Ejecutivos, empleados, os están mintiendo: no seáis ilusos. Las historias que os cuenta la empresa son puras trampas: vamos a ver si podemos desactivarlas. Las exigencias de flexibilidad, los continuos discursos sobre la movilidad, la ética o las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación no son más que patrañas.
«Muévete», se propone al ejecutivo medio: es el único verbo a su alcance. En un momento en que no se sabe muy bien hacia dónde se dirige la sociedad en su conjunto, al asalariado se le exige «proyectarse positivamente hacia el futuro». ¿Te sientes un mercenario en el mundo en el que evolucionas, solicitado para defender causas que no son las tuyas y destinado por su culpa a lugares en los que eres un extranjero? No importa: tal como te repiten machaconamente, tienes que ser el «protagonista de tu propio cambio». De hecho, moverse es el imperativo categórico de un capitalismo que tiene como finalidad convertir lo inútil en indispensable y adulterado a la vez, y hacerlo lo antes posible.
Francois, Salvaing, en su novela La Boîte, presenta un diálogo típico entre un asalariado y su empresario:
«¿Cuál es su idea de carrera profesional?», preguntó William Lévêque (era el nuevo director de recursos humanos, procedente del sector del automóvil).
«Tres años en cada puesto».
«¿Por qué?».
«Si estás más tiempo, te apalancas y llegas al fondo de las cosas, no conoces el mar, solo la playa».
¡Muévete! Tres años en la sede principal, dos años en Singapur dirigiendo una filial, tres años en Vernouillisles-Bâtards encargándose del control de gestión. La intendencia se resolverá por si sola; se sobreentiende que, en nombre de la sacrosanta movilidad, los hijos y la esposa (o el marido) se trasladarán entusiasmados y dóciles a la otra ciudad dejando atrás su vida cotidiana, sus amigos y su trabajo. Y si por casualidad la intendencia no se resuelve, cambia de esposa (o de marido), porque carece de la flexibilidad necesaria para seguir la trayectoria meteórica. El alto ejecutivo proporciona un ejemplo de lujo: un nómada high-tech que se traslada de multinacional en multinacional o de gran empresa en gran empresa y se queda solamente unos años en cada puesto, cobrando en cada salto primas de productividad e indemnizaciones por cese de varios millones de euros.
Está demostrado que todo es susceptible de trueque, incluido el capital humano. Sade, el escritor, ya imaginó una utopía sexual en la que todo el mundo tendría derecho a poseer a cualquier persona: los seres humanos, reducidos a sus órganos sexuales, serían rigurosamente anónimos e intercambiables. Donatien-Alphonse-Francois de Sade era un depravado aristócrata de fin de raza, por supuesto, pero hoy en día cada uno de nosotros nos hemos convertido en un objeto de cambio destinado a ser colocado y recolocado según las necesidades de la empresa. Porque para una compañía, la persona cuando está encorsetada por la experiencia, entorpecida por el aprendizaje, desgastada por la repetición o sobrecargada por la influencia de la cultura y el clima, se vuelve un lastre. ¡Cuánto pesa la masa humana! Es un obstáculo para el futuro de movilidad generalizada que intentan imponernos a todos.
Ciertamente, nuestro ejecutivo medio dificulta el proyecto: en el ámbito profesional no es nada flexible, por el miedo a perder su rango y verse obligado a asumir una tarea que no sea digna de él. Francia, impregnada todavía de un antiguo régimen feudal en el que los puestos de trabajo eran estables de por vida, es un país donde todo el mundo defiende con uñas y dientes su pequeño ámbito de influencia cuando tiene la suerte de contar con uno. Esta preocupación por la categoría que uno ocupa, con sus privilegios y prerrogativas, alienta muchas conductas corporativistas, muchas arrogancias de casta, muchas luchas interminables por la preeminencia. Todo lo cual son otros tantos obstáculos que hacen del asalariado un ser muy poco manejable…
En el ámbito geográfico, el ejecutivo de base tampoco es demasiado móvil. No sueña con trasladarse de casa cada tres años, sino más bien con comprarse un adosado en un barrio residencial de París, primero en Chaville y más tarde, gracias al ascensor social, en el Vésinet, que para él es el colmo del éxito. Una vez endeudado por los próximos veinte años para asegurarse una «calidad de vida», no le quedan muchas ganas de volver a trasladarse. Afortunadamente, su domicilio queda cerca de la Défense, el horrible e inhóspito barrio de negocios parisino, digno de El mundo feliz de Aldous Huxley: de este modo, nuestro esclavo del sector terciario puede ser «móvil» sin cambiarse de casa, ya que el barrio financiero procura innumerables «oportunidades» en cuestión de empleos. Si tiene suerte, podrá incluso limitar la movilidad a los cambios de edificio o planta: empezará su carrera en el séptimo piso de la Torre Gan y después pasará al piso 25 del mismo rascacielos, antes de ser trasladado a la Torre Ariane, piso 32; luego volverá a la sede central, en el piso 25, antes de recibir la merecida jubilación. ¡Qué cansado es moverse!
La palabra «cultura» se introdujo en el mundo de la empresa hace unos veinte años. Michel Houellebecq pudo escribir con ironía en Ampliación del campo de batalla:
«Mucho antes de que la palabra se pusiera de moda, mi compañía desarrolló una auténtica cultura de empresa (diseño de un logo, camisetas para los empleados, seminarios de motivación en Turquía…). Es una empresa dinámica, que goza de una envidiable reputación en su terreno; desde cualquier punto de vista, un chollo».
La cultura, que por definición no sirve para nada, encontrará por fin su utilidad con la llamada cultura de empresa. De entrada algo no encaja, porque no hay nada más despreciativo con la cultura que la empresa; «cultura de empresa» es pues un oxímoron, esa fórmula de estilo que consiste en asociar dos palabras que no tienen nada que ver la una con la otra. Aunque la cultura de empresa es útil para los jefes cuando las cosas van bien porque crea artificialmente un sentimiento de identidad y pertenencia, cuando las cosas van mal pasa a verse como un arcaísmo que obstaculiza los cambios.
De hecho, la cultura de empresa no es más que la cristalización de la estupidez de un grupo de personas en un momento dado. Este micropatriotismo está constituido por una masa compacta de hábitos un poco rancios, facilidades y tics de vestimenta y de comportamiento que se acerca a la caricatura. Una vez reescrita por los jefes se convierte en historia oficial, con sus héroes y sus fiestas destinadas a movilizar y favorecer la identificación con una empresa unida y solidaria. En ese caso se traduce en una profusión de seminarios huecos, camisetas inllevables, pins (sí aún existen) y eslóganes supuestamente motivadores. Calamidades difíciles de soportar, que son a la empresa lo que a Francia los bustos de Marianne, las estatuas de Juana de Arco y las ineludibles invocaciones a los sacrosantos «valores republicanos».
Toda esta profusión de baratijas y consignas se explica porque la empresa, que en esto sigue la evolución del conjunto de la sociedad, se encuentra amenazada por simientes de descomposición. La cuestión esencial que se plantea hoy en día en el seno de una comunidad, nación o empresa, es: «¿Cómo convivir?», un interrogante para el que cada vez tenemos menos respuestas. Es precisamente esta cuestión la que se han esforzado en dilucidar filósofos destacados como Jürgen Haberlas o John Rawls. Pero como la empresa no está más preparada que la colectividad para aunar fuerzas, opta por crear artificialmente una «gran familia», estableciendo símbolos con los que supuestamente deben identificarse los asalariados.
Que los haga: el día en que tendrá como único objetivo producir emblemas de reconocimiento para uso de los empleados, la empresa estará inevitablemente condenada a desaparecer. Entre tanto, tenemos que seguir haciendo el esfuerzo de levantarnos por la mañana para hacer algo que no queda claro lo que es, tarea bien difícil.
Ahora que las ideas del bien, lo ecológicamente correcto y lo moralmente irreprochable se han extendido por todas partes, es evidente que la empresa no podía escapar a la proliferación de buenos sentimientos y a la moda imparable de la caridad generalizada, el idealismo obligatorio, la solidaridad sin réplica y los derechos humanos. Por eso adoptó la ética, ese producto de importación llegado directamente de Estados Unidos, que no es más que un sucedáneo de la moral. La ética ha invadido el mundo del trabajo en la forma de cartas y códigos[11] que definen confusamente grandes principios, valores y reglas de comportamiento, todo a la vez. La ética, esta palabra-detergente, se usa en todo momento para lavar las conciencias sin frotar.
La ética, un nuevo tópico para todo, adopta diferentes ropajes: por ejemplo, el de la empresa ciudadana o el del desarrollo sostenible; en ambos casos se insinúa el oxímoron (término que hemos definido en el apartado «Cultura de empresa: ¿alguien ha dicho cultura?»). Pero, sea o no sea una contradicción en los términos, ¿qué compañía no está hoy en día «preocupada» por el efecto invernadero y los agujeros de la capa de ozono? El problema es que la ética es un poco como la cultura: cuanto menos se tiene, más se hace ostentación de ella; pavonearse demasiado resulta sospechoso. Por otro lado, en la industria petrolera, Shell ocupa el primer puesto en la lista de lo «éticamente correcto»: ¿es Shell una empresa humanitaria? No parece una conclusión evidente, pero la jerarquía del grupo industrial con más beneficios de Europa está ante todo convencida de que la moral da dinero. Cuidado: a veces, bajo el uniforme de boy scout se agazapa el gángster…
La ética demuestra que la empresa lo utiliza todo en su propio provecho, incluso lo que a priori es antinómico del provecho, y en primer lugar la ética. Mientras absorbe y deforma lo que encuentra a su alcance, los usos y «valores» de la empresa se difuminan, se extienden y manchan como una marea negra. La sanidad pública ha sido picada por el virus de la gestión y se esfuerza en emplear un vocabulario trufado de «espacios de mercado», «productividades» y «clientelas». La escuela sufre la misma enfermedad: los «métodos de valoración de los conocimientos» están cada vez más presentes en los «proyectos de centro», que pueden traducirse en «contratos de objetivos» con los alumnos. La empresa y su lógica productiva se ha convertido en una referencia clave en una sociedad que piensa en marketing cada vez que habla y cada vez que sueña.
¿La prueba? El uso inmoderado del verbo «gérer» (‘gestionar’). En el lenguaje de la empresa, significa ‘gestionar’. Administrar bienes y personas, pero en francés, gérer ha adoptado el sentido de ‘afrontar un problema o asumir una situación’ y se ha desplazado a todas las esferas de la existencia: los socialistas gestionan su derrota; la mujer gestiona su divorcio; el deportista, la herida; el medallista olímpico, el éxito; el médico, su clientela; todo el mundo, su vida sexual. ¡Gestionemos, gestionemos sin cesar!
«Estrategia», ya tenemos aquí la gran palabra. Nada más pronunciarla, nos parece estar entrando en el máximo santuario. Esta palabra, que proviene del vocabulario militar y expresa la envergadura en cuestión de tácticas, no encierra un contenido preciso. Tras examinar detenidamente la cuestión, mi conclusión es que en realidad solo hay dos estrategias posibles: volver a la actividad de base (entendida como aquello que la empresa sabe hacer) y diversificarse (lo que la empresa no sabe hacer todavía pero aprenderá a hacer porque «no es bueno poner todos los huevos en el mismo cesto»). La estrategia es algo muy sencillo, puesto que hay dos únicas opciones; ya lo dijo a gritos Fidel Castro, líder máximo de los cubanos, en uno de sus discursos-río de sus años de esplendor (ya hace algún tiempo de eso): «No hay tercera vía».
Pasemos a la segunda lección de estrategia: cuando la empresa se diversifica, para justificar este tipo de política se alude siempre a las «sinergias» existentes entre el «núcleo de la actividad» y las actividades nuevas. Las sinergias son a dos actividades diferentes lo que las afinidades son a la pareja: razones a posteriori, completamente irracionales en la mayoría de los casos, para explicar la unión de dos personas o dos actividades. La estrategia es una actividad tan «ojimétrica» como la videncia, como ironiza Scott Adams en su contundente Manual top secret de gestión empresarial de Dogbert:
«¿Qué es la estrategia? La definición de la estrategia de empresa es la siguiente: se toman todas las ideas que ya se tienen (es decir, cualquier cosa), se incorporan todas las buenas ideas de la competencia, y se agita el cóctel».
La estrategia tiene el mérito de facilitar la emergencia de múltiples documentos escritos en una jerga cargada de sabor. En la compañía francesa donde trabajo, perteneciente al sector de la energía, he encontrado hace poco, leyendo un informe de los consultores, un ejemplo magnífico de brillantez de estilo: «Mantener el papel de líder implica proteger el sourcing y/o el posicionamiento del grupo en el midstream del gas, así como identificar una mix/cartera de producción óptima en función del mass market. Esto nos aleja del modelo pure player, que nos había llevado a definir una oferta package. A nivel interno, la monitorización corportativa debe realizarse de forma voluntarista en la trama interdepartamental mediante subidas del bottom up. Las comisiones PMT se definirán de acuerdo con los gaps entre la imagen consolidada y el objetivo 2006». Vale su peso en oro, ¿no?
La lectura de necedades como estas demuestra que la estrategia no sale del cerebro de personas especialmente inteligentes. ¿Quién la elabora, entonces? O bien surge por decisión de una asamblea de parásitos (asesores, brazos derechos, consultores…), o bien la elabora una sola persona: el director. La primera solución, por ineficaz, es preferible a la segunda: a veces evita grandes meteduras de pata. Y en Francia tenemos ejemplos abundantes de grandes meteduras de pata empresariales, cualquiera diría que estamos malditos. En 1992, El Crédit Lyonnais se hunde en una quasi quiebra tras una expansión precipitada que estaba destinada a convertirlo en el primer banco del planeta. Diez años después, segundo ejemplo: en 2002, la crisis financiera de Vivendi clausura las ilusiones de la nueva economía y borra de un plumazo su pretensión de convertirse en el número dos mundial en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento.
En los dos casos, el directivo caído en desgracia (Jean Yves Haverer y Jean-Marie Messier) es un prestigioso inspector de finanzas, salido de las mejores facultades de Francia y de Navarra. En los dos casos, la adquisición de un estudio de Hollywood (MGM y Universal respectivamente) se presenta como una diversificación particularmente hábil. Porque una oficina bancaria o una planta de tratamiento de residuos, ¡puaf!, son cosas muy prosaicas. Pero Hollywood ha resultado ser un factor clave de la ruina. Messier es un clon de Haberer, que repite exactamente las mismas tonterías y fracasa igual (por cierto, no es raro que el mundo empresarial, que no es precisamente divertido, se ilusione con las lentejuelas y el glamour: le hacen muchísima falta).
¡Pero el culebrón de las meteduras de pata francesas en tierras norteamericanas no ha terminado! A finales de 2003 tuvo lugar el ejemplo más reciente, el asunto de Executive Life, que tan caro costará al contribuyente. Todo empieza con la loca historia de una filial del Crédit Lyonnais que intenta recomprar en 1991 una compañía de seguros de vida californiana. ¡Ah, aquella época feliz en que el dinero corría a chorros y los franceses estaban convencidos de estar dando el pelotazo del siglo! Por desgracia, la operación es ilegal y el proyecto, además de convertirse en una cuestión de estado, degenera en un desastroso embrollo jurídico que hace saltar a la palestra el dudoso mano a mano francés entre la industria y el Estado. Sin embargo, no se abre ningún proceso, porque, en nuestro bonito país, no nos gusta lavar los trapitos sucios en público; para compensar la deuda, se impone una multa de 770 millones de dólares a los norteamericanos. Este acuerdo, que deja en la cuneta a Jean Peyrelevade (antiguo presidente del Consejo de Administración del Crédit Lyonnais) y a unos cuantos directivos implicados, cubre sin embargo al actual propietario de Executive Life, el empresario Francois Pinault, amigo de Jaques Chirac.
Según algunos iluminados, la estrategia es una especie de varita mágica capaz de convertir a una rana en príncipe…¿o era al revés?
La informática es el futuro: esta frase ya sonaba cuando yo estudiaba en la universidad, en la década de los setenta. Las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (pronúnciese «enetic») son las hijas de los ordenadores y de Internet; las empresas llevan dos décadas invirtiendo denodadamente en este tipo de tecnologías, esperando un fenomenal aumento de la productividad: los ordenadores están en todas partes, Internet cambiará el mundo, creará empleo, inaugurará un periodo de crecimiento fuerte. Con Internet, todos los problemas se resolverán, Internet revolucionará la historia de la humanidad. Con esta maravillosa herramienta de comunicación, desaparecerán los problemas de fronteras, razas o religiones. Internet universaliza las campañas, reduce la fractura social, favorece los intercambios Norte-Sur, educa a los analfabetos, instruye a los niños y libera al ama de casa. Todos seremos hermanos y se acabarán las guerras, larán larán larito, coreémoslo todos.
La canción es dulce, la realidad es más brutal. De momento, el único efecto indiscutible de la avalancha informática ha sido la reducción masiva de los puestos de secretaria, que tan útiles son, sin embargo. ¿Ha habido algo más? No, ya que al parecer las nuevas tecnologías han aumentado la productividad… del sector de la informática y la comunicación, según afirma el muy serio Robert Solow, Premio Nóbel de Economía. Tanto cambio para esto, es un poco exagerado.
Pero las NTIC, aunque no hayan logrado demostrar su utilidad económica, al menos han engendrado algo, un lenguaje, cosa que no hay que menospreciar. Es un lenguaje abstruso, porque la cibertribu usa una jerga conocida solamente por los iniciados; discusiones sobre las diferentes plataformas de desarrollo o la elección de la aplicación más apropiada, trufadas de cosas como html, xml, dreamweaver, coldfusion… Puedo dar como ejemplo la frase pronunciada por un amigo que sí sabe de qué va todo esto: «La unión de WSFL y Xlang es tan importante como los dos nuevos protocolos. El interés principal de los servicios web, tanto en el interior como en el exterior del cortafuegos (firewall), radicará en el rápido desarrollo de aplicaciones XML ad hoc. BPEL4WS ofrecerá un método más estandarizado para conseguirlo, simplemente fusionando dos lenguajes ya conocidos. Pero parece que en los trabajos de desarrollo no se han tenido en cuenta varios protocolos de procesos operativos B2B fronterizos, especialmente el protocolo ebXML, el lenguaje BPML (Bussiness Process Modeling Language) y la interfaz de reciente creación WSCI (Web Services Choreography Interface)».
Veo que algunos lectores se han dormido en la silla… ¿Por qué será? Cuando uno lee frases como estas se siente tonto, y seguramente para eso se usan, para colocarnos nuestra inferioridad delante de nuestras narices. Todo resulta incomprensible, y es incomprensible que nos resulte incomprensible, porque sabemos qué es Internet. ¡Nos pasamos horas navegando en la oficina, buscando informaciones esenciales sobre la temperatura media del agua en Pointe-a-Pitre o sobre la pesca con mosca en el Lot!