Reza el claim de la película La red social que no se pueden hacer 500 millones de amigos sin crearse algunos enemigos. Cuando estrenaron la película me llamó la atención ese enfoque. Me parece muy realista. Pues bien, Google no tiene 500, sino más de 1000 millones de usuarios en todo el mundo. Si Jesucristo tenía doce apóstoles y uno de ellos lo traicionó, imagina los que Google podría llegar a tener detrás.
La relación entre Google y los usuarios de sus servicios es generalmente buena, pero en ocasiones puede resultar controvertida. Existe una creciente tendencia a la desconfianza respecto de los servicios y las intenciones de la empresa del colorido logo. Sin embargo, esa relación, por conflictiva que se haya podido tornar por momentos, incluso en los de más ira por parte del público como, por ejemplo, con los problemas de privacidad de Google Buzz o Street View, que trataremos en otro capítulo, no ha sido nada en comparación con la intensa relación que han mantenido con otros rivales y partners o socios de su sector.
Para dejar clara mi posición, debo decir que creo en la lealtad entre empresas. En otras palabras, considero que se deben respetar ciertos códigos no escritos en las relaciones comerciales. Tal vez sea demasiado binario, en definitiva, demasiado simple, y siempre he creído en planteamientos muy sencillos, similares en apariencia al blanco y negro dentro del mundo empresarial, especialmente en la interrelación entre compañías. Es tal mi limitación a este respecto que entiendo que, desde mis propias empresas, en el día a día se cruzan por el camino algunas firmas con las que colaboro —a los que denomino aliados—, otras son competencia y otras con las que simplemente no hay intereses sinérgicos o enfrentados. Esto no funciona en el caso de Google. Tienen la (¿sana?) manía de hacer negocios con una empresa justo una semana antes de hacerle una monumental faena y empezar una guerra en su contra. Esto sólo se puede comprender en una empresa que se ha vuelto tan grande y tan voraz que es un depredador total, con tentáculos e intereses en todos los mercados.
Es cierto que sus rivales del sector de las nuevas tecnologías están muy bien definidos. De hecho, algunos han pasado la línea de la rivalidad o sana competencia para convertirse en auténticos enemigos, como Microsoft, y otros lo empiezan a ser en potencia, como Facebook. Otras empresas u organizaciones son definidas como amigos o enemigos según lo que se decida esa semana en las oficinas de Mountain View. Por esa razón Google Inc. puede hacer negocios con una empresa a la que de forma sigilosa, en silencio, tiene en su punto de mira porque le interesa su nicho de mercado, y trabaja secretamente en paralelo para desbancarla. Se han convertido en un auténtico lobo con piel de cordero, en una fiera que a veces juega con sus víctimas poco antes de mostrar sus verdaderas intenciones e intentar engullirlas, generalmente con éxito.
Detengámonos a analizar la relación más intensa que mantiene Google con algunas de estas empresas.
Al igual que Google, Yahoo! Inc. fue gestado desde la Universidad de Stanford de la mano de dos estudiantes, David Filo y Jerry Yang. En 1994 nació como proyecto de dos compañeros de estudios, y no fue hasta marzo de 1995 cuando se estableció como empresa. Esta compañía, cuya sede está en Sunnyvale (California) actualmente cuenta con un portal de internet, un directorio web y multitud de otros servicios (como Yahoo! Correo, Yahoo! Messenger, Yahoo! Grupos, Yahoo! Juegos, Yahoo! Compras, Yahoo! Subastas, etc.).
En abril de 1996 Yahoo! comenzó a cotizar en Bolsa. Vendió 2,6 millones de acciones con un valor de trece dólares cada una. Su principal objetivo era lograr popularidad como buscador de páginas web. Para ello fue adquiriendo nuevas empresas, además de incorporar muchos servicios a su portal. En el año 2000 Yahoo! era, junto con AltaVista —empresa que más adelante adquiriría—, el líder indiscutible en el sector de las búsquedas en internet. Google todavía era un desconocido que había recibido varios premios y que intentaba ganarse la vida vendiendo licencias de su buscador a firmas como Yahoo! De hecho, eso llegó a suceder, y elaboraron un acuerdo a través del cual las búsquedas de Yahoo! más allá de su directorio serían suministradas por el propio Google.
Nos encontramos en julio de 2000, cuando la potente tecnología de Google, aliada a la enorme popularidad de Yahoo!, hizo que los usuarios por fin encontrasen lo que estaban buscando. La calidad de las búsquedas de Yahoo!, hasta ese momento deficiente, mejoró con creces. Ambas compañías acordaron mostrar los resultados de Yahoo! junto a un icono gráfico que decía Powered by Google. Esto, que puede parecer intrascendente, fue el principio del fin de Yahoo! como gestor de búsquedas. Sus millones de usuarios, mayoritariamente satisfechos por la mejora experimentada, clicaban sin cesar para ver quién y qué estaba detrás de ese tal Google que había mejorado sus vidas. El resultado fue un caballo de Troya en la propia casa de David Filo y Jerry Yang. Los usuarios probaban Google, veían que no tenía publicidad, que era mucho más rápido y funcional que su viejo Yahoo!, ¡y además los resultados eran los mismos! ¿Qué hicieron? Pues lo más evidente. Realizaron sus búsquedas a través Google. Yo fui uno de ellos, uno de los que en ese momento emigró de Yahoo!, máximo exponente de un internet que se fue —un internet 1.0— y muchos nos fuimos hacia un servicio técnicamente mejor y más amigable para el usuario: el nuevo Google.com. Todo eso sucedía lentamente. Mientras Yahoo! mantenía su fama, los millones de usuarios que en todo el mundo utilizaban su directorio, su correo electrónico o leían sus noticias, conocían a Google. Fue la plataforma perfecta para el buscador de Larry Page y Sergey Brin, la mejor campaña de publicidad y el mejor escaparate posible en el internet de la época. A partir de ese momento mostraron al mundo su tecnología disruptiva, ¡y encima cobrando a Yahoo! por ello! Sin ánimo de exagerar lo más mínimo, podemos decir que Yahoo! pagó la factura de la fiesta de lanzamiento de Google en todo el mundo.
El acuerdo funcionó durante algunos años, y paradójicamente ambas empresas parecían estar felices. Así continuaba la escalada hacia la cima para una (Google) y el declive de la otra (Yahoo!), sin que aparentemente estos últimos se dieran cuenta durante un tiempo. Fue en 2002 cuando Yahoo! descubrió que había metido al enemigo en casa, que se hacía tecnológicamente dependiente de él y que estaba facilitándoles posicionarse en internet hasta el punto de que ellos ya no eran más que un mero intermediario sin valor que caía poco a poco en desuso. Fue entonces cuando comenzaron a tomar medidas.
En diciembre de 2002 Yahoo! compró Inktomi, un potente buscador con una altísima capacidad para indexar páginas web, pero sin la tecnología para organizar la información que tan bien había desarrollado Google. Esta operación, valorada en 235 millones de dólares, es un indicio de hasta qué punto se habían dado cuenta de la inconveniencia de continuar dependiendo de Google, así como de la necesidad de desarrollar su propia respuesta a las demandas de búsqueda de los usuarios.
Más adelante, en julio de 2003, compraron Overture, una empresa pionera en rentabilizar las búsquedas por medio de resultados patrocinados, por 1416 millones de euros. El precio de la compra de Overture, que a simple vista podría parecernos exagerado, no lo es en absoluto. Como veremos más adelante, la compañía venía con un inesperado «premio». Antes de que Overture fuera engullida había comprado AltaVista y AlltheWeb.com. El primero era la vieja competencia de Yahoo! y líder de búsquedas a finales de los años noventa. El segundo se consideró durante unos pocos años el buscador del futuro, que parecía capaz de competir incluso con Google y, sin embargo, luego se quedó en el intento. Con estas operaciones Yahoo! no sólo compraba millones de usuarios, sino que además había adquirido muy buena tecnología desarrollada para, al fin, poder rentabilizar las búsquedas de sus millones de usuarios en todo el mundo. También podría comenzar a vender búsquedas patrocinadas, ya que Overture fue la impulsora del pay-for-performance (pagar por rendimiento) que era entonces la herramienta perfecta para que los anunciantes pudieran posicionar sus productos en los resultados afines a las palabras clave de su actividad comercial. Parecía que todo encajaba. Tras su enorme inversión, Yahoo! podría llegar a reconducir —tras organizar las recientes compras para que funcionaran sinérgicamente— su liderazgo perdido en las búsquedas, minimizar su dependencia tecnológica de Google y, lo que es más importante aún, podría lograr algo que hasta entonces se le negaba: rentabilizar las búsquedas de los usuarios. Se trataba además de un momento en el que todas las compañías tecnológicas, especialmente las cotizadas en el NASDAQ, como Yahoo!, estaban muy necesitadas de nuevas líneas de negocio e ingresos firmes para contentar a sus accionistas. Los tiempos de exceso habían llegado a su fin.
En 2004, Yahoo! abandonó la alianza con Google y dejó de utilizar sus resultados de búsqueda. A partir de ese momento comenzó a emplear su propio sistema. Habían pasado los años en los que Yahoo! indicaba a sus propios usuarios que la mejor respuesta para las búsquedas era Google, y le sería muy difícil reconducir la situación. En algunos países su cuota de mercado como buscador se había desplomado y jamás se recuperaría.
La ruptura del acuerdo coincidió con el anuncio, por parte de Google, del lanzamiento de su propio sistema de correo electrónico, Gmail, con una mayor capacidad de almacenamiento y funcionalidades mucho más avanzadas que el de Yahoo! No sé si se trató de algo premeditado o de una cruel casualidad. El caso era que Google se había aprovechado económicamente todo lo posible de Yahoo!, así como en lo referente a visibilidad y a captar usuarios. Cuando este último realizó enormes inversiones y al fin aspiraba a no depender de la tecnología de Google para sus búsquedas, les atacaron con un producto mejorado al que generaba la mayor cantidad de tráfico de su portal. En muy poco tiempo, Yahoo! se encontró con que, pese a comprar lo que antaño era su competencia, Google arrasaba con su ayuda involuntaria en el mercado de búsquedas. Ahora que ya no dependía de ellos, lanzaba de nuevo un producto para competirles en algo que no esperaban: el correo electrónico. Tras todo este periplo podemos apreciar —y no me parece inmoral, aunque demuestre su carácter agresivo— que Google, como empresa, tiene la sangre fría necesaria para trabajar contigo como partner, cobrarte una licencia, captar tus usuarios y, mientras tanto, durante casi un año, de forma sigilosa, preparar un golpe hostil. Cuando no te queda más sangre, te hinca el diente en el otro brazo. Sí, sé que puedes pensar que, efectivamente, Yahoo! hizo el primo, y que son cosas que ocurren en la libre competencia. Es posible que así sea. Pero, como dije al inicio de este capítulo, hay ciertos códigos tácitos de ética empresarial que hacen que resulte «feo» vivir de un acuerdo con alguien y, al mismo tiempo, preparar a sangre fría un plan para devorar lo que le quedará cuando el acuerdo concluya. Entiendo que así debieron sentirse en Yahoo! Por supuesto, Google puede desarrollar el producto que quiera, y luego puede ofrecerlo gratis para jolgorio de millones de usuarios. Incluso así, en mi opinión, el famoso Don’t be evil debería incluir el respeto de ciertos códigos, entre ellos que no se debe «morder la mano que te ha dado de comer». Y, hablando de respetar códigos, si de veras piensas que Google los respetará contigo, estás muerto. Son devoradores natos. Distráete lo más mínimo y… ¡zas! Como Yahoo!, recibirás un zarpazo.
Existe una gran diferencia en la historia, en ocasiones tan paralela, entre ambas compañías, y es la utilización de la tecnología. Google ha pensado cómo mejorar y facilitar la vida del usuario, mientras que Yahoo! siempre pensó que el usuario ya estaba allí, que era secundario y un mero consumidor de publicidad. La estrategia de Google, sin duda mucho más acertada, era hacerte la vida más fácil. Ese noble objetivo, así como su incipiente voracidad, los habían llevado al éxito.
Aunque, en mi opinión, la principal diferencia ha sido la tecnología, me gustaría destacar también que el mérito de Google está en la estrategia empresarial, en intentar hacer negocio donde no se ha conseguido antes. De ese modo las búsquedas de los usuarios de internet pasaron de ser algo secundario a ser uno de los centros de su actividad. Y es que, hasta aquel entonces, los buscadores no rentabilizaban las búsquedas y no aprovechaban la ventaja de saber «qué busca o qué necesita» el usuario en cada momento, hasta que Google, años después de consolidarse, marcó eficazmente el camino. Hoy en día muchos lo han intentado copiar, y nadie lo hace tan bien como ellos. Otro ejemplo más del mismo estilo: Google aportó rentabilidad al correo electrónico sin que esto supusiera un costo a los usuarios al incluir publicidad segmentada y útil en un magnífico producto como Gmail. En la actualidad nadie puede ofrecer un producto así, ni explotarlo comercialmente mejor y, como es lógico, el usuario lo agradece. Ese es su mérito. Y todo ello en el momento en que la tendencia en internet era justo la contraria.
Dicen que el hombre es el único ser vivo que tropieza dos veces con la misma piedra. Como veremos más adelante, ese dicho, actualizado al mundo 2.0, bien podría ser «a Yahoo! le darán una y otra vez con la misma piedra». Unas veces será el propio Google, y otras veces Microsoft, pero siempre se golpea al mismo.
En su descargo, debemos reconocer que Yahoo! ya había perdido su posición de privilegio de antaño, y que tenía su capacidad financiera bastante mermada. A partir de ese momento, más que errores de estrategia —algunos, como meter a Google en casa y dejarle gestionar las búsquedas abandonando su propia tecnología, fueron verdaderamente críticos—, ha ido dando bandazos por pura necesidad.
A pesar de los pesares, podemos decir que Yahoo! casi tuvo mucha suerte. Sí, solamente «casi». Se quedaron a las puertas, porque una mala maniobra de Google les había traído, casi sin saberlo, toneladas de fortuna. Y es que Yahoo!, como se dijo antes, había realizado una adquisición muy interesante: la compra de Overture Services Inc. en el sector de la publicidad digital. Con ello decidió crear su propia gallina de los huevos de oro, así como su propio programa de publicidad, con la esperanza de emular y conseguir rentabilizar las búsquedas. Lo intentó con productos varios, con mayor o menor éxito, como Yahoo! Advertising, Yahoo! Publisher Network y Yahoo! Search Marketing.
Para entender la magnitud de la buena y la mala suerte de Yahoo! debemos remontarnos a la creación del propio Overture. Se trata de la curiosa historia de Goto.com, un pequeño buscador que pocos recuerdan y que podría haber sido clave en su época. Nunca tuvo un enorme volumen de usuarios, pero fue en sí mismo un auténtico laboratorio de ideas. En un punto de inflexión de la historia de internet, fue el pionero en proporcionar el pago por clic desde un buscador sobre la base de criterios de búsqueda del usuario. Y fueron ellos quienes patentaron esa idea.
Aunque el sistema ya existía desde 1998, cuando los anunciantes pagaban precios de hasta un dólar por clic en sus anuncios, fue antes de formar parte de la familia de Yahoo!, en mayo de 1999, cuando Goto.com presentó la patente pomposamente titulada Sistema y método para influir en una posición en una lista de resultados de búsqueda generada por un motor de búsqueda de la red informática. De un plumazo las búsquedas pagadas se convirtieron en el segmento más prometedor de la publicidad online. Goto.com creció y, poco después, cambió su marca a Overture. Ya no sólo ofrecía las búsquedas patrocinadas por medio de su portal Goto.com, sino que además, al cerrar acuerdos para ofrecer su tecnología a grandes clientes como Yahoo! y MSN, fue el primero en monetizar (obtener beneficio de un servicio) cientos de millones de búsquedas. Ese repentino éxito económico le permitió comprar AltaVista y AlltheWeb.com poco antes de que Yahoo!, su mejor cliente, lo adquiriera.
¿Por qué vuelvo atrás? ¿Y qué tiene que ver esto con nuestra historia? Bueno, el detalle es obvio. El premio era que Overture traía bajo el brazo la patente de las búsquedas patrocinadas a través de internet. Para su negocio fundamental, que aún hoy son las búsquedas patrocinadas, Google tenía que licenciar la patente que, en aquellos momentos, estaba en manos de Yahoo! ¿Cierto? Pues sí, es cierto. Pero, claro, puede ser demasiado costoso pagar una licencia para el resto de tu vida. Pronto llegaron a una conclusión: les resultaba infinitamente más fácil violar la patente propiedad de Yahoo! Así que desde Mountain View se lanzó el programa Adwords, que utilizaba aquellas ideas registradas previamente, mejorándolas y evolucionándolas…, sin ningún tipo de permiso ni licencia para utilizar la patente. Como iremos viendo, esta actitud prepotente ha sido una constante en la historia de Google. Por ese motivo Yahoo! demandó en 2002 no sólo a Google, sino también a otras compañías, como FindWhat.com, por violación de derechos de patente. Algunos años más tarde, ante las prisas por cerrar el conflicto para que no perjudicara su salida a Bolsa, se llegó a un acuerdo con Google, que tuvo que emitir 2,7 millones de acciones a Yahoo! en concepto de indemnización a cambio de una licencia perpetua.
No me cabe ninguna duda de que aquello debió vivirse en las oficinas de Yahoo! como un auténtico pelotazo. Su competencia saldría a Bolsa y tenían una indemnización de casi tres millones de acciones. Cuanto más éxito tuviera Google en el NASDAQ, más ganaba Yahoo! ¡Y todo ello sin mover un dedo! Desde ese punto de vista, no me hubiera extrañado que corriera el champán, más aún al ver que Google cotizaba de salida a 85 dólares, con lo que sus 2,7 millones de acciones tendrían un valor de salida de unos… ¡casi 230 millones de dólares! La cantidad a la que ascendía la indemnización puede parecer impresionante.
Sin embargo, en Estados Unidos, el país en el que los abogados son especialistas en obtener hasta el último de los beneficios por imponente que este resulte, lo obtenido en aquel acuerdo son sólo migajas. De los ingresos de 2010, que ascendían a 29 000 millones de dólares, el 66% provenía de los resultados pagados en las búsquedas originados en el uso de la patente. Tan sólo en 2010 Google Inc. ganó por medio de la patente infringida 19 000 millones de dólares, y obtuvo de Yahoo!, por 620 millones, una licencia de por vida. La gestión de esa patente, y el hecho de exigir una cantidad anual por su uso, podrían ser hoy en día la mayor fuente de ingresos de Yahoo! y una forma de garantizar que estaría viviendo a la sombra del éxito de Google a perpetuidad. Pero la negociación se cerró muy rápido. Creyeron que era buena y no fueron capaces de prever cómo podía evolucionar el negocio. Entiendo que deben sentirse igual que alguien a quien le ha tocado la lotería primitiva y, al ir a cobrarla, creyendo que tendrá dinero para el resto de sus días, se da cuenta de que, extrañamente, cientos de personas la han acertado el mismo día, con lo que el gran golpe de suerte de su vida queda… en poco, o en casi nada.
Pasaron los años. En febrero de 2008, cuando Yahoo! atravesaba un mal momento financiero, Microsoft hizo una oferta para comprar la compañía por 44 600 millones de dólares. Veía con ello la posibilidad de buscar sinergias para salir al paso del destructor Google. Significativos accionistas quisieron vender a Microsoft su participación, aunque finalmente se impuso la tesis de su fundador, Jerry Yang, y rechazaron la oferta, considerando que ese precio era inferior al valor objetivo de la empresa y, sin ningún tipo de dudas, esperando que Microsoft mejorara la oferta. Posiblemente eso habría sucedido si no fuera porque Google reaccionó ofreciendo una nueva alianza a Yahoo! para escapar de las garras de Microsoft mediante un contrato publicitario que garantizaría sus ingresos en los próximos años gracias a la gestión de la publicidad por parte de Google, que ya dominaba a sus anchas la publicidad contextual en internet. De ese modo, junto a algunos de los resultados de búsquedas en Yahoo! y en algunos de sus sitios en Estados Unidos y Canadá, aparecerían los resultados de Adwords, producto estrella de Google. El objetivo no era sino mejorar las finanzas de Yahoo! aportando, a su vez, beneficios a Google, lo que fortalecía su dominio en el mercado de la publicidad. En última instancia, intentaban que Yahoo! no fuera vulnerable en términos económicos ante Microsoft.
Curiosamente, el que antaño fuera un depredador que vació Yahoo! de usuarios, ahora era el mismo que le lanzaba un salvavidas desde su lujoso yate antes de que el malvado tiburón de Bill Gates los engullera. Y no creo que estuvieran motivados por los remordimientos al ver la triste situación de Yahoo!, o que se sintieran culpables por ello. Simplemente, el enemigo de Google con mayúsculas es Microsoft, y todo esto debe entenderse como una lucha de poder entre ambos. Yahoo! no era más que el primero de los actores secundarios.
Tardó un tiempo, pero Microsoft recondujo la situación con Yahoo! Primero retiró la oferta de compra, y después, de una manera mucho más hábil, en julio de 2009 llegaron a un acuerdo que debe entenderse como un cese —cuanto menos temporal— de hostilidades para aliarse y enfrentarse mejor a Google. Ese acuerdo permite a Microsoft integrar las tecnologías de búsqueda de Yahoo! durante diez años. Por su parte, el nuevo buscador de Microsoft, Bing, será el motor de búsqueda exclusivo de los sitios de Yahoo! Gracias a ello, la delicada situación financiera de Yahoo! fue mejorando, hasta el punto de que en agosto de 2009 adquirió el portal y motor de búsqueda Maktoob, el más grande del mundo árabe, con más 16 millones de usuarios.
Aunque en menor medida —¡algo habrán aprendido en Yahoo! con su experiencia similar, años atrás, de ceder sus búsquedas a un tercero!—, este acuerdo impulsaba el lanzamiento de Bing, dado que en 2010 se colocaba en Estados Unidos por delante en cuanto a número de usuarios. Aumentó del 13,6 al 13,9%, mientras que Yahoo! bajaba de 14,3 a 13,1% de cuota de búsquedas. Aunque Google seguía siendo el rey, Microsoft lograba, por primera vez en la última década, un producto y unos apoyos suficientes como para detener la sangría constante de su pérdida de cuota de mercado de las búsquedas de internet.
Pese a todos estos movimientos, vemos que Google sigue no sólo liderando, sino arrasando en el mercado de los buscadores. Y esto no parece que vaya a cambiar, al menos a corto plazo, aunque eso tampoco quiere decir que sea el más eficaz en las búsquedas.
A pesar de que Google parece tener éxito en todos los servicios que ofrece, hay algo que siempre se le ha resistido: las redes sociales. Quizá por ese motivo Yahoo! trató de aprovechar el punto débil del gigante de internet. En marzo de 2010 llegó a un acuerdo con Facebook, la red social más utilizada hasta ese momento, con el fin de tener más posibilidades de contacto para sus usuarios. Gracias a esta unión, los usuarios de Yahoo! Mail pueden actualizar su estado de Facebook desde el buzón de entrada, acceder a sus cuentas de la red social desde el email o ver el perfil de los amigos que reciban un correo en el caso de que estén conectados a ambas plataformas.
Es la historia entre Yahoo! y Google, repleta de amores y de odios, de oportunidades y de fracasos, y aunque en ella están por escribirse los capítulos más importantes, llegará a su fin algún día, posiblemente con la compra de Yahoo! por parte de Microsoft, o de Google… si les dejan. O tal vez, si logra salir con éxito a Bolsa, del propio Facebook. El tiempo lo dirá.
Microsoft Corporation es una compañía dedicada al sector de la informática y especializada en el desarrollo, la fabricación, la licencia y la producción de software y de equipos electrónicos. La compañía fue fundada en 1975 por Bill Gates y Paul Allen en Redmond (Washington).
Sus productos más populares son el sistema operativo Microsoft Windows y el paquete Microsoft Office, que incluye programas de enorme éxito en las últimas décadas, como Excel, Word, PowerPoint y Access. Tal y como ha declarado en multitud de ocasiones, el gran reto de Bill Gates ha sido «tener una estación de trabajo que funcione con nuestro software en cada hogar». Gracias al éxito de este planteamiento, Bill Gates se convirtió en el hombre más rico del mundo durante varios años, ocupando en 2011 el segundo lugar de la lista Forbes con una fortuna de 53 000 millones de dólares.
Sin embargo, el mayor gigante del software también ha encontrado piedras en el camino. En el año 2000, Microsoft perdió un importante juicio a escala federal en Washington DC. El fallo concluía que la inclusión del navegador internet Explorer en el sistema operativo Windows infringía la ley antimonopolio. Este caso supuso que Microsoft se ganara la antipatía de la industria del software e hizo que, indirectamente, empresas como Google salieran beneficiadas de ello. Mientras Microsoft se enzarzaba en batallas legales —una constante desde entonces—, tratando sin éxito, entre otras cosas, que el tribunal de la Unión Europea no le acusara por abuso de posición dominante, el desenlace terminó en una multa ratificada en marzo de 2004, la más alta contra una empresa en la historia de la UE, de 497 millones de euros, con la exigencia de que la empresa de Redmond modificara sus prácticas, que se consideraban contrarias a la libre competencia. Además, recibió otra multa en julio de 2006, que ascendió a 280,5 millones de euros, por no ofrecer a la competencia suficiente información sobre interoperabilidad. Esta multa fue recurrida. En 2007, el Tribunal de Primera Instancia de la Unión Europea confirmó las conclusiones de la Comisión respecto a que Microsoft había violado las leyes antimonopolio al ligar su reproductor Windows Media con el sistema operativo Windows. En total, las multas de Bruselas contra Microsoft acumularon casi 1700 millones de euros.
Microsoft es una empresa enorme con la facturación más alta del sector, mayor incluso que la de Google, aunque esa no sea la percepción social. Por ejemplo, en 2010 Microsoft obtuvo un beneficio declarado de 18 760 millones de dólares —por 10 417 de Google—. Se trata de una compañía que ha cimentado su éxito en una posición de fuerza, lo que ocasionalmente le ha provocado un fuerte rechazo social en internet, justo el caso opuesto a Google, que aparece como el simpático aliado de la comunidad de usuarios. Actualmente se relaciona a Microsoft con un gran monopolio en decadencia, mientras que a Google aún se la percibe como la empresa emergente que rivaliza con los poderosos, aunque los usuarios más avanzados empiecen a cuestionarlo y sean capaces de verle las orejas al lobo.
La relación entre Google y Microsoft está plagada de intereses y ha sido calificada por muchos analistas como una auténtica guerra a pecho descubierto. Al principio, Google apenas llamaba la atención en Redmond[22]. Era un buscador, y poco más. Una startup de cierto éxito, como tantas otras que florecen a la sombra de Silicon Valley. Su extraordinario crecimiento, así como la limitación que empezó a suponer a los ingresos publicitarios que Microsoft esperaba obtener en internet, provocaron las primeras alarmas. Más adelante, la salida a Bolsa de Google confirmó que tenían delante a un rival de envergadura. Microsoft había encontrado la horma de su zapato.
He seguido durante años los movimientos estratégicos de unos y de otros, y he llegado a la conclusión de que en ocasiones no están compitiendo por un mercado concreto o por un beneficio puro y duro, sino que, ocasionalmente, como si se tratara de una demostración de ego, parecen luchar por demostrar quién es el actor principal del mundo de la tecnología. A veces realizan movimientos con la única finalidad de hacerse daño mutuamente y mermar las capacidades del otro. Parecen dos visiones del mundo antagónicas, sencillamente irreconciliables, además de una de rivalidad conceptual. Me recuerda vagamente a épicas batallas que, a lo largo de la historia, han protagonizado algunas empresas, como por ejemplo la competencia de Pepsi Co. y CocaCola. Pero estas luchas tienen algo especial como trasfondo, y es que parecen jugarse mucho más que la hegemonía o el negocio de un sector. Da la sensación de que quieren destruir todo lo que representa su competidor, aniquilarlo por completo. Las anteriormente citadas compañías de refrescos luchan por un mercado, y para ello a veces atacan al contrario, sobre todo por medio de la publicidad, lo cual puede ser muy divertido. Me viene a la cabeza un anuncio de Pepsi que aún circula por internet en el que un niño de unos seis o siete años se acerca a una máquina distribuidora de refrescos, saca dos monedas de su bolsillo y compra dos latas de Coca-Cola. Curiosamente, no se las bebe, sino que las coloca con cuidado de pie en el suelo para poderse subir a ellas. Entonces saca otra moneda y alcanza el botón de Pepsi, la coge, se la bebe y sonríe mientras se aleja, dejando tras de sí, abandonadas en el suelo, las Coca-Colas sobre las que había tenido que subirse para comprar su Pepsi.
Se trata de un enfrentamiento divertido y generalmente limpio entre empresas del mismo sector que irremediablemente chocan y compiten. El mensaje de Pepsi es: «¡Eh! Coca-Cola sólo sirve para esto. ¡Bebe Pepsi!». A la inversa también hay ejemplos, algunos igualmente divertidos. Cada una quiere crecer, y para eso debe erosionar y arañar la cuota de mercado de su rival. Una rivalidad eterna, pero sana. Pepsi salió al mercado en 1890. Coca-Cola lo hizo en 1886. La batalla dura ya más de cien años. ¿Alguien puede imaginar algo similar entre Google y Microsoft? Imposible. ¡Antes se destruirán mutuamente! La de estas dos empresas es una guerra tan feroz que incluye el hacer daño al otro, aunque sea gratuitamente, en un sector que no interese demasiado, o desde donde no capitalice el daño realizado. En ocasiones esa belicosidad es simplemente deseo de que el otro se hunda, aunque con ello no se gane nada. Se trata del capricho de ser la empresa hegemónica, y además que lo vea todo el mundo. Como popularmente se dice en sentido coloquial, es demostrar «quién la tiene más grande». Google, quizá por ser el último en llegar, parece llevar en el ADN la necesidad de destruir a Microsoft y lo que esta representa.
Al ser tan claros dominadores de internet y del software, el enfrentamiento entre ambas compañías crea oportunidades en el mercado para terceras empresas que son muy aprovechables. Si Google se centrara en internet y Microsoft en el desarrollo de software y hardware, evitarían el feroz conflicto del que en más de una ocasión salen ambas malheridas. Si cada una se atuviera a su dominio, muchas pequeñas compañías no tendrían opción alguna para competir con ellos en esos sectores. Es ese enfrentamiento el que hace que a veces deban comprar empresas apresuradamente y pagar un sobreprecio por miedo a que lo haga el contrario.
Por ejemplo, en 2007 Microsoft pagó 240 millones de dólares por un 1,4% de las acciones de Facebook. Bajo la perspectiva que nos da el presente, con el valor actual de Facebook, aquella fue una operación económicamente rentable, un acierto. Pero una empresa como Microsoft rara vez tiene interés en la participación minoritaria de una compañía, sobre todo si no es parte de una operación a medio plazo para su posterior compra. Esta operación es difícil de entender en el contexto de 2007, cuando Facebook estaba muy lejos de ser lo que es hoy en día. En aquel momento no tenía 600, sino 50 millones de usuarios, y tecnológicamente dejaba mucho que desear. La inversión no tenía sentido si no fuera por el miedo que existía en la sede de Microsoft a que Google, que un año antes había sorprendido al mundo comprando YouTube, pudiera hacer lo propio con Facebook. Al adquirir parte de la empresa, incluso pagando un sobreprecio, se garantizaban cierto peso en las decisiones, poder estar dentro de la compañía, subir su precio de valoración y poder ser alertados, e incluso impedir o tener preferencia, en ciertos movimientos. En definitiva, se estaban poniendo la venda antes de la herida. Era una maniobra defensiva. Pues bien, esa guerra a cara de perro entre los dos gigantes es la que hace que existan oportunidades en las que un tercero salga beneficiado. En 2007, ingresar 240 millones de dólares fue extraordinario para Facebook. Les facilitó las bases financieras para acometer una enorme expansión geográfica y tecnológica que fue clave para su éxito actual.
La pugna entre Microsoft y Google es la de dos enormes tiburones en un estanque lleno de peces. Ahí reside la oportunidad de los pequeños y medianos depredadores que no tienen el tamaño y el músculo económico de los dos principales protagonistas del sector. De ese modo, en medio de enormes y virulentas batallas, en ocasiones aprovechan la oportunidad para alimentarse con lo que los tiburones van dejando en el camino.
Toda guerra tiene un comienzo, y esta no es una excepción. Microsoft se planteó su adquisición cuando consideró que Google era una amenaza real. Esta operación nunca fue confirmada oficialmente. Teóricamente tuvo lugar en 2003. Fue filtrada posteriormente por el directivo de una de las compañías, curiosamente de Microsoft, al diario The New York Times. Google empezaba a preparar su salida a Bolsa. Tenía ya 200 millones de búsquedas diarias, y su gerencia rechazó desde el primer momento la oferta de compra, reaccionando sin ningún entusiasmo a la propuesta. Se llegó a decir que incluso la despreciaron y no llegaron siquiera a valorarla.
No creo que las hostilidades dieran inicio en ese preciso momento. Tal vez fue un año más tarde, tras la fabulosa salida de Google a Bolsa, cuando Microsoft empezó a inquietarse. Tiempo después, en la búsqueda de nuevas vías de crecimiento, Google encontró en los nichos de negocio del gigante informático oportunidades para apropiarse del sector. Veía además cómo capitalizaba el enfrentamiento en términos de comunicación y marketing en torno a la imagen social, siempre muy negativa, de Microsoft.
Quizá sorprenda a más de uno lo que voy a decir. Por mucho que ambas empresas parezcan antagónicas, tienen mucho más en común de lo que a ellas mismas les gustaría reconocer. Cuando me inicié profesionalmente en el mundo de la tecnología, allá por 1995, el movimiento de contestación y rebelión contra Microsoft era algo así como un estándar del sector. Todos, desde los usuarios a los profesionales del sector, éramos algo así como activistas anti-Microsoft por defecto. Es cierto que actuaba con una enorme prepotencia y que campaba a sus anchas, instalado en su cruel monopolio con el que se podía permitir imponer sus normas e intereses a los internautas, a empresas rivales y a los fabricantes de equipos. El que no bailaba al ritmo que marcaba Microsoft quedaba, simple y llanamente, fuera del mercado. En España el movimiento de cierta rebeldía e insumisión que iba surgiendo lentamente se centró en las empresas que, en aquel momento, escenificaban aquel abuso de poder totalitario en la red. Los activistas —es decir, todos, en mayor o menor medida— denominábamos a Telefónica y a Microsoft «Timofónica» y «Mocosoft», respectivamente. Pues bien, estoy seguro de que algún día veremos que Google, si sigue por el camino que ella misma ha trazado, llegará a alimentar un movimiento de resistencia tan grande como el que Microsoft tuvo en aquella época. De hecho, ambas empresas están hechas de la misma pasta. Lo que las diferencia es la habilidad para imponer sus criterios e intentar controlarlo todo en su beneficio. Por ese motivo Google ve a Microsoft como un rival. Es la última cumbre que le queda por conquistar. Si lo hiciera, ya no tendría nada que temer y consideraría que ha alcanzado la meta. Se trata, utilizando un término psicoanalítico, de «matar al padre», metáfora freudiana según la cual hay que cumplir con el requisito de eliminar lo inmediatamente establecido para erigirse falsamente en portavoz de la Cultura, de la Ley y de la Razón con mayúsculas. Hay que superar y fagocitar al padre para luego abandonarlo a la suerte de los otros mortales, logrando así superarlo y derogar sus órdenes, su moral, sus represiones y sus dictámenes. No lo dudes. Microsoft y Google han sido, son y serán primos hermanos. Son como Gadafi y Jomeini. Si te dejas llevar por ellos pueden hacerte el mismo daño, aunque uno tenga cara amable y otro resulte más evidente en sus intenciones.
En síntesis, se trata de una lucha de titanes que ha vivido, además de la batalla por Yahoo! que mencioné anteriormente, otros capítulos destacados. Sin lugar a dudas, los más determinantes aún no han sido escritos.
Se trata quizá de la madre de todas las batallas. Es, al mismo tiempo, el corazón de los ingresos de Google y el talón de Aquiles de Microsoft, que ha mostrado una absoluta incapacidad para competir y mejorar la tecnología que nos ofrece Google. Durante una década sin apenas competencia en un mercado dominado por AltaVista y Yahoo!, la empresa de Bill Gates pudo controlar las búsquedas a sus anchas. Pero no vieron negocio en ello y centraron sus esfuerzos en otros sectores de internet y, más en concreto, trataron de imponer su navegador en una particular batalla primero con Netscape, y después con Mozilla Firefox. No sólo Microsoft cometió el pecado capital de no ver negocio en las búsquedas. Como vimos con anterioridad, a Yahoo! le pasó lo mismo. A principios de los años noventa parecía que su negocio no se encaminaba hacia esa dirección. Aquello supuso un tremendo error de estrategia que podría haber cambiado la historia. Cuando se dieron cuenta de la década de ventaja que llevaban perdida, Microsoft realizó infructuosos intentos para sacar al mercado un buscador similar al de Google, sabedores de que les habían pasado como un rayo en un segmento que empezaba a ser rentable y que tenía, sobre todo, visos de enormes oportunidades comerciales a medio plazo. Así nació en 1998 MSN Search, que constaba de un motor de búsqueda, un índice y un rastreador web. Incluso me atrevería a decir que fue la primera vez que quedó patente que con todo lo grande que era la compañía, y con toda la experiencia acumulada en el desarrollo de software, no lograban competir en internet con un producto medianamente digno, máxime teniendo en cuenta las mejoras que Google aplicaba a su buscador cada día. Parecía evidente que contra eso no sabían luchar.
Más tarde, en 2006, apareció la primera versión pública de Windows Live Search. Permitía a los usuarios buscar información específica a través de fichas de búsqueda que incluían la web, noticias, imágenes, música, escritorio local y la hoy desaparecida enciclopedia Encarta. Tras el cambio la compañía dejó de usar el servicio de Picsearch para buscar imágenes y comenzó a realizar él mismo esas búsquedas, en lo que supuso un interesante avance tecnológico.
En 2007 Microsoft realizó otro cambio. Denominó el servicio Live Search. Aun así, todos los intentos fueron en vano. Google ampliaba cada mes su distancia con respecto a la competencia. Para tratar de resolver tan difícil situación se planteó la fallida compra de Yahoo! en 2008. Si de algo no se puede acusar a Microsoft es de no ir de frente. De hecho, cuando planeó comprar Yahoo!, el consejero delegado, Steve Ballmer, explicó claramente que la compra tenía un único objetivo: «Hacer frente a Google, aunque podremos competir con ellos sin necesidad de comprar Yahoo!». Sus intenciones son cristalinas. Otra cosa es que logren llevarlo a cabo.
En 2009 asistimos a una nueva reorganización. Live Search fue renombrado como MSN, pero se suspendió a los pocos meses. Microsoft reconoció que había un problema con la marca, que incluía el término Live. Así fue como apareció en junio de 2009 su nuevo buscador, al que llamaron Bing. Gracias a esto, enterradas las hostilidades entre Microsoft y Yahoo!, firmaron un contrato de diez años de duración con el objetivo de sustituir el buscador de la segunda empresa por Bing. Steve Ballmer señaló en aquel momento que «mediante este acuerdo con Yahoo! crearemos más innovación en la búsqueda, el mejor valor para anunciantes y elección del consumidor real en un mercado dominado actualmente por una sola compañía», refiriéndose a Google.
Durante 2011 Bing mantuvo en Estados Unidos una digna cuota de mercado. Resulta remarcable que cambió una tendencia que venía siendo de desgaste intensivo y de mayores cuotas de mercado para Google. De hecho, algunos expertos tienen por primera vez, gracias a Bing, una opinión muy positiva del producto de búsquedas de Microsoft. Por contra, en otros países como los europeos, su lanzamiento apenas ha tenido eco. La posición dominante de Google no peligra por el momento, ya que mantiene su hegemonía mundial mínimamente alterada por algunos actores de mercados locales emergentes, como ocurre en Rusia o en China.
Bing no es un mal producto. Con todo, tras una inversión de 1500 millones de dólares, lejos de imponerse apenas ha servido para hacer cosquillas al dominio mundial de Google, y no parece haber tenido el éxito que se esperaba desde Microsoft.
En 2009, Google anunció que estaba trabajando en su propio sistema operativo para ordenadores portátiles. Este mercado está controlado por Microsoft, que tiene acuerdos con todos los fabricantes para que los portátiles —excepto los Mac de Apple, y los pocos que se adquieren sin software, o basados en Linux, con sistema operativo open source (de código abierto)— estén equipados con su sistema operativo Windows. Google no tiene miedo a entrar en este nuevo frente. Busca arañar cuota de mercado a su rival y tener presencia en todos los portátiles con su sistema operativo Chrome OS. Hasta ese momento la empresa se había limitado a dominar el entorno de la red. Con este anuncio dejaba bien claro que no sólo se iba a limitar a ofrecer servicios en la red, sino que entraba de lleno en el mercado en el que hasta entonces reinaba Microsoft. Algunos analistas hacían hincapié en que podría ser una respuesta al ataque, por parte de Microsoft, de intentar recuperar con Bing el terreno perdido en las búsquedas. Era una manera de decir: «Nosotros también podemos haceros daño». Y se trataba de un golpe agresivo, ya que Microsoft domina los sistemas operativos de portátiles desde la friolera de hace casi treinta años, con una cuota de mercado de alrededor del 90%, lo que supone un importante ingreso recurrente para la empresa de Bill Gates.
El anuncio parecía impactar directamente en la línea de flotación de una de las fuentes de venta más segura y estable de Microsoft, algo que nadie se había atrevido a intentar durante décadas, no sólo por el hecho de que haya un nuevo competidor, sino por el detalle fundamental del precio por el que Google planteaba ofrecer este sistema operativo a los fabricantes… ¡Gratis! De esa forma, los grandes fabricantes mundiales tendrían que decidir si quieren lanzar al mercado sus portátiles basados en Windows, pagando una licencia a Microsoft por cada equipo en el que lo incluyen, o si lo harán con el nuevo Chrome OS de Google, que no sólo es gratuito, sino que además les permitirá tener un modelo de beneficio basado en el consumo de la publicidad de Google y el uso de las búsquedas que realicen sus usuarios. De ese modo podrían compartir con Google ingresos publicitarios a corto y medio plazo sobre el uso del equipo.
Chrome OS está pensado para usuarios que pasan una gran cantidad de tiempo en la web. Tras probar su versión beta, debo admitir con franqueza que no me llevé muchas sorpresas. Más allá de la posibilidad de navegación, era rápido e intuitivo, se manejaba con tu cuenta de Google y tenía muchos de los productos de la empresa, como Google Docs, integrados en el sistema operativo. Está basado en Linux, y este es un ejemplo más de cómo la compañía utiliza con una doble moral el software de código abierto. Es cierto que lo mejora y lo pone a disposición de la comunidad, pero sin duda lo hace con un interés claramente comercial: por un lado, abrir nuevas vías de negocio —en este caso publicitario, con la presencia en cada ordenador, y la búsqueda determinada por defecto de Google— y, por otro, dañar a la competencia golpeándola donde más le duele: la cuota de mercado. En definitiva, lejos de la versión oficial de Mountain View, según la cual la idea fundamental no es otra que mejorar la experiencia del usuario, abaratar el coste de sus equipos y ayudar a la innovación, subyacen objetivos empresariales —ojo, ¡no deberían ocultarlos o distraer la atención de ellos, puesto que son muy lícitos!—, como ganar dinero y herir a la competencia. Es una constante en la política de la empresa. Hay que pensar un poco más allá de los comunicados oficiales de prensa si quieres entenderlo todo.
Los analistas de Reuters estimaban en 2009 que el costo del software del sistema operativo en un ordenador portátil, es decir, el canon que cada fabricante paga a Microsoft, era aproximadamente de entre 20 y 40 dólares por Windows XP, y algo menos de 100 dólares por la inclusión de Windows Vista, que en aquel momento se estaba lanzando al mercado. Es posible que los grandes beneficiados de este enfrentamiento seamos, a medio plazo, los compradores de ordenadores. Sinceramente, dudo que Microsoft se permita perder mucha cuota de mercado. Como declaró Ashok Kumar, analista de Collins Stweart Hawkpoint, «serán todo lo flexibles que sea necesario en el precio para evitar una huida masiva de fabricantes».
El perdedor está claro: Microsoft, que hasta ahora campaba a sus anchas en este segmento tecnológico. Si Chrome OS triunfa perderá cuota de mercado y usuarios. Si fracasa, le habrá erosionado del mismo modo, ya que los grandes fabricantes, generalmente hartos de la tiranía e histórica posición dominante de Microsoft, tendrán ahora una arma determinante para evitar imposiciones y negociar el precio por la inclusión del sistema operativo. Es una batalla ganada por Google, sí o sí. Si le sale bien, se posiciona en el desarrollo de sistemas operativos. Si le sale mal, merma el beneficio de la compañía rival. Touché.
La lucha entre ambos no ha tenido únicamente como eje los servicios que ofrecen. La misma batalla se ha reflejado, por citar un ejemplo, en el robo de trabajadores entre ellas, provocando incluso que en 2004 Microsoft demandara a Google por contratar a un ex alto ejecutivo de Microsoft llamado Kai-Fu Lee, alegando que este conocía la táctica que la compañía iba a adoptar en China.
Hay más. Google contrató a principios de 2011 al creador de Kinect[23], Johny Chung Lee, lo que provocó la sospecha de que podrían estar planeando abrirse camino en el mundo del videojuego. Se trata de una sospecha nada descabellada, dada la capacidad de los de Mountain View para desarrollar nuevas tecnologías y crear intereses en nuevos mercados, especialmente en aquellos en los que, además de ser apasionantes y lucrativos, Microsoft es el protagonista. En este caso se trata de la consola de séptima generación Xbox 360. Otro de los claros indicios del interés de Google en los videojuegos es la inversión de más de cien millones de dólares que realizaron durante 2010 en Zynga, la compañía desarrolladora de juegos sociales de éxito como FarmVille, Mafia Wars o PetVille.
Durante años se ha estado produciendo un éxodo de empleados de Microsoft hacia el emergente Google, que años más tarde parece estar sufriendo en sus carnes el mismo baile de talento desde sus oficinas hacia otras empresas tecnológicas.
Microsoft y Google son las dos empresas de internet que, por su volumen e intereses en diversos mercados, y sobre todo por su capacidad financiera y su necesidad de crecer para contentar a sus accionistas, compiten activamente por la compra de empresas que destacan en un momento determinado y salen al mercado, por lo que son económicamente vulnerables. A los dos gigantes les interesan generalmente las empresas que ofrecen servicios novedosos con altos volúmenes de usuarios, o que aportan nuevas tecnologías y patentes complementarias con servicios existentes. Podríamos decir que son las grandes animadoras del mercado de telecomunicaciones, y que muchos planes de negocio en la zona de Silicon Valley se redactan con el objetivo de desarrollar empresas para que, tras tres o cuatro años, acaben suscitando interés de uno de los gigantes, o en el mejor de los casos, que pueda captar el interés de ambas, lo que desataría un idílico duelo de pujas entre ellas.
Tal vez por ese motivo en mayo de 2011 Microsoft compró Skype, un popular servicio de llamadas por voz IP a través de internet, por una cantidad que, para muchos analistas, era desorbitada: 8500 millones de dólares. Esta compra supone la adquisición más importante realizada por la compañía de Redmond. Muchas voces afirman que podría tratarse de un acto de soberbia con el único fin de demostrar que aún manda en la red y en el mercado de la tecnología.
Como suele ocurrir en estos casos, no sólo Microsoft estuvo interesado en Skype. De hecho Google, que estaba inmerso en el desarrollo de su propio producto de llamadas a través de internet, se interesó por el proyecto unos años antes de que se completara esta espectacular operación. Corría el año 2009 y un joven ingeniero llamado Wesley Chan estaba a cargo del proyecto, hoy conocido como Google Voice. En esa época se rumoreaba que eBay necesitaba vender Skype, y Google valoró durante meses la operación. El problema era que, según el propio Wesley Chan, la tecnología usada por el servicio (P2P)[24] no era la que Google debía adoptar, ya que se trataba de «un sistema antiguo que lo único que hace es comer ancho de banda y funciona como una tecnología ya obsoleta». La idea de Google era emplear una nueva tecnología denominada WebRTC.
Posiblemente por el hecho de llevar años desarrollando esa tecnología, Wesley Chan llegó a decir a los mandamases de Mountain View que la operación de Skype no tenía sentido, ya que en caso de adquirirlo deberían reescribir todo el código fuente de la aplicación. Esto creó una enorme controversia en el seno de Google, cuyo consejero delegado, Eric Schmidt, era partidario de realizar la compra. Curiosamente fueron varios ingenieros, entre los que estaban el propio Chan y Salar Kamangar —que fue uno de los diez primeros empleados de Google y uno de los creadores de Adwords—, los que convencieron a Larry Page y Sergey Brin de que era una aventura de alto riesgo, y que sólo el mero hecho de tener que pasar en Europa 18 o 24 meses auditando y reescribiendo el software de Skype hacía que la compra no tuviera sentido. Finalmente impusieron su criterio y la operación no se llevó a cabo.
Es difícil saber si aquel ingeniero estaba o no en lo cierto. Eso lo veremos en los próximos años. Sin embargo, me atrevo a afirmar que en ocasiones hay algo que no entra en la cabeza de determinados ingenieros. Una cosa es la calidad técnica de una aplicación, y otra el negocio que esta pueda ofrecer. La tecnología de Skype es posiblemente mejorable, pero su valor no reside esencialmente en esa tecnología, sino en que supone un estándar de uso para más de 560 millones de usuarios en todo el mundo que lo utilizan con frecuencia. Ese es su valor de marca, y además hay que considerar que es una de las mayores referencias de telecomunicaciones a través de internet. En pocas palabras, tal vez Google pueda mejorar su tecnología —Microsoft tiene la misma oportunidad por haber adquirido la empresa—, pero los de Redmond tendrán además una marca sin competencia establecida, así como 560 millones de personas enganchadas a su servicio. Google Voice, con una tecnología más moderna o más antigua, parte de cero, e intentará integrar en su navegador o en su correo electrónico su producto. Microsoft ha comprado una empresa que, entre otros hitos, anuncia que ha llegado a tener picos de más de 30 millones de usuarios simultáneos. En los próximos años veremos una cruenta e imprevisible batalla Google Voice vs. Skype que promete ser apasionante.
Ambas empresas se han cruzado multitud de demandas con el fin de desbancar al contrario de la cúspide de su sector, o bien para evitar que reinara en el suyo. Así, por ejemplo, en febrero de 2010 Microsoft acusó a Google de abuso de posición dominante, e instó a los demás perjudicados a que denunciasen las prácticas Google. Y no sólo eso. En abril de 2011, Microsoft le acusó de nuevo de abuso de posición dominante en una demanda presentada ante las autoridades de la Unión Europea, ya que, según reza el texto de la demanda, Google impedía a Bing, el buscador de Microsoft, escanear correctamente contenidos dependientes de la empresa de Mountain View. En concreto, limitaba la capacidad de Bing para leer e indexar los vídeos de YouTube y así ofrecerlos en su índice. Esta demanda es un perfecto ejemplo del tamaño que ha alcanzado Google Inc. Al margen de quién tiene razón, ambas compañías presentan un perfil similar, son juez y parte dentro del segmento de internet y del software, y eso hace que ambas puedan sabotearse. Además, estos conflictos crean problemas que pueden tener una vertiente más ética que legal. En este caso, el conflicto radica en que Google tiene su propio robot tipo spider o araña, denominado Googlebot, que visita las páginas siguiendo los enlaces de unas a otras e indexando su contenido. El funcionamiento del buscador de Microsoft es similar. Resulta clave mantener bien organizado y lo más completo posible un sitio como YouTube.com, líder absoluto en el almacenamiento y streaming de vídeos a través de internet, para poder responder con exactitud a los millones de búsquedas de los usuarios. Mientras escribo estas líneas, el índice de Google almacena 976 millones de vídeos de YouTube.com, y el índice de Bing.com apenas 57 millones. Eso hace que a millones de usuarios que busquen contenido audiovisual Google les parezca la mejor opción de búsqueda, ya que tiene los vídeos mejor indexados, lo que se traduce en respuestas más específicas. Esto es así porque YouTube se ha convertido, con mucha distancia, en el máximo exponente del vídeo en internet. Microsoft considera que todo ello no es casual y que Google limita, a sabiendas, la capacidad de sus sistemas para leer el contenido, lo que a nivel técnico es relativamente sencillo: se limita al robot la cantidad de datos que se le permite leer por sesión, por hora o por día, o bien el número de enlaces que se le permite seguir.
«Sin un acceso adecuado a YouTube, Bing y otros motores de búsqueda no pueden enfrentarse a Google en igualdad de condiciones para atender las búsquedas de vídeos de YouTube, y esto, desde luego, aparta a los usuarios de los rivales de Google y los encamina hacia esa empresa», dijo Brad Smith, vicepresidente sénior y asesor general de Microsoft. ¿Es eso cierto? Bueno, no adelantemos acontecimientos. Lo tendrá que dictaminar un juez. Si tomamos como referente otro sitio de vídeos en internet, Metacafe.com, sitio popular aunque a años luz del gigante YouTube, podemos ver cómo Google almacena 5 millones de vídeos y Bing.com 4 millones. Es decir, sobre el sitio de un tercero, aparentemente la lectura, aun siendo más profunda por parte de Google, no ejemplifica la enorme diferencia que existe en el caso de YouTube.com. Es una opinión muy subjetiva, pero cabe pensar que Google está castigando al buscador de Microsoft e impidiéndole que trabaje correctamente en igualdad de condiciones.
Las autoridades europeas antimonopolio, que parecen menos benévolas con Google que las estadounidenses, deberán posicionarse. Francamente, como mencioné antes, los dos tiburones son primos hermanos. Si Microsoft pudiera, haría exactamente lo mismo. Por cierto, yo no me tomaría a la ligera la forma de operar e investigar estos acuerdos por parte de la Unión Europea, que es por norma lentísima pero muy dura y, al menos en apariencia, menos permeable a los lobbies que las autoridades estadounidenses. Si Google resulta culpable de violar las leyes de la UE, se le podría obligar a que cambiara su modelo de negocio y pagara una multa que podría ser de hasta un 10% de sus ingresos anuales. Y Microsoft sabe muy bien lo que supone lidiar temas de monopolio en Europa.
Es quizá el gran campo de batalla, al menos para la década que viene. Lo más curioso es que en esta tecnología Microsoft parece haberse quedado totalmente atrás. A día de hoy no tiene apenas posibilidades para hacer frente a los líderes del sector, que es la legión, cada vez más numerosa, de móviles equipados con Android, las funcionales Blackberry y el glamouroso iPhone de Apple. Todos parecen tener cabida, o al menos casi todos. Sinceramente, resulta difícil creer que los dispositivos basados en el obsoleto sistema operativo de Microsoft, Windows Mobile, tengan alguna posibilidad de luchar en este sector.
Y es que la evolución lógica de internet nos hace fijarnos en el móvil. En 1995, cuando me inicié en este sector, ya se oía en cada esquina y en cada reunión eso de que «el futuro es el móvil». Se percibía que estábamos a punto de cruzar un umbral que nos haría dar el salto del ordenador al bolsillo. Ese salto ha llegado, casi sin darnos cuenta, pero una década más tarde. Las actuales redes 3G y los smartphones lo permiten. Además, hay un interés absoluto a escala global por parte de las operadoras de centrar el consumo de internet en los terminales de telefonía. En Estados Unidos y en toda Europa se acometieron enormes inversiones durante quince años para adaptar los viejos pares de cobre a internet, pudiendo ofrecer líneas más rápidas para ADSL o cable en las que se llegan a alcanzar los 50 o incluso 100 Mb por segundo de conexión. ¿Alguien en su sano juicio piensa que estas mismas empresas van a acometer estas inversiones en Asia, África o zonas rurales de Latinoamérica? Sería imposible. Nadie va a recablear estas zonas. El acceso no tendrá sentido sin las conexiones 3G, y el papel del móvil viene de su mano.
Los nuevos smartphones ofrecen la posibilidad de conectarse a internet sin necesidad de que el usuario encienda su ordenador y consuma servicios. Con ellos se está conectado por defecto, y la conexión nos acompaña allá donde vayamos. Se trata de un nuevo escenario de hábitos de consumo y necesidades en el que internet da el salto desde el centro de trabajo o el domicilio del usuario hacia la conectividad total.
Y aquí Google, gracias a Android, lleva las de ganar. Android fue desarrollado por la compañía Android Inc., que posteriormente fue comprada por Google y hoy es desarrollado por la Open Handset Alliance[25]. La plataforma permite el desarrollo de programas a terceros. Desde octubre de 2008 no deja de ganar adeptos.
En marzo de 2011, Nokia y Microsoft firmaron un acuerdo que durará más de cinco años. El fabricante de software pagará 718 millones de euros por incorporar mayoritariamente el sistema operativo para móviles de Microsoft, Windows Phone.
Parece que, al menos en este campo, Google está muy bien posicionada con Android. Pero Apple, Microsoft y Oracle intentaron ponerle las cosas difíciles. David Drummond, director del Departamento Legal de Google, acusaba en agosto de 2011 a Microsoft, Apple y Oracle de «orquestar una campaña hostil» de adquisición de patentes para frenar el éxito del sistema operativo. Entre las acciones para evitar su éxito citaba la compra de patentes por parte de estas empresas tecnológicas para que Google no las pudiera adquirir. De esa manera se intentaría cobrar a Google hasta 15 dólares por cada dispositivo Android que saliera al mercado en concepto de derecho de uso de tecnología patentada. «Un intento para hacer más caro a los fabricantes usar Android, que nosotros proveemos sin cargo, que Windows Mobile», afirmaba David Drummond.
Haciendo uso de su hegemonía económica, Google movió ficha, y lo hizo muy bien. Compró Motorola e incorporó a su empresa las casi 20 000 patentes de que esta disponía. De esa manera se aseguraba que su gran acierto, Android, quedara protegido. Más adelante describiré al detalle esta adquisición, que supone más un órdago a Apple y a su iPhone que a Microsoft, dada la baja cuota de mercado de que esta última dispone en el terreno de telefonía móvil.
Si en algo es bueno Microsoft es en desarrollar software, pero no para internet, sino residente en los ordenadores. Su sistema operativo, el mundialmente famoso Windows, y los paquetes de software, como la suite Office, son una forma de seguir siendo líderes y obtener enormes ingresos recurrentes. Microsoft lo ha actualizado denominándolo Office 2010 y ha anunciado que va a sacar al mercado la versión de Microsoft Office especial para la nube —cloud computing—. La versión en la nube permitirá a los usuarios crear, compartir y trabajar con sus documentos desde cualquier lugar. Es una clara respuesta a los movimientos de Google, que ofrece ese tipo de ventajas de forma gratuita por medio de su producto Google Docs. Este conjunto de programas supone uno de los ingresos más importantes de Microsoft, tras los derivados directamente de su sistema operativo. Google lo sabe, y tal vez por ese motivo, y para limitar su capacidad de ingresos, intenta mermar su expansión compitiendo con él.
Reconozco que nunca entendí muy bien Google Docs. Esperaba mucho más. Es un conjunto de programas que permite compartir documentos. Resulta obvio que supone un avance importante, sobre todo para proyectos colaborativos. Pero, por otro lado, es un producto todavía inmaduro, de calidad inferior a las hojas de escritura, cálculo y de presentaciones que ofrece Microsoft. En mi opinión, Google Docs, tal y como está concebido, tiene poco sentido en la actualidad.
Entiendo que Google quiera reinventar, mejorar y ofrecer toda serie de productos, y que esto resulte de utilidad a los usuarios. Comprendo perfectamente que una opción es hacerlo de manera gratuita basándolos en publicidad. En algunos casos lo han hecho con notable éxito, como con el correo electrónico Gmail. Pero ofrecer productos inferiores en calidad y sin intención de monetizarlos con publicidad, como es el caso, resulta un esfuerzo algo absurdo y sin sentido desde el punto de vista empresarial. Más allá de intentar hacer daño a la competencia, parece haber pocos motivos para continuar su desarrollo.
Al ver comprometido a Office, Microsoft se alió con Facebook. En abril de 2010 ambas compañías presentaron Docs for Facebook, una nueva herramienta que permite a los usuarios de la plataforma social crear y compartir online con sus amigos documentos de Word, Excel y PowerPoint. Si alguien pensaba que Google haría daño al ofrecer a sus millones de usuarios una suite de software gratuita, ahora era Microsoft el que hacía lo mismo a los más de 600 millones de usuarios de Facebook. La tecnología se basa en las Office Web Apps, la principal novedad de Microsoft Office 2010.
En el blog oficial de Office se mostraban ilusionados. Decían que era «una noticia realmente excitante. Estés donde estés podrás mantener el contacto con tus amigos y seres queridos: Office en cualquier lugar, también en tus redes sociales, para compartir presentaciones, enviar invitaciones, colaborar en documentos de trabajo o de economía familiar». La realidad es que el uso parece haber sido intrascendente, y no parece haber cambiado la vida de la gran mayoría de los mortales.
Apple es, en cierto modo, como Google, una empresa de culto dedicada esencialmente a la fabricación de productos electrónicos y software. Es uno de los líderes en el ámbito tecnológico a nivel mundial. Fue creada por Steve Wozniak y por un tipo peculiar, una mezcla de mito y excéntrico gurú, llamado Steven Paul Jobs —más conocido como Steve Jobs—, que era, hasta su muerte, el mayor accionista individual de The Walt Disney Company. En 1985 Jobs fue despedido de Apple. Regresó a la compañía unos años más tarde, en 1997. En agosto de 2011, apenas un mes antes de su muerte, dimitió como consejero delegado de la compañía y fue sustituido por Tim Cook, hasta ese momento director de Operaciones de Apple. Jobs está considerado el padre de la era posPC por haber creado los productos más novedosos, como el iPhone, el iPod y, más recientemente, el iPad.
Bajo el mandato de Steve Jobs la empresa de la manzana ha logrado transformarse desde el estatus de empresa con dificultades financieras hasta convertirse en una de las más valiosas marcas comerciales del mundo. Prueba de ello es que durante los años 2008, 2009 y 2010 fue nombrada la marca más admirada del mundo, según el ranking que elabora la revista Forbes.
Y no sólo llegaron los logros de valor de marca, sino que también le acompaña el éxito financiero. El mismo mes de la retirada de Steve Jobs se convirtió en la empresa del mundo con mayor cotización en Bolsa, superando en valor bursátil a la gigantesca compañía energética Exxon Mobil.
Creo que es muy difícil hacerse a la idea del tamaño que ha alcanzado lo que antes era una compañía simpática que ideaba y fabricaba productos cool para minorías. Mencionaré dos analogías rápidas para hacernos a la idea:
—En agosto de 2011 el valor bursátil de Apple equivalía al valor de los 32 grandes bancos de la zona euro… ¡juntos!
—Un mes antes, en julio de 2011, la tesorería neta de la compañía llegó a ser superior a la del gobierno de Estados Unidos. A finales de 2010 la empresa declaraba tener 46 000 empleados y unas ventas de más de 65 000 millones de dólares.
El caso es que Apple y Google parecieron ser durante años aliados naturales en la competencia contra Microsoft. Sin embargo, Apple empezó en algún momento a sentirse atacada por la voracidad de Google, especialmente cuando Android se volvió una realidad que podía competir de forma directa con uno de sus productos más célebres: el iPhone.
Este gadget de Apple se considera un objeto de culto por parte de millones de usuarios. Desde 2007, fecha en la que salió al mercado en Estados Unidos, las ventas mundiales han superado con creces los 90 millones de unidades. La trascendencia de este terminal es tal que incluso fue declarado por la revista Time el mejor invento de 2009.
En la lucha por el control del teléfono móvil del usuario se presenta un importante conflicto entre Google y Apple por la necesidad de imponer uno u otro sistema operativo. La principal diferencia radica en que, a medio plazo, Google obtendrá más volumen de usuarios, ya que Android es de libre distribución y será adoptado como sistema operativo por cada vez más fabricantes. Sin embargo, a buen seguro Apple mantendrá una buena cuota de mercado al tratarse de una marca de culto. De hecho, hay consultoras que se empeñan en perfilar las diferencias de los consumidores que prefieren Android y los que utilizan un iPhone, como si no se tratara de una decisión meramente personal. Hay estudios divertidos, como el realizado por Hunch con la ayuda de Column Five Media, según el cual «los hombres son de Android y las mujeres de iPhone». Según otro aún más curioso, realizado por la misma compañía, indica que los consumidores de Android parecen ser más introvertidos, tienen menos dinero, son conformistas en lugar de liderar al grupo y nunca hacen copias de seguridad del disco duro de su ordenador, mientras que los de iPhone son extrovertidos, ganan mucho dinero, lideran a la gente que les sigue y realizan sin cesar copias de seguridad de los archivos de su ordenador. Por supuesto, esto es sencillamente delirante y roza lo ridículo. Lo único que quiere decir es que hay demasiadas compañías con el tiempo libre suficiente como para hacer estudios carentes de todo sentido y, seguramente, de rigor científico. Al final un terminal u otro es un simple tema de elección, y esta puede ser —o no— objetiva dependiendo de lo que estemos habituados, de nuestras apetencias y del entorno y uso que queramos darle.
La batalla de los teléfonos inteligentes no se reduce a Android o a iPhone. En esa competencia también entran, aunque no de forma tan directa, las populares Blackberry y los terminales con Windows Mobile. En el siguiente cuadro se muestra una composición del mercado a mediados de 2011 por sistema operativo.
Para hacer frente al iPhone Google llegó a pensar en un primer momento que no sólo lo haría por medio de su sistema operativo móvil, sino que además podría tener sentido diseñar su propio hardware. De esa forma lanzó, en colaboración con el fabricante HTC, su propio teléfono móvil en enero de 2010 bajo el nombre de Nexus One, un smartphone que funcionaba con el sistema operativo Android 2.1. Las primeras cifras de ventas de este teléfono inteligente no alcanzaron, ni de lejos, al iPhone, que en ese momento dominaba el mercado y estaba pasando por su mejor momento.
Un informe de aquellos meses de la consultora Flurry señalaba que Google vendió unos 135 000 modelos de su Nexus One en sus primeros 74 días a la venta. iPhone vendió en el mismo período un millón de unidades. Nexus One era un terminal que traía consigo curiosidades made in Google. Por ejemplo, sólo fue anunciado y únicamente se podía adquirir a través de internet. Era como si la compañía estuviera tan segura del producto y de su capacidad de convencer a millones de googlefans que pensara que no necesitaba canales de venta tradicional. No fue precisamente un éxito, pero aun así Apple se vio atacada. Steve Jobs criticó duramente a Google por ello. «Nosotros no hemos entrado en el negocio de los buscadores. Ellos han entrado en el negocio de los teléfonos. No es un error, quieren matar al iPhone. ¡No les dejaremos!», dijo en cierta ocasión.
Además de entrar en conflicto con sus intereses en telefonía móvil con los terminales Android e iPhone, ambas compañías están especialmente interesadas en desarrollar soluciones de publicidad dentro de sus sistemas. Por ese motivo Apple compró la compañía Quattro Wireless por 275 millones de dólares, una empresa de publicidad para teléfonos móviles. Esta compañía es la competencia directa de AdMob, adquirida por Google meses antes por 750 millones de dólares. Apple realizó la adquisición para ofrecer publicidad dentro de su propio sistema a sus millones de usuarios. Google, además, tiene la ambiciosa intención de hacerlo en los entornos de Android y, a la vez, de iPhone. Es decir, quiere cosechar también en el jardín de su vecino.
Cuando en 2007 Google anunció que iba a desarrollar Android, ambas empresas dejaron bien claro que los teléfonos móviles serían los ordenadores del futuro y, por lo tanto, una de las piezas clave en el desarrollo de internet, si no la más importante. Poco a poco empezó a verse que Apple, que había mantenido una histórica rivalidad con Microsoft por las diferencias Mac-PC durante años, empezaba a abandonar a su rival histórico ante una nueva amenaza que se avecinaba para los próximos años. Paradójicamente, eso significó un sutil acercamiento a Microsoft. Y es que la necesidad y el temor a los enemigos comunes son extraños compañeros de cama, sobre todo para los que tienen cierta memoria histórica o, simplemente, echan la vista atrás con perspectiva.
Steve Jobs anunció por ello el lanzamiento de iAd, una nueva plataforma móvil de publicidad que permite a los desarrolladores de programas y a las agencias insertar publicidad de forma directa en las aplicaciones concebidas para el iPhone, el iPod Touch y el iPad. La idea es que Apple venda esa publicidad y que los desarrolladores de las aplicaciones obtengan hasta el 60% de las ganancias. Estos movimientos de Apple en el sector de la publicidad sirvieron para que Google alardeara, por medio de su consejero delegado, Eric Schmidt, de que la aparición de iAd dejaba en evidencia que la anterior compra de la plataforma AdMob no significaba, por parte del buscador, una actividad de monopolio en el mercado de la publicidad móvil, tal y como se estaba especulando hasta la fecha. Y es que la compañía comenzó a ser investigada en 2009 por la Comisión de Comercio Federal (FTC) de Estados Unidos, que contactó con las empresas consideradas competencia de AdMob para que testificasen en el caso, y así poder determinar si la compra del mayor gestor de publicidad móvil por parte del mayor gestor de publicidad en internet podía ser una práctica monopolística. Hombre, claro que no. ¡Eso dejaba espacio para todos! Asimismo, envió un informe a la Cámara de Representantes que mostraba la preocupación de los responsables de Comercio por todo este asunto.
No sólo la publicidad móvil y el iPhone separan a estas dos empresas de culto. Es posible que pronto haya que observar de cerca una competencia directa con otro de los productos estrella de los chicos de la manzana: el iPad de Apple. Salió al mercado en marzo de 2010 y llegó a vender un millón de dispositivos en sólo 28 días. Google también le piensa hacer frente. Junto a Verizon, el mayor operador de telefonía de Estados Unidos, prepara un tablet PC, según comunicó su consejero delegado, Lowell McAdam, en The Wall Street Journal en mayo de 2010. Mientras Google asalta a la otra joya de la corona de Apple, Steve Jobs dijo una frase que forma ya parte de su leyenda: «La innovación es lo que distingue al líder de sus seguidores», afirmó. Aunque Apple no creó los smartphones, ni los tablet PC, ni siquiera los iPod, nadie le puede negar que ha sabido desarrollarlos y hacerlos lo suficientemente atractivos como para que sean hoy en día imprescindibles para millones de personas. Tanto los tablet PC como el iPad han abierto un nuevo segmento. Y el que prueba, sin duda, repite. Te dejo un dato curioso: el presidente ejecutivo de Best Buy, Brian Dunn, estimaba a finales de 2010 basándose en investigaciones internas que el iPad había canibalizado las ventas de portátiles hasta un 50%. Si eso es así, resulta verdaderamente impresionante el cambio de tendencias provocado por Apple.
Existen muchos puntos de fricción y mucha competencia entre ellos, pero pese a estar cada vez más distantes tienen también problemas comunes para los que no hay más remedio que aunar esfuerzos. Sin ir más lejos, durante el mes de abril de 2011 tanto Apple como Google fueron citados en el Congreso de Estados Unidos para que los presidentes de ambas compañías explicasen el sistema de rastreo de sus dispositivos móviles, ya que lo consideraban un grave atentado contra la privacidad. El problema radica en que este tipo de dispositivos posee un sistema de rastreo que almacena la localización del usuario y guarda toda esta información, de tal forma que algunos se preguntan si esos datos tienen un fin comercial último, y sobre si podrían ser accesibles por terceros —por ejemplo, a través de las imágenes que se suben a internet desde estos dispositivos—. Aunque algunas de sus funcionalidades son opcionales para el usuario, Steve Jobs quiso salir al paso de la polémica. Pretendió acallar los rumores acerca del supuesto seguimiento que la compañía hace de sus clientes afirmando que «no rastreamos a nadie. La información que está circulando en torno a Apple es falsa. Sin embargo, nuestra competencia [refiriéndose a Android] sí lo hace». Esta es una más de las perlas que el propio Jobs ha dejado a la posteridad como recados a la competencia, junto a otras. Cuando en abril de 2010 se le preguntó sobre el control —o la censura, según sus críticos— que Apple ejerce sobre las aplicaciones y los contenidos de sus terminales móviles declaró cosas como: «Si quieres porno, cómprate un Android». O cuando en plena guerra con Microsoft por la competencia entre Windows y Mac declaró: «Microsoft Office es para Mac el mejor programa que ha publicado Microsoft». El tipo era todo un genio, y se notaba que iba muy sobrado de autoestima y de prepotencia. Tanto es así que existen diversos wikis en internet que recopilan sus mejores y más hilarantes frases[26].
La que promete ser a medio plazo la madre de todas las batallas se inició cuando Google pisó el nicho clave de la empresa de Steve Jobs. En agosto de 2011 adquirió la compañía fabricante de hardware Motorola, momento a partir del cual Google estuvo en disposición no sólo de competir en internet y con software, sino también de hacerlo con hardware propio contra Apple. Esto ya suena a un enfrentamiento frontal. No sé a ti, pero a mí no deja de asombrarme la capacidad que tiene Google de afrontar tantas batallas simultáneas.
Para muchos analistas la operación de Motorola es parte del deseo de Google de convertirse en lo que representa Apple y disponer, entre otras cosas, de una fábrica de hardware como centro de I+D desde el cual lanzar productos innovadores que mermen los espectaculares resultados de la compañía de la manzanita, con lo que entraría en un nuevo y lucrativo negocio: la fabricación de gadgets y smartphones, entre otros, sin tener que recurrir a las poco efectivas alianzas con terceros.
Esta operación sembró inquietudes entre los socios de Google en Android, empresas como LG, HTC o Samsung, hasta la fecha rivales comerciales de Motorola, que veían ahora cómo esta última podría ser juez y parte en el desarrollo de Android al ser propiedad de su principal promotor. La compañía de Mountain View se apresuró a decir que Motorola no se integraría en su estructura, lo que tranquilizó a sus socios y aseguró el juego limpio en la competencia entre ellos. Teniendo en cuenta el histórico de jugadas que ha llegado a hacer Google a sus partners, ¿habrán creído sus promesas? Si ha sido así y no vigilan su espalda, puedes darles por muertos.
Google no sólo compró una enorme, pero decadente, fábrica de telefonía móvil que hace muchos años, con modelos como los StarTac[27], fue vanguardista, y que ahora apenas tenía productos de primera línea. Con esta adquisición Google adquirió 17 000 patentes aprobadas y otras 7000 pendientes de serlo relacionadas con la telefonía móvil 2G, 3G y 4G que eran exclusivas de Motorola. La clave reside precisamente aquí, en las patentes. La compra de la empresa de telefonía móvil parece un movimiento defensivo encaminado a proteger la futura joya de la corona de Google, Android, frente a sus eternos rivales, principalmente Apple y Microsoft. En los últimos meses Google y sus socios, los fabricantes de teléfonos que operan con el sistema operativo Android, han empezado a recibir demandas relacionadas con las patentes del software que emplean, de las que otros fabricantes exigen una cantidad de entre 3 y 15 dólares por cada teléfono en el que se ha instalado el sistema operativo promovido por Google. Me atrevería a decir que este juego resulta típico entre las compañías tecnológicas, y que al final acaba en acuerdos tras largos litigios. La única manera de no resultar perdedor es hacerse con una importante bolsa de patentes con la que amenazar a tus rivales para luego compensar esas demandas en los acuerdos posteriores. En definitiva, es un juego en el que aplastas al otro porque tienes muchos argumentos legales con los que demandar. O empatas porque, como Google, compras una bolsa de patentes con la que puedes decantar la balanza de las reclamaciones a tu favor para intimidar al vecino. Me parece estar viendo ya a sus enormes equipos de abogados frotándose las manos ante tan suculento escenario.
Apple ya considera a Google un rival en toda regla. Meses antes, junto con Microsoft y otras empresas como Oracle, fue comprando enormes cantidades de patentes relacionadas con la telefonía móvil que procedían de compañías que pasaban por dificultades económicas en plena crisis, o que directamente entraban en quiebra. Así, por ejemplo, Nortel subastó sus patentes, unas 6000. Recibió una oferta de Google de 900 millones de dólares, que quedó muy lejos del consorcio ganador, que ofreció una cantidad muy superior, de hasta 4500 millones de dólares. ¿Quiénes estaban detrás de tan astronómica oferta? Microsoft, Apple, Oracle, Sony y el fabricante de las conocidas Blackberry, RIM. ¿Cómo interpretó Google ese movimiento? Sin ningún tipo de duda, como una guerra declarada por Microsoft, Apple y Oracle, entre otras.
Esto creó una enorme preocupación en Google y posiblemente fue lo que desencadenó el movimiento defensivo que acabó con la compra de Motorola. Así, su vicepresidente de Asuntos Legales daba el pistoletazo de salida a la guerra abierta contra Apple al declarar que «empresas como Apple y Microsoft, en vez de invertir en innovación, invierten en litigio. Por cada smartphone fabricado se pueden reclamar hasta 25 000 patentes. Al final, el que pagará será el usuario, ya que tendrá que pagar el sobreprecio en su terminal Android».
Esta postura me parece un poco forzada. Efectivamente, en ese escenario el usuario tendría que pagar más por cada terminal con Android. Pero ¿son esos pocos dólares que el usuario tendrá que gastar de más la verdadera preocupación de Google, o es la pérdida de su principal ventaja competitiva, la gratuidad del sistema operativo? Lanzaré otra pregunta ingenua. ¿No deberían haber desarrollado desde cero Android en vez de apoyarse en el trabajo de otros, como los creadores del software libre, de modo que no les afectara la guerra de patentes al disponer de un producto ciento por ciento propio? Esto deja claro que los atajos y «lo barato» le puede salir muy caro hasta a un gigante como Google.
A Google se le ha acusado de haberse aprovechado en repetidas ocasiones del trabajo de la comunidad del software libre para obtener ventajas competitivas, menor coste y velocidad para dominar el mercado. Algo así sucedió con su navegador Chrome. En pocas palabras, se le acusa de apoyar esas iniciativas en su propio beneficio. Ahora eso se está volviendo como un bumerán contra las oficinas de Larry y Sergey. Aunque no hayamos caído en ello, el software libre también tiene problemas. Posiblemente nadie demandará a una aplicación móvil open source que vulnera una patente. Pero si es tu competencia, y detrás está una multinacional como Google, los tiburones huelen la sangre fresca, sobre todo porque el premio es doble: dañas el producto de la competencia al encarecerlo, y a la vez puedes tener derecho a una millonaria indemnización.
Generalmente Apple responde a declaraciones altisonantes como la de Google, de modo que el asunto fue durante algunas semanas subiendo de temperatura, hasta que después de un agrio cruce de acusaciones desde Mountain View quisieron suavizar los ánimos. En 2011, Madhou Chinnappa, responsable de Google News, declaró a The Telegraph que «desde Google no estamos en guerra con Apple. Pese a que tengamos servicios similares, su naturaleza y usuarios son diferentes, ya que Apple tiene un modelo cerrado, con sus pros y sus contras, y nosotros abierto».
Curiosamente, en este cruce de alianzas forzadas, de compra de patentes y de acusaciones, Microsoft reveló que había ofrecido un acuerdo a Google para comprar las patentes de la empresa Novell de forma conjunta. Así, y ante la duda que ofrecía tal declaración a analistas y usuarios, Frank Shaw, responsable de Relaciones Públicas de Microsoft, se vio obligado a colgar en su cuenta de Twitter la captura del correo electrónico con el que Ken Walker, consejero general de Google, rechazaba la propuesta. Sorprendente oferta, y sorprendente rechazo.
El consumo de los móviles con Android y el iPhone es diferente. Apple mantendrá una importante cuota de mercado, aunque siempre se verá superado. En agosto de 2011 se activaban 550 000 terminales con Android cada día. A ese ritmo, las cifras globales hacen prever que no falta demasiado tiempo para que Android, que cuenta ya con 150 millones de usuarios en todo el mundo, pueda plantar cara al iPhone que contaba, en la misma fecha, con 200 millones de usuarios.
Google es un monopolio dañino, fagocita mercados y daña la competencia. Apple, que también enamora a los usuarios, actúa de forma similar. Por ejemplo, con el App Store[28], con el que goza de un control absoluto sobre los terminales de los usuarios e impone sus normas y criterios sobre aplicaciones, contenidos y dispositivos. En definitiva, ambas tiranizan de manera similar.
Es un navegador web libre proveniente de Mozilla Application Suite, desarrollado por Mozilla. Fue creada en agosto de 2005 y se encarga de coordinar e integrar el desarrollo de aplicaciones web, como el navegador web Firefox y el cliente de correo electrónico Thunderbird.
Firefox comenzó como un experimento de la mano de Dave Hyatt y Blake Ross. Consiste en un navegador multiplataforma que está disponible en varias versiones de Microsoft Windows, Mac OS X, GNU/Linux y algunos sistemas basados en Unix. El nombre original fue Mozilla/Browser. Se cambió por Phoenix en septiembre de 2002. En 2003 se denominó Mozilla Firebird, y en junio de 2004 pasó a llamarse tal y como se lo conoce hoy en día: Mozilla Firefox.
En 2010, Firefox alcanzó uno de sus principales hitos al superar en porcentaje de usuarios a Explorer y colocarse como el navegador más utilizado en Europa.
Durante el primer trimestre de 2011 las cifras de la batalla de los navegadores eran muy significativas: Explorer era el buscador más utilizado en el mundo, con un 37,7% de los usuarios, mientras que Firefox llegó al 28,3%. El tercer navegador más usado fue Chrome, con el 16,8% de cuota.
En cuanto a la relación de Google con Firefox, está fundada en la protección antipishing[29], que apareció en Firefox 2 y que se activaba por defecto. Esta protección está basada en una lista que se actualiza dos veces por hora y que se descarga al ordenador del usuario desde el servidor de Google. El usuario, por su parte, no puede cambiar el proveedor de estos datos desde la interfaz gráfica, y tampoco conoce cuál es el proveedor predeterminado. Asimismo, el navegador envía la cookie de Google en cada solicitud de actualización. Como verás más adelante, esto último resulta muy importante para la enorme base de datos de usuarios que tiene Google.
En 2006, los ingresos de Mozilla Corp. fueron de 66,9 millones de dólares. El 90% derivó de las ganancias de sus motores de búsqueda. ¿Qué buscador tiene un acuerdo con la Fundación Mozilla y que representa la inmensa mayoría de las ganancias de Firefox? Acertaste. ¡Google! En otras palabras, Firefox depende en su totalidad de su aliado Google. Y Google Chrome compite con Firefox. A pesar de todo, como ya hemos visto en otros ejemplos, a Google los amigos no les duran demasiado.
Google creó el proyecto Chromium, de software libre, para fundamentar las bases del diseño y desarrollo del navegador Chrome, así como del sistema operativo Google Chrome OS. El objetivo del proyecto era ofrecer un navegador más estable, veloz y seguro que tuviera una interfaz de usuario más sencilla y eficiente.
La fundación tiene un acuerdo estable con Google para realizar conjuntamente las búsquedas por defecto desde la barra de búsqueda de Firefox. Ambas compañías comparten los ingresos publicitarios derivados del consumo de la publicidad de estas búsquedas. En 2006, el informe financiero de Mozilla afirmaba que «Mozilla tiene un contrato con un proveedor de motor de búsqueda de derechos de autor». El contrato original expiró en noviembre de 2006. Sin embargo, Google renovó el contrato hasta noviembre de 2008 y, posteriormente, se ha renovado el contrato hasta 2011, momento en el que Google deberá plantearse si da más cuerda a la víctima o empieza a engullirla. Es un poco cruel, ¿no?
El periodista Devindra Hardawar escribió en VentureBeat en abril de 2011: «Firefox 3 fue lanzado en junio de 2008, y Google aprovechó para salir de la nada, sin que nadie lo supiera, y para robar muchos de los adelantos de la tecnología de Mozilla. De repente, Google estaba en tercera posición, muy por delante de cualquier competidor que no fueran Microsoft o Mozilla».
Y es que mientras Google ofrecía apoyo técnico y económico a Firefox, sus ingenieros estaban aprendiendo de ellos. La colaboración con la Fundación Mozilla no era tan desinteresada como podría parecer a simple vista. En ese momento estaban preparando su propio navegador, y qué mejor manera de hacerlo que averiguando cómo funcionaba el que sería su futuro competidor.
Mientras escribo estas líneas Google no ha decidido si amplía el contrato que sirve de colchón económico a Mozilla. Bien es cierto que, como dicen reiteradamente los directivos de Google con cierto sarcasmo, «la competencia está tan sólo a un clic de nosotros». Pero también lo es que sin ese acuerdo la empresa que gestiona Firefox quedaría a la deriva en términos económicos. Aunque existen otros buscadores en el mercado, especialmente Bing, el producto de Microsoft, lo esencial no es, a mi modo de ver, la mejor o peor calidad de un motor de búsqueda, sino la mezcla de calidad de ese motor de búsqueda y la capacidad de comercializar publicidad web en formato de texto en todo el mundo. Esa capacidad y ese long tail[30] de clientes a escala mundial es, a día de hoy, la gran ventaja de Google. En definitiva, si ese acuerdo no se renueva el propio Microsoft no puede ofrecer a Firefox rentabilizar las búsquedas en ingresos a escala mundial, como hace la solución de Google, que tiene dos opciones: ampliar un contrato lucrativo, a sabiendas de que es vital para su competencia, o dejarles caer y no renovarlo, con lo que el beneficiado será su producto Chrome ante la tremenda merma de ingresos que Firefox experimentaría y que, por otra parte, resulta evidente que influiría en su futuro. ¿No es increíble poder tomar estas decisiones? Imagina que la supervivencia de Pepsi Cola debe decidirse por los directivos de su más directo rival, que debaten si renuevan o no un acuerdo del que depende el futuro de la compañía de su principal e histórico competidor. ¡Ese es justo el escenario que se está dando en internet! ¿Debería tener una única empresa tanto poder como para que su competencia dependa de ella, sin apenas alternativas reales, por mucho que nos digan que están a un clic de distancia?
En relación con esto último me viene a la cabeza un encuentro que tuve con Scott Rubin, portavoz oficial de Google, en el verano de 2011. En medio de una charla informal, en la que expuse algunas cuestiones más o menos incómodas, no quise dejar de preguntarle qué pensaba que ocurriría en el caso Firefox. Le comenté que si Google no renovaba el contrato tendría que afrontar una pérdida no sólo económica, ya que parece ser un acuerdo lucrativo para ambas partes, sino también en términos de imagen, puesto que se podría pensar que asfixiaba literalmente a su competencia. Por el contrario, si se renovaba el contrato la competencia de Chrome para competir con Firefox y con internet Explorer sería mucho más dura. Scott me explicó que aún no se había tomado una decisión y que se sabría pronto. Nada nuevo en el horizonte. Sin embargo, en ese punto me permití incidir en lo que para mí es el problema. Le pregunté si consideraba que alentaba a la competencia, y por tanto a la diversidad y a la innovación, el hecho de que una compañía tuviera tantos intereses y tanto poder como para que su más firme competencia dependiera de ella. Su enigmática sonrisa, que se congeló durante unos segundos mientras yo trataba de adivinar lo que pensaba, lo decía todo —incluso, de forma muy evidente, que no era una pregunta grata—. Permaneció inalterable hasta que esquivó el debate, visiblemente molesto, con un expeditivo Next question!
Es más que posible que el responsable de comunicación de Firefox no sonría de la misma forma. No se lo podrá permitir hasta que no se resuelva la renovación del contrato, del que depende en buena parte su futuro. Se trata, en definitiva, de su propia supervivencia. El presidente de Mozilla, Mitchell Baker, tal vez lanzando balones fuera, declaró: «Mozilla está bien posicionada para seguir siendo vital y eficaz durante el actual y difícil momento económico». Según su idea, no renovar contrato con Google sería duro y requeriría ajustes, pero Mozilla podría sobrevivir. Microsoft, Chrome y Mozilla tendrán que luchar con más fuerza. Por cierto, no me gustaría estar en la piel de Firefox en medio de esta pelea de gigantescos tiburones. Si no renueva su acuerdo con Google, la alternativa será Microsoft que, además de monetizar mucho peor las búsquedas a escala mundial, tiene como producto internet Explorer. Sería como escapar de un depredador para introducirse en las fauces de otro. Ya lo dije antes: debe ser duro tener que decidir si Jomeini o Gadafi…
¿Vas viendo poco a poco que, en el fondo, Microsoft y Google se parecen mucho más de lo que pensabas?
Google Inc. ha conseguido grandes productos e indudables éxitos. Sin embargo, en toda historia hay un «pero», y esta no será menos. El talón de Aquiles de Google ha sido adaptarse a la llegada de la web social, también conocida como web 2.0, y conseguir liderarla.
La ola de renovación que ha experimentado internet desde la llegada de la web social ha sorprendido hasta al mismísimo Google. Al principio intentó aproximarse tímidamente al fenómeno, y lo ha hecho con más rotundidad en los últimos tiempos. Sin embargo, acabó viendo cómo empresas jóvenes con nuevas propuestas le tomaban la delantera. El primer proyecto de Google para intentar introducirse en el sector de las redes sociales fue Orkut en 2004. Se trataba de una red social destinada a los usuarios que quisieran compartir documentos con contactos ya existentes, e incluso añadir algunos. Esta red social no tuvo demasiado éxito. Sólo en Brasil —48% de cuota de mercado de redes sociales— y en la India —35% de cuota— ha logrado captar una masa crítica destacada. Al principio Orkut se centraba en el mundo anglófono. Fue creada por el turco Orkut Büyükkökten, actual empleado de Google. Para su anterior empresa, Affinity Engines, ya había creado un sistema similar denominado InCircle. Esta compañía demandó más tarde a Google al considerar que el código fuente de la red social les pertenecía, y que había sido en parte plagiado de su aplicación. Fundamentó su denuncia demostrando que algunos de los fallos de código fuente de Orkut estaban también presentes en InCircle. Sea como fuere, lo relevante para nuestra historia es que Google no sólo había detectado el fenómeno, sino que además compraba una compañía para subirse a la nueva gran ola que se vislumbraba en el horizonte. En definitiva, Google quería ocupar el puesto del que hoy goza Facebook. Pero sus esfuerzos resultaron infructuosos y no logró su objetivo. En mercados tan relevantes para la compañía como del de Estados Unidos, en los que la penetración de Facebook es absoluta, el uso de la red social Orkut es menor del 2%.
Más tarde, a la vista de otro emergente fenómeno social denominado Twitter, la compañía de Mountain View intentó contrarrestar el enorme éxito que estaba teniendo. Ocurrió algo parecido al caso anterior. En esta ocasión Google no adquirió la compañía de un tercero, sino que desarrolló una herramienta propia denominada Google Buzz. Se lanzó al mercado en 2010 sin demasiado éxito y, lo que es más importante, generando por primera vez enormes antipatías en una parte importante de la comunidad, que consideraba el nuevo invento de Google excesivamente intrusivo.
Buzz se encuentra integrado en Gmail y permite al usuario estar al tanto de la información generada por sus amigos: fotos, vídeos, comentarios breves tipo Twitter, etc. Esos amigos se «heredan» de los contactos de Gmail, y toda la información creada puede ser catalogada como pública o como privada. Cabe destacar que tiene un funcionamiento muy sencillo. Una vez activado Gmail el sistema propone establecer como «personas a seguir» a los contactos con los que más relación se ha tenido. Al comienzo Buzz seleccionaba automáticamente los contactos que añadía, lo que generó una enorme ola de quejas de los usuarios que consideraban que el nuevo servicio invadía su privacidad. Finalmente el sistema se modificó ante la avalancha de críticas. Ahora tan sólo muestra recomendaciones.
Por último, otra de las funcionalidades que tiene Buzz es que los usuarios pueden importar la actividad que realizan en otras redes, como Twitter, o en plataformas de publicación de contenidos, como YouTube. Esto no ocurre a la inversa. En otras palabras, la máxima que la compañía dice tener en su ADN, según la cual desean universalizar la información mundial, parece ir en un solo sentido, ya que favorecen la migración de datos hacia sus servicios pero no parece haber facilidades inversas para que los usuarios puedan exportarlos a otras redes. Eso sí, quien no desee contar con este servicio lo puede desactivar o eliminar de Gmail. Finalmente la empresa decidió cerrar el servicio en octubre de 2011.
Si Orkut puede entenderse como el deseo en vano de Google de ser Facebook, Buzz, pese a tener muchas diferencias con Twitter, se puede interpretar como un deseo de quedarse con esa parte del pastel. En ambos casos Google Inc. ha pinchado en hueso y debe afrontar no ya sus primeras derrotas en internet —algo que, aunque poco habitual, ya había experimentado en otras ocasiones, de las cuales la más destacada fue su intento de imponer Google Video, cuyo fracaso acabó desencadenando la millonaria compra de YouTube—, sino un problema aún mayor. La llegada de la web social nos mostraba por vez primera un Google despistado de las tendencias, ajeno a las necesidades de conocimiento de los usuarios, que apuntaba a un camino diferente al que se dirigía la masa. Lo que es aún más grave y preocupante para sus intereses, quedaba por primera vez en evidencia que estaban lejos de ser la enorme máquina de innovación que marcaba las tendencias que el mundo seguía, como era habitual años antes.
Google lanzó en junio de 2011 Google+, su nueva red social. Según sus propias palabras, era una mezcla de Facebook y de Twitter. Pretendía minimizar la debilidad que el gigante mostraba frente a la web social. Tan sólo llevo unas semanas probando este nuevo invento y he observado que les encanta a muchos analistas y usuarios avanzados. Me considero usuario activo de Facebook y de Twitter, y reconozco que, a diferencia de vagos intentos sociales anteriores que resultaron errados, como los productos Google Buzz y Google Wave, Google+ tiene buena pinta. Aun así no me he enganchado, como sí lo hice con Facebook, a la que accedo cada día para ver mi buzón, leer mi muro y aprobar solicitudes. Me pasó lo mismo con Twitter, donde cada día hago comentarios desde mi terminal móvil, me informo y leo opiniones interesantes. Hasta la fecha, Google+ no me aporta ningún valor, ni ha cubierto ninguna de mis necesidades actuales. Por supuesto, esto de las necesidades es muy personal. Como sostenía uno de los grandes innovadores de la historia, Henry Ford «si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, habrían dicho un caballo mejor», y es que no hay que dar al usuario lo que quiere y cree necesitar, sino demostrarle que lo que estás haciendo es lo que realmente necesita. Sea como fuere, desde Google avisan, casi sin darle importancia, de que se trata de un producto básico, de un desarrollo más al que irán añadiendo muchas cosas y que se mejorará en los próximos meses. Veremos si lo suficientemente…
Para definir este nuevo intento de la empresa que un día fundaron Brin y Page sólo diré que no me parece más que un intento para conseguir una gigantesca base de datos con fines publicitarios. Puede parecerte malvado o cruel que lo vea así, o incluso que mi análisis sea demasiado simplista. Debo decir en mi descargo que la frase no es mía. La acuñó Eric Schmidt en una entrevista con la National Public Radio de Edimburgo, en la que admitió tácitamente que Google+ es poco más que «una extensa base de datos de publicidad en beneficio de las grandes corporaciones para orientar mejor su publicidad a los usuarios finales». Curioso análisis, ¿verdad? Me gusta más cuando se refieren a mí como «persona» o, si no hay más remedio, como «usuario» o «consumidor». Querido Eric, reconozco que me duele ver mi identidad personal relegada a la categoría de «dato», pero ¡qué le vamos a hacer, ya sabemos cómo os las gastáis en Google!
Se trata de la famosa red social creada por Mark Zuckerberg. En un primer momento se utilizó en el ámbito de la Universidad de Harvard, en la que estudiaba Mark. Desde 2004 la empresa tiene su sede en Palo Alto (California). Su crecimiento ha sido abismal, sólo comparable a los comienzos de Google.
Al principio sus usuarios provenían mayoritariamente de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. En 2007 se lanzaron versiones en francés, alemán y español. Desde entonces ha logrado expandirse por todo el mundo. A principios de 2011 contaba con 600 millones de usuarios, y se espera que en 2012 llegue a los 1000 millones de usuarios.
La idea de Mark era crear una comunidad donde la gente compartiera sus gustos y sentimientos. Estaba inspirada en Geocities.com, sitio web fundado por David Bohnett en 1994, que tuvo mucho éxito. En 1998 fue el tercer sitio más visitado. Sin embargo, no logró consolidarse. Tras ser adquirido por Yahoo! fue finalmente cerrado en 2009.
Facebook ha superado todo tipo de expectativas, hasta el punto de que la historia de su formación ha sido llevada a la gran pantalla. La importancia de esta red social se basa en la enorme cantidad de datos personales que ha recopilado. Uno de los fundadores de FriendFeed, Paul Buchheit, realizó una apreciación muy interesante en un artículo publicado en Mashable en 2009 en el que mencionaba que el vínculo de datos en sitios como Facebook podría llegar a ser más valioso que la información de los enlaces de datos en la web. En otras palabras, la información que maneja la red social podría ser, en el ámbito empresarial, una fuente de riqueza aún mayor que la que Google ha sabido indexar y ordenar. Si así fuera, estaríamos ante un cambio de paradigma desde el internet de las páginas al internet de las personas. En este último ha aparecido, casi por sorpresa como ocurrió antaño, un nuevo rey.
Ese rey social, si lo podemos denominar así —y no estoy muy seguro de que sea correcto—, tendría en sus manos un cambio de ciclo. A ciencia cierta, ese cambio viene sucediendo en algunos campos como, por ejemplo, en la ya mencionada fuga de talentos de Google a Facebook. La guerra se repite y parece cíclica. Lo que Google hizo tiempo atrás con respecto a los trabajadores de Microsoft, ahora lo hace Facebook quien, como hemos visto, ofrece mejores condiciones de trabajo a los ingenieros de Google para que se trasladen a su compañía.
En 2011 se produjeron algunas fugas destacadas. Una de ellas, la de Alexandre Hohagen, quien fuera responsable de Google en Latinoamérica y actual vicepresidente de Ventas de Facebook en Brasil. Otra, también relevante, la de Amin Zoufonoun, director de Desarrollo Corporativo en Google, que llevaba trabajando en Mountain View desde 2003, y que ahora desempeña la labor de supervisión de las iniciativas de Desarrollo Corporativo en Facebook. Sea como fuere, en este pulso entre el internet actual y el que pretende ser The Next Big Thing[31], Google va a oponer una feroz resistencia, mucho mayor y mucho más difícil de superar que la que Microsoft plantó en su día.
Si pienso que Microsoft y Google son, en el fondo, compañías muy parecidas, la semejanza con Facebook es más evidente aún. Su trayectoria pareja culminaría con una salida a cotización de la red social en el NASDAQ, mediante la cual obtendría un enorme capital para poder realizar adquisiciones e inversiones. Pero hay otro punto en común entre ambas empresas, y este es mucho más oscuro y menos brillante. Se trata de la continua sospecha respecto a la dudosa protección de datos de sus usuarios. Facebook ha sido más agresivo aún que Google en este campo, y ha suscitado cierta polémica al incluir en sus términos de servicio una cláusula mediante la cual se hace titular de todo lo que se comparte en sus servidores —por ejemplo, fotos y mensajes escritos—. Esto resulta tan ridículo que cuando un usuario decide eliminar su perfil queda offline, pero permanece latente. Incluso peor aún. Conocí el caso de Sixto Arias, un brillante empresario español cofundador de empresas de enorme éxito, como Movilisto, que presume, con cierto sarcasmo, de haber sido uno de los primeros expulsados de Facebook. Esto no tendría demasiada importancia, y podría ser algo habitual si no fuera porque, durante su tiempo de expulsión, Sixto veía con perplejidad que no podía acceder a su cuenta, pero que esta seguía activa y otras personas publicaban mensajes en su muro. Él no podía responder, ya que le habían bloqueado el acceso, aunque sus datos, fotos e información seguían activas para el resto de los usuarios. Se trata de una, cuanto menos, curiosa política de propiedad y privacidad.
A principios de marzo de 2010 se produjo un punto de inflexión en la competencia entre el buscador y la red social por antonomasia. Según Experian Hitwise (empresa especializada en la auditoría del tráfico de internet). Facebook superó por primera vez a Google en el número de visitas en Estados Unidos. Podemos interpretar esto como el adelanto de una tendencia mundial. Ese mismo año Facebook creció un 185% en el mismo país, frente a una subida del 9% de Google.
Otro punto en común de ambas empresas es el interés que les despierta un pez más pequeño financieramente hablando, pero novedoso y versátil, que les aportaría un interesante valor: Twitter. Las dos estuvieron interesadas en su compra, aunque ninguna lo ha logrado aún. De cualquier modo, podría haber noticias al respecto en un futuro próximo. Twitter no tiene, desde luego, tantos usuarios como Facebook, pese a un extraordinario crecimiento hasta marzo de 2011, momento en el que alcanzó 200 millones de usuarios, de los cuales el 60% reside en Estados Unidos. Este éxito no ha dejado indiferentes a Google ni a Facebook, que han evaluado su compra en repetidas ocasiones. Se trataría de un servicio complementario para ambos que aportaría una diferente vía de valor y capacidad de comunicación para el usuario. Durante 2010 se llegó a hablar de una valoración de 10 000 millones de dólares por la compañía. Sin embargo, desde la sede de Twitter no hacen comentarios y se limitan a explicar que trabajan para construir una compañía rentable y sostenible que pueda mantener su independencia en relación con terceras empresas.
La clave de que esto pueda llegar a ser así reside en el momento espectacular de ventas que está empezando a vivir Twitter. Cuando eso se vea reflejado en los clientes, no sólo experimentarán con el medio. Si obtienen buenos resultados apostarán decididamente por Twitter para futuros presupuestos.
Facebook siempre tuvo interés en Twitter, que tiene muchos más usuarios que FriendFeed[32] que finalmente adquirió. Para muchos analistas, Facebook hizo con esta última «una compra inteligente, basada en la tecnología y el talento de ingenieros que tendrá a disposición, y no en el volumen de usuarios». En otras palabras, dejando al margen sibilinos análisis, la realidad es que no pudieron comprar Twitter pese a ser la mejor y más interesante opción, y se quedaron con el premio de consolación por su relación calidad-precio.
Sobre la competencia entre Facebook y Google quiero mencionar lo que me dijo una vez Ron Ploof. Se trata de un conocido blogger y emprendedor, fundador de OC New Media, experto en la creación de contenidos desde hace veinticinco años, además de ser autor del libro The Executive’s Guide to New Media (iUniverse, noviembre de 2009). Para él hay dos diferencias fundamentales entre ambas compañías. Google es una plataforma abierta. Facebook, sin embargo, permanece cerrada a los círculos sociales, y eso marca las reglas del juego. Ron me comentaba que no para de ver a gente a su alrededor que vaticina que Facebook acabará imponiéndose a Google. Cree que esto último sería como decir que el consumo de peras hará desaparecer la producción de manzanas. Para él son dos cosas diferentes, y no pueden valorarse ni interrelacionarse tan estrechamente. «Facebook está dirigido por adolescentes con poder, y han llegado a tomar decisiones de mucha relevancia en el ámbito de la privacidad. Les van a llover las denuncias y será entonces cuando acabarán dando su brazo a torcer. Volverán atrás y cambiarán esas decisiones erróneas. Necesitan una cierta supervisión adulta, y esa gente, ese talento más sensato y maduro, se encuentra en Google».
Para Ron, una de las grandes diferencias entre ambos estilos, la que más le llama la atención, es el diferente perfil de comunicación de las dos empresas. «El representante de Medios de Facebook es joven y abierto. Los relaciones públicas de Google siempre actúan distantes y reservados. Es difícil tratar con ellos. Recuerdo haber conocido a gente desde los primeros tiempos de Google, y ni siquiera me decían en qué proyecto trabajaban en un sentido general. Las respuestas siempre eran del estilo de: “lo siento, pero no puedo decirlo”. Eso es raro. Desde luego, en Facebook no sucede lo mismo.»
Hay una cierta corriente de opinión en Silicon Valley que defiende que Google no debe obcecarse con Facebook. Para muchos analistas, la empresa de Mountain View debe atenerse a lo que hace bien —organizar y gestionar las búsquedas— y no obsesionarse por una empresa que hace cosas diferentes —conectar y gestionar relaciones entre personas—. Ron no está de acuerdo. «Es probable que el crecimiento de Facebook no ponga en peligro el motor de búsqueda de Google, pero también es cierto que es posible que lo estanque y evite que crezca y, lo que es más importante, mermando y reduciendo la inversión publicitaria en anuncios de Adwords, que es el poder económico de la compañía. Por esa razón, por la idea de que muchas de nuestras búsquedas se harán únicamente dentro de nuestros círculos sociales o amistades, es por lo que Google no debería, en ningún caso, abandonar la web social».
Lo cierto es que Facebook es la empresa que, por vez primera, tiene ciertos datos que Google no puede escanear ni conseguir. Te pondré un ejemplo. Por medio de los clics en el botón «Me gusta», Facebook puede saber qué tipo de películas o productos prefiero. Esos datos son inaccesibles para Google, lo que le aleja de la posición que había mantenido hasta el momento, la que le dio la ventaja competitiva antaño: ser el que mejor conoce a los usuarios y, por lo tanto, poder predecir su conducta.