo lo que yo necesitaba. En caso contrario, el alfil no tendría cabida en mi plan de operaciones, y de ese modo podría sacrificarlo para acentuar mi ventaja dinámica. Cedí el alfil, y al ver a su rey indefenso, Portisch tuvo que emplear más tiempo en correr a protegerlo. Al fina], mi agilidad superó su ventaja material.
Consideramos los pros y los contras de una posición y luego nos dedicamos a mejorar nuestro estado de cuentas. Queremos debilitar al campo contrario fortaleciendo el nuestro. Una parte crucial de este proceso consiste en convertir nuestros puntos débiles en fuertes, sacando el máximo partido de sus ventajas o, cuando menos, minimizándolos. Una debilidad teórica, una desventaja sobre el papel, de la que nuestro adversario no pueda beneficiarse, en realidad, no es tal debilidad.
La adecuada explotación de nuestras ventajas crea mayores ventajas, que al final son capaces de vencer a una fuerza materialmente superior. Ahí es donde aparece la alquimia, cuando una ventaja se transforma en otra de otro tipo. Con un buen plan de juego, podremos transformar el material en tiempo, y viceversa, o invertirlos ambos en aras de una importante compensación cualitativa.
LAS LEYES DE LA TERMODINÁMICA, EL AJEDREZ Y LA CALIDAD DE VIDA
La primera ley de la termodinámica nos dice que la cantidad total de energía en un sistema es una constante, es decir, que, si trasladamos energía a otro terreno, perderemos una cantidad equivalente. Lo que significa que la energía no puede crearse ni destruirse espontáneamente, únicamente transferirse de un lugar a otro, pasar de una forma a otra.
Sobre el tablero intentamos romper esa ley y crear energía, incluso crear material. Si un peón llega al otro lado del tablero, puede «ascender» y convertirse en una pieza, incluso en otra reina. (Por supuesto, no se pueden tener dos reyes. En el ajedrez se acepta la bigamia, pero la monarquía es absoluta). Y mejorar el poder de nuestras propias piezas no siempre es a expensas de la pérdida de poder de nuestro adversario. En una partida de ataque y contraataque típica, vemos que ambos jugadores organizan sus fuerzas para aumentar el nivel de actividad.
Si se hace bien, en el ajedrez toda transformación mejora la calidad de nuestra posición. A cambio de tiempo, digamos dos movimientos, puedo hacer que mi caballo mejore su situación. O si sacrifico un peón, mi rival tiene que invertir un movimiento o dos para capturarlo, tiempo que yo utilizo para intensificar mi ataque.
Una empresa puede organizar su propia área de trabajo de manera similar. Una ventaja de reservas en metálico —material— se convierte en investigación de nuevos productos, o en primas para los empleados, o en más publicidad, o en modernizar una fábrica. Conocer los activos de nuestros competidores nos ayudará a detectar desequilibrios que podemos explotar. Incluso si nuestro rival es líder en muchas áreas, podemos intentar crear cierto desequilibrio que nos beneficie. Si somos capaces de detectar y explotar un punto débil de la posición rival, podemos intentar transformar nuestra posición para sacar partido de sus debilidades.
ESTRATEGIA DEL NAVEGADOR EN EL CAMPO DE BATALLA
A finales de la década de 1990, se generalizó el uso de la expresión «guerra de navegadores», cuando Netscape y Microsoft competían por la cuota de mercado de los navegadores. El Netscape Navigator era el primero y el mejor; Microsoft Explorer iba muy por detrás en casi todos los campos. Sus primeras versiones eran mediocres y el Navigator contaba con una clientela leal consolidada.
Microsoft desarrolló una estrategia de intercambios magistral. Tenía la balanza en contra en cuanto a la calidad del producto, usuarios y prestigio de la marca. Pero aquello no se trataba simplemente de un navegador contra otro navegador, sino de una compañía contra otra compañía, y Microsoft disponía de ciertas ventajas respecto a Netscape. En primer lugar, tenía una masiva ventaja material, dinero en efectivo proveniente del equipamiento para oficinas y software de sistemas operativos. En segundo lugar, Microsoft tenía una ventaja de emplazamiento; podía combinar Explorer con su famoso software. Si comprabas Windows u Office, tu ordenador ya tenía instalado el Microsoft Explorer.
Microsoft no solamente proporcionó el navegador con un software apoyándose en sus enormes recursos de efectivo, sino sencillamente se lo proporcionó gratis a todo el mundo. Fue un intercambio de material por calidad posicional extraordinariamente eficaz que funcionó a las mil maravillas. Para ser justos, también invirtieron mucho dinero en mejorar la calidad del propio Explorer, pero ése no fue el elemento más importante de su carrera contra el Navigator. Netscape, mucho menos extendido, vio lo que estaba pasando e intentó seguir compitiendo, aparte de alegar juego desleal e ir a los tribunales. Pero una compañía tan pequeña no podía permitirse ceder gratuitamente su producto estrella a todo el mundo y seguir ofreciendo calidad. Sus intentos de ofrecer el Navigator con otro software quedaron anulados frente a una cuota de Windows del 95 por ciento en el mercado de los ordenadores. En dos años, Microsoft pasó de menos del 10 por ciento a más del 80 por ciento del mercado de navegadores, y siguió ganando cuota de mercado hasta eliminar prácticamente a la competencia.
Microsoft rentabilizó su aplastante superioridad de recursos, actuando como el general Grant en la guerra civil americana, enfrentado al resto del mundo del software personificado por el general Lee. El unionista Grant no era un estratega muy brillante, pero sabía que finalmente agotaría al ejército sudista por simple superioridad de tropas y suministros. A Grant le convenía una guerra de desgaste aunque a sus hombres quizá no, y tenía un carácter extremadamente pragmático, indispensable para luchar y ganar una guerra de esas características. En cierto sentido, también podemos ver una analogía en la guerra fría. Incrementando constantemente el gasto militar, Estados Unidos finalmente llevó a la Unión Soviética a la bancarrota, sin contar con que el bando comunista sufría, además, «la plaga» letal de la bancarrota ideológica.
A modo de epílogo, recordemos que la guerra de los navegadores se reavivó el año pasado. Sin competidores a la vista, Microsoft descuidó la mejora de sus navegadores, y permitió que competidores como Firefox la relegaran en términos de calidad. La seguridad, los virus y los programas espía se convirtieron en cuestiones muy importantes para el usuario, a una velocidad tal que Microsoft no supo reaccionar, y en esos campos quedó rezagada. Los tribunales también fallaron en contra de la agresiva táctica de Microsoft, por distribuir gratis su navegador con otros programas, haciendo cojear su estrategia.
Firefox, un producto de la compañía Mozilla, que en parte procede de Netscape, es un proyecto relativamente pequeño de sistema operativo de código abierto, y no tiene las posibilidades de distribución comercial de un producto de Microsoft, pero entre 2006 y 1998 hay una diferencia importante: la propia ubicuidad de internet. Los usuarios que acceden a internet por primera vez constituyen un segmento de mercado casi insignificante. Hoy día es habitual descargar software nuevo de internet, y lo único que Firefox necesita es una página web accesible para todo el mundo. En este momento, el número de descargas ronda los doscientos millones. Este modelo neutraliza parcialmente la balanza favorable a Microsoft en términos de distribución y, combinada con la calidad superior del producto, ha provocado que Firefox se quede con buena parte de la cuota de mercado del Explorer, un 10 por ciento según la mayoría de las estimaciones. No es casual que Microsoft esté invirtiendo en mejorar la próxima versión de Microsoft por primera vez en varios años.
TODOS LOS CAMBIOS TIENEN UN COSTE
Este análisis de los desequilibrios debe tener en cuenta también nuestra propia actuación, y no solo en relación con la de nuestros rivales. En el ajedrez hablamos de la armonía de la posición. Nuestras piezas trabajan juntas de forma que se complementan, y el comportamiento de nuestro material se ajusta a nuestros objetivos estratégicos. Los desequilibrios son inevitables, pero podemos intentar conseguir que trabajen unidos. La dificultad de conseguir una coordinación efectiva es proporcionalmente mayor a la cantidad de recursos. Las gigantescas fusiones corporativas de la pasada década ilustran muy bien este concepto. Time Warner y AOL se unieron con un pacto de proporciones récord en 2001, y los inversores piensan hoy día en la posibilidad de separar de nuevo las compañías. Mayor no es siempre mejor, sobre todo si es a expensas de la coordinación.
La segunda ley de la termodinámica trata el concepto de la entropía, según el cual los intercambios de energía nunca funcionan al cien por cien, siempre se pierde algo en el proceso, a menos que se alimente de algún elemento externo. (Hay que destacar que esta teoría ya se formuló en cierto modo hace un siglo en el prólogo de la edición de 1755 del Diccionario del doctor Johnson, donde éste cita a Richard Hooker: «Todo cambio, incluso de peor a mejor, conlleva un conflicto»). Eso suele pasar también en el ajedrez, e intentamos superar esa merma energética, cualitativa o temporal. Capturar una pieza requiere invertir en un movimiento, de manera que, mientras ganamos material, podemos perder tiempo. Hemos de decidir de antemano si ese intercambio representará o no una mejora global de nuestra posición.
En general hablamos de posiciones prácticamente equivalentes, cuando nuestro adversario contraataca y mantiene el equilibrio. Hemos de construir gradualmente una ventaja, buscar cualquier oportunidad de incrementar nuestros factores MTC. Pero si nuestro rival flaquea, a menudo tenemos la posibilidad de aumentar radicalmente la cantidad relativa de energía de nuestra posición con un enérgico intercambio. Muchos errores infravaloran factores dinámicos como el tiempo y la iniciativa, dejando la posición expuesta a un intercambio de material en lugar de mayor disponibilidad de tiempo para atacar.
Pensemos en las primeras victorias de Napoleón, sobre todo durante la campaña de 1796. Sus triunfos se debieron en gran medida a las anticuadas ideas de sus adversarios sobre los factores dinámicos. Ellos seguían fieles al antiguo sistema: batallones extensos y permanentes, y lentitud de maniobra. Napoleón consiguió desconcertarles y vencerles con sus ataques sorpresa y sus tácticas innovadoras. Convirtió su inferioridad numérica en velocidad y calidad.
AUMENTAR NUESTRO RADIO DE ALCANCE
Volviendo a la física por última vez, nos encontramos con una idea comúnmente aceptada expresada en el principio: «Un sistema ordenado pierde menos energía que un sistema caótico». Si nuestras piezas trabajan juntas, pueden transformar mejor una ventaja en otra sin perder calidad. Una posición, o una empresa, o una formación militar que, de entrada, está desorganizada puede destruirse totalmente al intentar transformarse. Conseguir un objetivo puede significar un merma tan grande en otro terreno, que acabe eliminándonos del todo, una consecuencia muy frecuente cuando se parte de posiciones poco sólidas.
La frase «derrota rápida» aparece frecuentemente en las anotaciones de las partidas de ajedrez. Un jugador que está en una posición difícil tiende a cometer errores debidos a la presión psicológica de saberse en peligro. Una causa más concreta de dichos derrumbamientos es que una posición inferior tiene menos capacidad de resistir la pérdida de energía necesaria para pasar a la acción. Si una compañía tiene problemas financieros, puede apostar por un proyecto arriesgado o ser conservadora y hundirse poco a poco. Sin estabilidad, una aventura arriesgada puede provocar una quiebra total de la compañía, incluso en el caso de que la apuesta consiga sus objetivo inmediatos.
Resulta fácil comprender la sobrevaloración del alcance de los recursos militares. En la Segunda Guerra Mundial, Alemania intentó combatir en un frente que se extendía desde los bosques rusos hasta los desiertos de Libia. Era sencillamente demasiado territorio para que lo cubrieran sus tropas, y un escenario demasiado amplio para que sus generales lo pudieran abarcar, y mucho menos controlar. Algo parecido a cuando un político pierde influencia y decimos que su capital político se agota y que debe seleccionar mejor sus batallas. Significa una pérdida de energía acumulada, en este caso en prebendas y en la habilidad de compensarlas con influencias.
La expansión excesiva es un concepto que se puede aplicar con frecuencia a otros ámbitos de la vida. Pan Am, la compañía que una vez dominó los cielos, invirtió en líneas y aviones nuevos justo cuando el mercado estaba a punto de tocar techo, y en poco tiempo se enfrentó a graves problemas. Como suele ocurrir, por una combinación de desequilibrios negativos, pasó de una posición victoriosa al fracaso. El impacto de la crisis energética global de 1973 fue un factor externo esencial que emergió inmediatamente después de una batalla legal, que concedió importantes rutas internacionales a los competidores de la compañía.
La Pan Am intentó resolver alguno de sus problemas comprando una línea aérea local, pero, como suele suceder desde una posición débil, aquel golpe de audacia tuvo consecuencias nefastas. Pagaron demasiado por la National Airlines y acumularon una deuda enorme, que limitó futuras maniobras a la desesperada. Aguantaron vendiendo activos y rutas, gastando sus recursos materiales y esperando un cambio de situación que les fuera favorable. La compañía quedó en una situación tan frágil que cualquier factor negativo podía destruirla. En 1988, la bomba terrorista de Lockerbie, en el vuelo 103 de la Pan Am, fue la estocada final. La venta de billetes bajó en picado, y la posterior caída global del tráfico aéreo, motivada por la primera guerra del Golfo, acabó con la quiebra de la compañía en 1991.
No hay duda de que la gigantesca aerolínea fue víctima de algo más que de una merecida racha de mala suerte, pero los directivos de Pan Am sufrieron también por sus propios errores, y se convirtieron en mucho más vulnerables a la mala fortuna, por expandirse demasiado sin tener en cuenta los desequilibrios de su propia posición: carencia de rutas nacionales, problemas de liquidez y pleitos pendientes. Este análisis no pretende ser una recomendación a favor del conservadurismo, ni de prepararse únicamente para el peor escenario posible. Asumir riesgos es parte esencial de cualquier tarea; lo fundamental es el contexto de dicho riesgo. Si somos sensibles a nuestra vulnerabilidad y a los desequilibrios negativos, podremos incorporarlos a nuestra estrategia. Un desequilibrio raramente es decisivo. Debemos ser capaces de detectar cuándo se produce una confluencia de factores, y si nos favorece o no.
En 1993 cometí el fatal error de lanzarme al ataque desde una posición débil. No ocurrió en el tablero de ajedrez, sino en el tablero político. Desde que la Federación Internacional de Ajedrez, FIDE, suspendió mi primer torneo por el campeonato del mundo en 1985, cuestioné su autoridad de forma prácticamente constante. Mientras me preparaba para disputar el título mundial de 1993, el británico Nigel Short me hizo una oferta tentadora: jugar un torneo al margen de la FIDE y lanzar nuestra propia Asociación Profesional de Ajedrez. Eso suponía al menos la oportunidad de romper con la burocracia corrupta, y convertir el ajedrez en un deporte moderno.
Short era el primer aspirante occidental desde Bobby Fischer, en 1972. Si él se implicaba, pensé que podríamos despertar un gran interés y conseguir el apoyo de los grandes maestros de todo el mundo en nuestra batalla contra la FIDE. Apenas unos años antes, la unión de jugadores profesionales que yo había creado fracasó cuando los GM occidentales formaron un bloque de oposición. De pronto ahí estaba Short, el último presidente de la Asociación de Grandes Maestros, ofreciéndome una alianza de fuerzas. Ahora, pensé, podremos realmente unir al mundo del ajedrez. Aquello resultó un error garrafal, el peor de mi carrera. En cuanto lo anunciamos, quedó claro que mis suposiciones eran incorrectas y que Short no contaba con el apoyo previsto. Nos quedamos solos, e inmediatamente se nos tachó de «renegados» y «secuestradores del campeonato del mundo». La FIDE básicamente nos excomulgó a ambos, y convocó un torneo mundial paralelo al que Short y yo disputamos en Londres. De ese modo se produjo un cisma en el mundo del ajedrez que nunca se ha solucionado del todo. Estaba tan ansioso por conseguir mi objetivo, que no vi las pocas posibilidades de éxito que tenía el plan.
FACTORES ESTÁTICOS Y ESCOGER NUESTROS DEMONIOS
Mi reciente incorporación al mundo de la política me ha proporcionado una nueva visión del toma y daca del mal menor y las compensaciones. Si la política es, como dijo Bismarck, «el arte de lo posible», es esencial establecer primero qué se puede y qué no se puede cambiar. En toda situación se dan factores estáticos e inmutables que debemos aprovechar o evitar. También existen factores dinámicos en los que no tenemos competencia, ni podemos influir directamente. Identificar tales factores y lo que suponen para nuestra estrategia es esencial. ¿Cómo podemos transformar nuestros activos para obtener ventajas de esos condicionantes externos? ¿Estamos preparados para trabajar en nuestro propio contexto ambiental? Si estamos rodeados de un mercado cambiante, hemos de estar preparados para adaptarnos e invertir nuestra energía en reposicionarnos.
Puede que en nuestra posición se den también factores estáticos, debilidades que no podemos remediar de manera directa. En ese caso debemos buscar un entorno donde esos fallos queden minimizados, Si en un lado del tablero se dan debilidades permanentes, yo recomendaría a la otra parte que atacara. Si mi estructura es tan mala que una estrategia de maniobras a largo plazo es inútil, intentaría endurecer el juego para crear una situación de ataque agresivo, privando a mi oponente de la posibilidad de sacar partido de mis debilidades. Todos los libros de texto hablan de la batalla por el control del Imperio romano de 31 a. C., en la que Octavio usó sus naves de forma más ágil y derrotó a Antonio y Cleopatra, que, tras numerosas batallas, seguían siendo invencibles en tierra. Octavio consiguió neutralizar al ejército de Antonio, obligándole finalmente a salir al mar a luchar, y Agripa, el brillante almirante de Octavio, venció en una batalla decisiva; o eso dice la historia.
Esta lucha entre los desequilibrios y las compensaciones también se produce en el seno de la sociedad. Benjamín Franklin lo expresó claramente cuando dijo: «Aquéllos que entregan la esencia de la libertad a cambio de la seguridad temporal, no merecen ni seguridad ni libertad». Gracias a la amenaza del terrorismo global, la American PATRIOT Act (un rimbombante acrónimo de «Proporcionar los Instrumentos Necesarios para Interceptar y Bloquear al Terrorismo») y otras medidas similares propuestas por la Unión Europea son los ejemplos más recientes de la eterna batalla entre la seguridad y la libertad personal. Constantemente se producen intercambios entre la sociedad civil y el Estado, y el mundo corporativo participa también con sus innumerables prioridades.
A lo largo de la historia, el Estado ha presionado hasta el límite para obtener el control, un gran error Según Franklin. La famosa ley de Parkinson y sus axiomas explican por qué las burocracias se expanden inexorablemente[1]. Cuando su tendencia natural a crecer se une al deseo de poder y de control sobre el ciudadano del político es mejor estar alerta.
Mi decisión de retirarme del ajedrez profesional y dedicarme de lleno a la política se basó, en gran medida, en que detecté la necesidad de unir las fuerzas de resistencia a la catastrófica expansión de poder autoritario del Estado en mi país natal. Representé los colores de mi país durante veinticinco años y creo que lo sigo haciendo. En la Rusia actual, el presidente Vladimir Putin está utilizando la seguridad para forzar el intercambio de libertad por control, aunque aparentemente la seguridad sigue sin conseguirse. Frente a la falta de transparencia, es difícil controlar los gastos, y sin un control de éstos, la expansión del Estado es infinita. En Rusia, los ciudadanos actualmente están gravemente expuestos al abuso del poder estatal, porque la opinión pública no puede controlar a los funcionarios. Cualquier crítica a los funcionarios del Estado es calificada de «extremismo», un término separado del de terrorismo únicamente por una coma en el libro de derecho de Putin. No es exactamente la ley marcial, digamos que es una ley marcial leve. La tendencia es siempre la misma, lo único que cambia con el tiempo son los detalles.
Se trata de un patrón establecido desde el inicio de la sociedad moderna. Mussolini empleó ese método para imponer el fascismo en Italia en la década de 1920. Incluso con ejemplos tan recientes, dejamos que vuelva a suceder una y otra vez. Intercambiamos nuestra libertad por promesas de seguridad, y cuando esa seguridad no aparece, nos dicen que es por no haber cedido suficiente libertad. Las pautas y las reglas del juego son evidentes. La cuestión es si somos o no capaces de resistir a la tentación de hacer tales concesiones. Mientras no podamos obtener garantías de que los intercambios funcionarán, debemos al menos recordar la historia reciente.
En nuestra vida diaria hay desequilibrios que intentamos constantemente transformar en algo positivo. Aumentar el control significa encontrar el balance más favorable, y trabajar constantemente para conseguir compensaciones positivas. Norman Mailer escribió que en cada momento estamos «o bien viviendo un poco más, o muriendo un poco». No existe la inmovilidad, ni el equilibrio perfecto. Podemos, sin embargo, detener el tiempo, demorándonos en nuestra búsqueda constante de qué hacer después, y evaluar tranquilamente los pros y los contras. Podemos desobedecer las leyes de la termodinámica para crear energía y calidad a base de transformaciones positivas.
Tigran Vartanovich Petrosian, URSS (1929-4984)
Boris Vasilievich Spassky, URSS/Francia (1937)
Dos fuentes opuestas de sabiduría ajedrecísticaTigran Petrosian fue el noveno campeón del mundo y Boris Spassky fue el hombre que, en el segundo intento, le arrebató el título. Cuando entré en el torneo internacional por el campeonato mundial, aquellos compañeros de equipo soviéticos, juntos, fueron para mí como una especie de tutores profesionales. Seguían acumulando victorias y disponían de un gran bagaje como jugadores de primer nivel que compartir con una joven promesa.
Disfruté de sus enseñanzas mucho antes de conocerles, gracias a un libro que describía el segundo torneo por el título mundial por el que se enfrentaron en 1969. Me regalaron aquel libro cuando era niño y aún sigo disfrutando solo con hojearlo y revisar aquellas partidas.
Petrosian y Spassky también me dieron lecciones sobre el tablero. Ambos me vencieron en los primeros encuentros decisivos que disputé como jugador de élite. Más adelante, más viejo y más sabio, conseguí igualar mi puntuación profesional a la suya, en un 2 a 2.
Petrosian fue el hombre que consiguió poner fin al reinado de Botvinnik al conquistar el título en 1963, el año que nací yo. Su formidable estilo defensivo se adecuaba perfectamente al juego del torneo, donde una victoria y ninguna derrota bastan para obtener la victoria. Botvinnik le hizo un cumplido inusual al hombre que le había vencido diciendo que la capacidad de Petrosian para evaluar analíticamente una posición era insuperable.
Spassky era un jugador realmente versátil, capaz de combinar ataques espectaculares con un juego pausado basado en la maniobra. La primera vez que disputó el campeonato del mundo subestimó la capacidad de Petrosian para el juego complejo, y le costó muy caro. En el siguiente torneo de 1969, Spassky controló su agresividad y ganó. Desgraciadamente, es recordado sobre todo por perder el título contra Bobby Fischer en el famoso campeonato celebrado en Reykiavik, Islandia, en 1972.
El temperamento despreocupado de Spassky no iba acorde con el ingente trabajo que exige una larga permanencia en la cumbre. Hombre de pensamiento liberal que nunca aceptó la mentalidad soviética, Spassky se casó con una francesa y emigró a Francia en 1976. Hoy día se define con orgullo como nacionalista ruso y monárquico.
Acerca de Petrosian: «¡Petrosian tiene la habilidad de ver y eliminar el peligro veinte movimientos antes de que aparezca! El talento de Petrosian hizo que me tambaleara. Tras conseguir una posición excelente, buscaba las maniobras que la consolidaran» (Bobby Fischer).
Petrosian según sus propias palabras: «Algunos piensan que cuando juego soy excesivamente prudente, pero en mi opinión la cuestión es otra. Yo intento evitar el azar. Quienes confían en el azar deberían jugar a las cartas o a la ruleta. El ajedrez es algo muy distinto».
Acerca de Spassky: «Spassky posee una salud envidiable, es un gran psicólogo que evalúa sutilmente la situación, sus fuerzas y las fuerzas de su adversario». (Mijail Botvinnik).
Spassky según sus propias palabras: «¡El ajedrez, Garry, es un juego de Reyes!», me dijo en 1986 cuando yo intentaba democratizar el deporte creando una Asociación de Grandes Maestros.