Una de las discretas ambulancias londinenses.
Inevitablemente, llegó el día en el que la informática fue la causa de la muerte de muchas personas. Hay ciudades en las que si se necesita trasladar a un enfermo, existen distintos servicios de ambulancias que pueden satisfacer esa necesidad, pero en Londres, así como en la mayor parte del Reino Unido, se trata de un servicio que presta el Estado y se resuelve de forma centralizada.
Es indudable que, al menos en teoría, un servicio centralizado puede optimizar muchos aspectos del mismo, quizá incluso los costes si se hace bien, pero también tiene como consecuencia ineludible que aparezca lo que cualquier ingeniero llamaría «puntos singulares de fallo», es decir: puntos (de la organización, de la maquinaria o de lo que sea) que, si dejan de funcionar, hacen que «todo» el servicio se colapse.
POLÍTICA…
Eso es lo que sucedió en el caso del London Ambulance Service (LAS) en octubre de 1992, en un momento de eternas presiones políticas del partido de la oposición para dejar en ridículo al partido en el poder y dentro de un debate más amplio sobre la efectividad de los servicios estatales y la tentación de privatización del National Health Service (NHS), gratuito en el Reino Unido.
DINERO…
Más de cerca, el escenario estaba poblado de políticos tacaños a la hora de otorgar presupuestos y excesivamente ambiciosos en el momento de exigir resultados. Pero sus exigencias sólo se dirigían a las empresas privadas que trabajaban para el Estado; todo ello vino agravado por la absoluta ignorancia que, en algunos casos, exhibieron los políticos responsables del proyecto sobre los elementos técnicos vitales de lo que se estaba poniendo en marcha.
Lo descrito en los párrafos anteriores no es un problema que esté relacionado con hablar inglés ni con conducir por la izquierda; son males de carácter epidémico en la actualidad, por lo cual lo que allí pasó es sólo un ejemplo (dramático, trágico) de lo que sucede cada día en muchos otros rincones del planeta.
Una de las discretas ambulancias londinenses.
Hasta aquel momento, cuando alguien llamaba pidiendo una ambulancia, una persona atendía la llamada y ella misma (apoyándose en normas y en su experiencia y profesionalidad) tomaba una serie de rápidas decisiones acerca de a qué ambulancia asignaba el caso, hacía las llamadas pertinentes, y unos escasos minutos después un vehículo sanitario emprendía el camino hacia donde se le necesitaba. Con un poco de suerte era la ambulancia que realmente estaba más cerca del enfermo.
La idea que surgió entonces era bien sencilla: mejorar ese proceso al que se le encontraban varios defectos. Por un lado, la ambulancia tardaba una media de diez minutos en llegar al lugar en que se la necesitaba y siempre se puede pensar (y prometer, en caso de elecciones) que se va a llegar en menos tiempo convirtiendo el minuto o minutos del operador telefónico en escasos segundos de una máquina automática. Si, además, tenemos todas las ambulancias señaladas en un bonito plano electrónico que se actualiza cada pocos segundos, nos sería fácil elegir la más cercana, lo que nos aseguraría acertar. Además, estaba la aspiración a ahorrar unas cuantas libras esterlinas eliminando un buen puñado de puestos de trabajo.
Por último, aunque no menos importante, estaba la permanente sospecha, quizá blandida por quien no tiene más argumentos, de que si era una persona la que decidía cuál de las setecientas ambulancias disponibles era la que hacía el servicio, esa persona era susceptible de tener amigos en alguna de las contratas de ambulancias y darles a ellos más trabajo o, también, a encargarles los trabajos más cómodos reservando los más problemáticos para algún conductor al que le tuviese cualquier grado de inquina. Una máquina podría tomar ese tipo de decisiones de una manera por completo exenta de pasiones y, además, era fácilmente auditable, cosa que a los funcionarios les suele encantar.
El hecho de que los programas que toman esas decisiones también pueden estar sesgados a favor o en contra de alguien (en este caso de quien hay que ser amigo es del programador) suele pillar desprevenidos a los políticos, pero en general los técnicos a cargo del proyecto sí suelen estar al tanto de esas cosas. Pero los técnicos a cargo del proyecto no parece que estuviesen a la altura de las circunstancias.
… E INFORMÁTICA: MEZCLA POTENCIALMENTE LETAL
El contrato, tras el correspondiente concurso público, se concedió a Apricot, una empresa británica que ya había intentado vender ese sistema a la región de Cambridge sin conseguirlo (aunque sí lo terminó poniendo en marcha en ciudades infinitamente más sencillas que Londres) y que arrastraba una buena cantidad de críticas de sus últimos clientes. Sin embargo sostenía que podía hacerlo por 937 463 £, mientras que las ofertas más bajas del resto de contendientes estaban en 1 600 000 £ y 3 000 000 £. Nadie preguntó por qué otras empresas consideraban imposible hacer el proyecto por menos del doble o el triple de lo que decía Apricot y era muy tentador comprar libras a treinta peniques. Además, Apricot era una empresa que vendía, sobre todo, ordenadores, y su oferta era en un 96% cacharrería (ordenadores y los sistemas de localización de las ambulancias), reservando poco más de treinta mil libras para el desarrollo de los programas, lo cual, con las ambiciosas especificaciones del NHS, era escandalosamente poco.
Se comenzó el desarrollo de los programas en 1987, en paralelo con el despliegue de sistemas de localización de vehículos para todas las ambulancias y terminales vía radio para los conductores. Y se hizo sin ningún método, de una manera poco profesional, pero sin que la parte contratante se alarmase lo más mínimo.
Hay que ser conscientes de que en ese momento todavía no se había producido la extensión masiva y universal de internet (sólo teníamos acceso a ese tipo de comunicaciones unos pocos afortunados, entre los que nos encontrábamos los autores de estas páginas), ni wi-fi, ni teléfonos móviles, el GPS era un sistema de desarrollo militar, etc. Cuando en 1989 ya iba avanzada una parte significativa del proyecto, a la parte contratante le pareció bien cambiar bastantes elementos del encargo: es como si con el coche a medio construir decimos que lo queremos con otros dos asientos y descapotable, porque es más fashion.
En 1990 se canceló el proyecto por considerarse imposible terminarlo de manera adecuada.
CANCELAR EL PROYECTO FUE LA ÚNICA DECISIÓN ACERTADA, PERO NO DURÓ
Como los responsables del NHS seguían insistiendo, se elaboró un estudio que concluía que hacían falta todavía diecinueve meses de desarrollo (fueron casi el doble para cuando funcionó de verdad) y otro millón y medio de libras esterlinas (no es de caballeros preguntar cuánto costó al final) y eso partiendo de lo ya desarrollado por Apricot, porque si se empezaba de cero era peor aún. Se decidió relanzar el proyecto.
El resultado es que lo que se puso en marcha un par de años después de esa decisión tenía dos graves fallos conocidos, cuarenta y cuatro problemas operacionales (no hacía lo que él LAS necesitaba exactamente) y treinta y cinco problemas menores; los ordenadores asignados al servicio estaban sobrecargados y no aprobaron presupuesto para ampliarlos, y se había hecho tan sólo una prueba general que había funcionado limitadamente y no en condiciones de carga reales. Además, el sistema de localización de los vehículos no conseguía seguirlos de manera coherente, perdía algunos (en túneles, callejuelas, por fallos de los equipos, interferencias) y mantenía una base de datos de localizaciones totalmente irreal.
Los mensajes de error se amontonaban y los no respondidos en tiempo y forma correctos generaban nuevos mensajes de aviso que empeoraban el problema. Explicado así, ¿alguien se extraña de que no funcionase bien? Sin embargo, se puso en marcha el 26 de octubre de 1992.
ESTANDO AL BORDE DEL PRECIPICIO… DIERON UN PASO ADELANTE
A media mañana había enfermos para cuyo traslado se presentaban dos ambulancias y otros para los que la ambulancia se presentaba con cada vez más retraso; este llegó a ser de hasta once horas (la ambulancia se presentaba cuando el «paciente» ya hacía horas que se había ido por su cuenta y riesgo al hospital). En los tres primeros días fallecieron cuarenta y seis personas por causa del mal servicio de ambulancias. La mayoría de los responsables del sistema de salud y del LAS dimitieron, se recibieron unas novecientas denuncias formales, los londinenses dejaron de confiar en su servicio de ambulancias y cobró mucha publicidad una oferta de privatización del servicio.
A los diez días, cuando se había conseguido que el retraso producido por el sistema informático se redujese a «sólo» media hora en cada llamada, los ordenadores se bloquearon y los de reserva, sobre los que no se habían ido implantando todos los parches de emergencia que se habían desarrollado en los últimos días, no arrancaron bien. Se volvió al sistema manual de reparto de servicios y de todas las unidades afectadas llegaron mensajes diciendo que por fin funcionaba bien el sistema.
6092 COSAS MAL HECHAS
El informe encargado por el Gobierno británico, que se hizo público en febrero de 1993, describe, una por una, seis mil noventa y dos cosas que se hicieron mal en la contratación, desarrollo y puesta en marcha de ese maldito proyecto. No obstante, el mayor fallo es que había costado decenas de vidas humanas.