La compañía crecía en todos los aspectos. El número de registros, el número de personas que visitaban la página por minuto y cualquier otra métrica relacionada con Twitter seguían duplicándose, triplicándose y cuadriplicándose. En 2007 los usuarios enviaban cinco mil tuits diarios. En 2008 la compañía había estado procesando trescientos mil tuits diarios. Con la llegada de 2009, esa cifra creció en un mil cuatrocientos por ciento, alcanzando los treinta y cinco millones de tuits diarios.
Pero el número de empleados de la compañía había crecido lentamente y seguía estando dentro del ámbito de las dos cifras. A pesar de que la junta había estado presionando a Ev para que contratase a un director de tecnología, un director de operaciones y un director financiero, entre otros puestos de alto nivel, Ev no acababa de decidirse por los candidatos más adecuados. Siguiendo su habitual modo de proceder, prefería elegir entre su camada de amigos, gente de confianza que no intentara socavarlo ni meter prisas a su lento proceso de toma de decisiones.
Era algo que Ev se había prometido no volver a hacer nunca: precipitarse en tomar una decisión.
En 1996, cuando tenía veinticuatro años, Ev había regresado a la granja de su familia después de que fracasara la compañía que pusiera en marcha en Lincoln, Nebraska.
—Dejamos la oficina —dijo a sus empleados y amigos una tarde—. Que todo el mundo se marche a casa.
Y sin un penique y destrozado, hizo las maletas, cogió el coche y desanduvo los ciento cuarenta kilómetros que lo separaban de Clarks.
La compañía, que se llamaba Plexus —un nombre que había encontrado casualmente buscando en el diccionario y que significaba «red formada por varios filamentos nerviosos y vasculares entrelazados»—, estaba dirigida por Ev y su hermano y, antes de bajar definitivamente la persiana, había dado trabajo a diez empleados a tiempo parcial, la mayoría de los cuales eran amigos de Ev.
Un año antes, Ev le había explicado la idea a su padre, Monte.
«La web acabará siendo gigantesca», le había dicho. Plexus podía convertirse en la tienda web más grande de todo Nebraska. Monte confió en su inconformista hijo y accedió a dar apoyo financiero al negocio. Después de casi un año, el dinero de su padre había desaparecido por completo, parte de sus amistades habían quedado destruidas y la relación con su hermano, muy perjudicada.
Después del fracaso de Plexus, Ev se sentó junto a la mesa donde antaño hacía sus deberes de álgebra e historia y reflexionó sobre todo lo acontecido en el último año. Respiró hondo, cogió lápiz y papel y empezó a elaborar una lista.
Uno, dos, tres, cuatro, cinco… Al llegar a diez dio la vuelta a la hoja para seguir escribiendo. Y en un abrir y cerrar de ojos llegó a treinta y cuatro.
La lista era una recopilación de todas las ideas que se le habían ocurrido cuando dirigía Plexus. Pero no era una buena lista. Era más bien un conjunto de treinta y cuatro polluelos recién nacidos, treinta y cuatro proyectos simultáneos que había iniciado y no terminado. Sabía que la compañía no había fracasado por falta de trabajo. Más bien al contrario. Se había ido a pique porque cada semana llegaba Ev y anunciaba a sus amigos una nueva idea, un nuevo proyecto, un nuevo foco de atención. Cuando por fin Plexus se concentró en un solo proyecto, Ev fue incapaz de tomar una decisión final en cuanto al momento de lanzarlo al mercado. Había sido como un geólogo que busca petróleo y cambia de lugar de perforación antes de que los trabajadores hayan siquiera despejado el terreno para empezar a excavar.
Al final, los proyectos se le habían amontonado hasta caer por su propio peso. El sentimiento de culpa por haber dilapidado el dinero de su padre —ahorros que había ido reuniendo poco a poco después de trabajar duramente en los campos y regando cosechas— se sumaba a la derrota.
En aquel momento, cuando estudió la lista, se hizo dos promesas. La primera, que le devolvería todo aquel dinero a su padre. La segunda, que si alguna vez volvía a presentársele la oportunidad de dirigir una compañía, jamás perdería su foco de atención como lo había hecho; que tomaría una decisión firme y se aferraría a ella.
Lo primero acabó sucediendo y Ev le devolvió el dinero a su padre con intereses y mucho más. Lo segundo no era tan sencillo. Tener ideas una detrás de otra era lo que hacía de Ev, Ev.
En 2009 Ev estaba haciendo todo lo posible por evitar que esto se repitiera y se concentró en hacer que la compañía continuase navegando entre la marea de incesante atención que había estado recibiendo desde Estados Unidos hasta Irán, desde Oprah hasta Obama, desde el mundo empresarial hasta los manifestantes. Estaba además supervisando la última ronda de financiación, que colocaría a Twitter en una liga completamente novedosa.
A pesar de que al principio Ev se planteó reunir cincuenta millones de dólares en la cuarta ronda de financiación de la compañía, era tanto el interés que despertaba Twitter que acabó haciéndose con cien millones de dólares, con Insight Venture Partners, la inversora neoyorquina, liderando la iniciativa, lo que situó por primera vez el valor de la compañía en los mil millones de dólares. Pero los beneficios seguían varados en la misma cifra que tres años antes: cero. Ahora, igual que había sucedido con Plexus, las dudas de Ev en cuanto a tomar decisiones finales empezaban a ralentizar el crecimiento del negocio de Twitter.
A principios de 2009, y ante la insistencia de Fenton, la junta directiva había animado a Ev a tomar un mentor directivo que le ayudara a gestionar mejor sus decisiones. Fenton había sugerido la idea de contratar los servicios de Bill Campbell, un legendario coach de directivos que había ejercido de mentor de Steve Jobs y de una larga lista de otros titanes. Pero para su sorpresa, tanto Ev como Campbell dijeron que no.
—¿Twitter? No me interesa —le dijo Campbell a Fenton.
—No necesito ningún coach de directivos —aseveró Ev.
Pero Fenton no era de los que aceptan un «no» por respuesta.
Siguió llamando a Campbell, un día sí y otro no, para compartir con él las últimas noticias de la compañía.
Un fin de semana, Campbell organizó una excursión de pesca con algunos peces gordos de su entorno. Entre los pasajeros de la barca estaba el hijo de un amigo suyo, un apasionado de la tecnología. Y en lugar de dedicarse a pescar la trucha, el hijo de su amigo pasó toda la excursión utilizando Twitter. Campbell volvió a Silicon Valley comprendiendo que la historia de Twitter era más relevante de lo que se imaginaba y le dijo a Fenton que trabajaría con Ev.
—Campbell es el hombre —le explicó Fenton a Ev, intentando convencerle de que se reuniese con el mentor—. Ha trabajado como coach con Eric Schmidt, Larry y Sergey, y con Steve Jobs. Ese tío es toda una leyenda.
Ev acabó accediendo a la reunión.
Campbell era una institución en Silicon Valley. Antiguo jugador de fútbol de la Ivy League, sus conocidos lo apodaban «el coach». Y a pesar de rozar ya los setenta, seguía gozando de un físico estupendo. Se peinaba igual desde hacía décadas, pelo plateado como un mar ondulado y raya a la izquierda.
Antes del primer encuentro, Ev, que tenía ya treinta y siete años, estaba excitado por lo que pudiera aprender de aquel hombre, la leyenda, «el coach».
Cuando llegó al despacho de Campbell, tomó asiento en un sofá, sujetando con firmeza un cuaderno en una mano y un bolígrafo en la otra, dispuesto a anotar los consejos que le diera Campbell. Fenton los observaba con expectación. Campbell se recostó en su asiento y empezó a desempeñar su papel, a ejercer de entrenador. Se desgañitó, despotricó y chilló, lanzando frases cortas como si estuviera diciéndole a Ev que corriera con el balón hacia el campo contrario. Y maldijo. Como un martillo aporreando el metal, utilizó la palabra «joder» en lugar del punto para finalizar todas sus frases. Joder esto… Joder lo otro. Joder. Joder. Joder.
Cuando le llegó el turno de hablar a Ev, formuló su primera pregunta:
—¿Qué es lo peor que puede hacer un consejero delegado para joder su compañía?
Sin pensárselo ni un segundo, Campbell respondió:
—¡Contratar a sus jodidos amigos! —Y continuó con un sermón de diez minutos sobre las amistades y los negocios, y sobre lo poco que congeniaban los unos con los otros. Ev fue tomando notas en su cuaderno.
Ev se quedó prendado de Campbell. Se dieron la mano y acordaron verse una vez por semana. Fenton estaba eufórico.
—¡Esto será estupendo! —dijo Campbell, dándole a Ev una palmada en la espalda—. ¡Jodidamente estupendo!
Una de las razones por las que Fenton y la junta habían estado presionando a Ev para que trabajara con un mentor de directivos no era otra que la insistencia de éste en contratar amigos para trabajar en Twitter. Ev no le veía ningún problema. La mayoría de sus amigos era gente con la que podía contar a nivel tecnológico y normalmente habían encajado a la perfección en las compañías que había puesto en marcha a lo largo de los años. Consideraba además que su éxito era resultado de una combinación de mucho trabajo duro y un poco de suerte y quería ofrecer a sus conocidos la oportunidad de formar parte de ello. Había contratado a su hermana, que era chef, para que gestionase las cocinas de Twitter. Su esposa Sara había sido contratada para colaborar en el diseño de las nuevas oficinas de Twitter. Numerosos amigos de Google trabajaban en los departamentos de ingeniería y diseño de Twitter.
Ev pensaba, además, que sus amigos nunca lo traicionarían.
Pese a que Ev estaba dispuesto a escuchar los consejos de Campbell, aún contrataría a un último colega, su buen amigo Dick Costolo, a quien había conocido en Google hacía unos años.
En 2009 Dick tenía cuarenta y cinco años y vivía en Chicago con su esposa Lorin y sus dos hijos. A pesar de no ser tan joven y marchoso como la mayoría de fundadores de compañías tecnológicas, era muy conocido en el sector y había entablado una estrecha amistad con Ev.
Dick se había criado cerca de Detroit y había estudiado ciencias de la computación en la Universidad de Michigan. Durante el primer semestre de su último año, decidió asistir a clases de arte dramático para llenar un espacio libre que le quedaba entre horas, imaginándose que no le conllevaría mucho trabajo adicional. De este modo, pensó, podría pasar las tardes concentrado en las tareas universitarias. Pero se enganchó a la primera sesión teatral y cuando llegó el segundo semestre se apuntó a otra clase más.
Sin darse apenas cuenta, empezó a dejar de lado sus tareas de ciencias de la computación y a pasar las tardes en un pequeño escenario próximo al campus haciendo monólogos cómicos. A pesar de que al graduarse tenía varias ofertas de trabajo de grandes compañías tecnológicas, Dick decidió decantarse por su nuevo sueño de convertirse en actor, cómico, o ambas cosas, de fama mundial. Hizo la maleta y abandonó Chicago para sumarse a la troupe teatral de gags cómicos e improvisación Second City con la esperanza de llegar a actuar en «Saturday Night Live» o tener su propio programa de televisión.
Pero nada salió como esperaba.
A pesar de que Dick era un cómico con talento, se encontró haciendo espectáculos de improvisación por las noches y trabajando de día en un Crate & Barrel, envolviendo cuberterías y vendiendo servicios de mesa para pagar las facturas. Aquel ritmo acabó desgastándole y a principios de los años noventa llegó a la conclusión de que había llegado el momento de explotar su título universitario y aceptó un puesto en Andersen Consulting para subvencionarse su carrera como actor cómico.
En numerosas ocasiones, en el trabajo les decía a sus jefes que había una cosa nueva a la que deberían prestar atención, la llamada World Wide Web. Pero sus supervisores se reían del tema, tomándolo por otro de los habituales chistes de Dick Costolo.
Al final acabó cansándose del ambiente corporativo y se marchó. Pero en vez de volver a la comedia, acorraló a un pequeño grupo de compañeros de trabajo y juntos pusieron en marcha su propia consultoría, a la que pusieron por nombre Burning Door Networked Media y que se especializó en crear y gestionar proyectos basados en la web. Sin darse apenas cuenta, estaba creando y vendiendo compañías, tres en total, y ganando millones de dólares con ello. Una de las compañías que lo puso en órbita fue Spyonit, un servicio que notificaba a los usuarios los cambios que se producían en las páginas web que eran de su interés. Finalmente, en 2007, a Dick le tocó la lotería al vender a Google por más de cien millones de dólares una compañía llamada FeedBurner, que ayudaba a los blogueros a compartir los artículos de sus blogs. Entretanto, conoció a Ev y ambos entablaron una estrecha amistad.
En 2009, después de coincidir con Dick en una fiesta en San Francisco, Ev le preguntó si le interesaría gestionar a los empleados de Twitter mientras él se ausentaba dos semanas por baja de paternidad después del nacimiento de su primer hijo. La conversación escaló rápidamente y Ev acabó preguntándole si le interesaría un trabajo a tiempo completo como jefe de operaciones de Twitter. Era un cargo que hasta la fecha nadie había desempeñado, pero Fenton y el resto de la junta llevaban tiempo presionando a Ev para que contratase a alguien para ello.
De entrada, ni Bijan ni Fenton mostraron interés alguno por contratar a Dick, destacando que era simplemente un amigo más de Ev. «Odio verme empantanado en el fango», escribió Fenton en un e-mail, y comentó que contratar un director de operaciones equivocado podía «generar un nivel de caos cuando la situación no es limpia». Bijan coincidía con él y se preguntó si no sería mejor buscar a alguien completamente externo para aquel cargo en lugar de contratar a otro amigo de Ev.
Pero Ev no se dio por vencido. «Somos amigos desde hace un par de años y creo que sería un complemento estupendo tanto para mí como para el equipo —escribió a la junta en un e-mail—. Tengo un nivel de confianza en Dick muy elevado, que nunca tendría con una persona de fuera, por mucha experiencia que tuviera».
Para Dick, la perspectiva de ser el director de operaciones de Twitter era una vuelta a las oportunidades que había desperdiciado tratando de hacer carrera en el mundo de la improvisación en vez de aceptar un puesto en una compañía tecnológica importante al finalizar sus estudios. Twitter estaba cambiando el mundo y Dick quería formar parte de ello. Era su oportunidad de regresar a escena, a la escena global.
Después de someterse a entrevistas intensivas por parte de Biz, Goldman, Bijan, Fred y Fenton, la junta directiva de Twitter accedió a contratarlo, aunque Ev tampoco les dio demasiadas opciones. En contraste con su incapacidad para tomar decisiones de poca relevancia, cuando Ev pensaba hacer algo grande, siempre acababa saliéndose con la suya. Igual que cuando viajó en coche hasta Florida para conseguir trabajar con un gurú de la publicidad, Ev había tomado una decisión: Twitter contrataría a Dick.
A primeros de septiembre de 2009, el día antes de iniciar su primera jornada de trabajo en Twitter, Dick tecleó su primer tuit como empleado de la compañía. Era un chiste que hizo reír a todo el mundo, incluido Ev. Pero que posteriormente obsesionaría a Dick.
«Mañana primer día como director de operaciones de Twitter —escribió—. Tarea #1: menoscabar al consejero delegado, consolidar el poder».