LAS TRETAS DE GOOGLE
Existen territorios en el planeta donde las cartas aún se están barajando. Donde Google aún no tiene el dominio del mercado e incluso donde todavía están lejos de pensar siquiera en la búsqueda por Internet. África es uno de estos territorios. En el mapamundi de la sede de Google en Mountain View, en el que se representan las solicitudes de búsqueda mediante pilotos luminosos, África es un agujero negro —a excepción de unos pocos puntos en el Norte de África (Egipto) y Sudáfrica—. Pero Google piensa ya en la próxima jugada y en cómo estar bien situado en el pelotón de cabeza cuando se produzca el descubrimiento tecnológico de África. Los teléfonos móviles son ya un bien codiciado en muchos países africanos y en los cibercafés, desde Egipto a Kenia o Botsuana, hay una gran actividad. Muchas empresas estadounidenses, y también europeas, invierten en tecnología satélite para llevar Internet al Tercer Mundo. En África, no obstante, los inversores se encuentran con una nueva problemática: la de hacer frente a la competencia de grupos empresariales asiáticos, principalmente chinos, que atraen a las empresas africanas con mejores comisiones. Se ha desatado una nueva pugna por la colonización de África en la que también Google está implicada.
Diversos proyectos han intentado atraer a la población, y especialmente a los niños, de países en desarrollo al mundo de las tecnologías de la información. Uno de los pioneros en este sentido ha sido Nicholas Negroponte, quien lanzó la iniciativa «Un ordenador portátil para cada niño» (OLPC por sus siglas en inglés). El ordenador portátil de bajo coste de Intel, Classmate y también sirve a este propósito. Los ordenadores son adquiridos por gobiernos de países africanos —con importantes subvenciones de distintos grupos empresariales— que, a su vez, los reparten entre los niños. Una buena idea en la que, sin embargo, el lucro juega un papel importante.
También Google forma parte del consorcio OLPC. La razón, como señala el documento oficial de OLPC, es que «Google es un proveedor de tecnologías de búsqueda innovadoras y proporciona información a millones de personas en todo el mundo». El cuadro de búsqueda de Google es ya parte integrante de los ordenadores suministrados: para que los niños no tengan la ocurrencia de ir a las páginas de MSN o Yahoo!. Google entra, por así decirlo, por la puerta trasera y se pone cómodo en las chozas de barro y madera. Y es que los listos se anticipan a los acontecimientos. Se trata también de una forma de empezar a consolidar posiciones con tiempo suficiente en un continente relativamente inexplorado en cuanto a tecnologías de la información. Tan sólo un 4,7% de la población africana utiliza la Red, según una estadística de www.internetworldstats.com. Por cierto, también eBay figura entre las empresas que apoyan el programa OLPC. Cabe preguntarse cuándo llegarán a eBay las primeras pujas desde África subsahariana.
Lo que está claro es que Google jugará un papel importante también en África. La empresa de Brin y Page firmó en la primavera de 2007 acuerdos de software con dos países africanos. Tanto Kenia como Ruanda reciben programas por esta vía. El software Apps de Google contiene servicios de correo electrónico, mensajería instantánea y procesamiento de textos.
Este paquete de software se emplea en Kenia principalmente por estudiantes con el argumento de que Google promueve su «cooperación comunicativa». No sólo estudiantes, sino también funcionarios de ambos países trabajarán con el paquete de software de Google.
Los planes de expansión de Google en China no son tan sencillos como en África. Allí, Baidu[31] es el buscador más utilizado. De 2004 a 2006, Google mantuvo una participación en Baidu del 2,6%. No es descabellado pensar que Google estaría interesado en adquirir todas las acciones de su competidor. No obstante, los expertos consideran improbable una operación de este tipo.
La preferencia por Baidu frente a Google se debe a distintos factores que Gord Hotchkiss, director de la empresa estadounidense Enquiro, especializada en estudios de eye tracking, documenta de forma brillante en Searchengineland.[32] Dejando a un lado el diseño de la página, que es un poco distinto e incita a los chinos a buscar informaciones fuera del «triángulo dorado de búsqueda», Google es considerada una «empresa extranjera», que compite en el papel del extraño frente a un héroe local. Además, los chinos utilizan Baidu para buscar y descargar MP3 de forma gratuita, un servicio que tampoco ofrece Google.
Pero fuera de China, Google adquiere más empresas cada año. La revista alemana RCPr@xis publicó una lista impresionante en su número especial Google Praxis (01/07). Si en el año 2001 sólo dos empresas habían sido incluidas en el imperio de Google, Deja y Outride Inc., en 2003 eran ya seis (entre ellas la empresa dedicada a tecnología de buscadores Kaltix y Genius Labs, especializada en desarrollo de software para blogs). En 2004, se realizaron también seis operaciones de compra de acciones y adquisiciones, entre ellos el fabricante de programas de procesamiento de imágenes Picasa y las empresas especializadas en software cartográfico Keyhole (para Google Earth) y Where2 (para Google Maps). La adquisición de participaciones en el buscador chino Baidu se inició también en 2004.
En 2005 fueron ya diez las operaciones de este tipo realizadas, entre ellas la participación en AOL con un 5% de las acciones y la adquisición de la empresa estadounidense Android, que desarrolla soluciones de software para equipos móviles. El sentido de estas adquisiciones quedó claro, si no antes, en 2007, con el anuncio de que Google entraba en el negocio de la portabilidad.
En 2006 se adquirieron 9 empresas, entre las que figuran Orion, dedicada al desarrollo de software para buscadores; dMarc, especializada en publicidad radiofónica, y la plataforma de vídeo YouTube.
El año con mayor número de adquisiciones fue 2007: nada menos que 15 empresas adquiridas, entre ellas Adscape, dedicada al desarrollo de publicidad en videojuegos, el proveedor de videoconferencias Marrakech, el portal de fotos en línea Panoramio, el gestor de feeds y RSS FeedBurnery —quizás la adquisición más polémica— DoubleClick. Es de esperar que Google prosiga animadamente con sus compras en 2008 y 2009.
La razón de que la competencia se estrelle contra Google es la enorme ventaja que ha ganado la empresa. «Por cada dólar invertido, Google obtiene un rendimiento tres veces mayor que sus competidores», escribe el «biógrafo de Google», David Vise. Google no compra componentes informáticos ya acabados, sino que monta ella misma sus ordenadores, lo que le proporciona una gran ventaja en costes y le permite adquirir más ordenadores y servidores que empresas similares.
Los expertos estiman que Google cuenta con una ventaja tecnológica de entre nueve y 24 meses. Esto hace que Google pueda reaccionar a los avances tecnológicos antes que ninguna otra empresa; en pocas horas, si es necesario. El mejor ejemplo es un suceso de abril de 2007 en el que también estaba implicada eBay.
El 18 de abril de 2007 se extendió en la Red un rumor según el cual eBay planeaba adquirir el servicio StumbleUpon[33] (la adquisición se hizo oficial un mes y medio después, el 30 de mayo de 2007). StumbleUpon es una combinación de buscador y navegador. A partir de los perfiles de búsqueda del usuario y de análisis de data mining, StumbleUpon deduce un determinado patrón de preferencias y recomienda páginas web, vídeos, fotos y todo lo que pueda ser de interés para el usuario en función de su perfil.
Transcurridas apenas cinco horas desde que saliera a la luz la supuesta operación entre eBay y StumbleUpon, Google añadió a su nuevo servicio iGoogle una función similar. El sistema de recomendaciones de Google, al igual que StumbleUpon, analiza el perfil de búsquedas y genera automáticamente una lista de sugerencias.
Los conocedores de Google creen que cuenta con decenas de servicios guardados en el cajón, que puede activar o integrar en sistemas ya existentes en pocas horas. Y esta integración se pone sabiamente en escena. Dado que en los nuevos productos siempre pueden surgir problemas —lo que, de todos modos, rara vez ocurre en Google— estos servicios se venden siempre inicialmente como versiones beta. En este tipo de versiones, los clientes asumen la posibilidad de que alguna de las funciones no esté del todo madura. Además, las funciones Beta actúan como filtros: sirven para valorar si un servicio tendrá éxito comercial.
En el mundo de las tecnologías de la información, Europa juega un papel relativamente menor. Exceptuando empresas como Nokia, Ericsson, SAP o Siemens, el negocio de Internet y las nuevas tecnologías está dominado por empresas estadounidenses y, cada vez en mayor medida, asiáticas: Microsoft, Apple, Sun, Amazon, eBay o IBM son sólo algunas de las más conocidas. A Europa le falta la identidad TI, una adhesión clara e inequívoca a la sociedad de la información y un compromiso firme con la protección de los datos personales y la intimidad. El control sobre los usuarios europeos lo ostenta, fundamentalmente, Google, que no está sometida a suficiente vigilancia por parte de la Unión Europea.
La empresa de Page y Brins cuenta, además, con la ventaja de que, si bien es una empresa estadounidense, es global por principio, lo que hace relativamente difícil su control y regulación. Según las circunstancias, puede acogerse a la legislación nacional o a la estadounidense.
Parece que todas las empresas europeas dedicadas al negocio web tuvieran la secreta aspiración de ser adquiridas un día por uno de los grandes del sector o ser descubiertas por una compañía de capital riesgo, como muestran tres ejemplos del pasado reciente. El servicio de telefonía por Internet Skype, una invención del sueco Niklas Zennstrom y el danés Janus Friis, se vendió a eBay por 2600 millones de euros. Por su parte, Sequoia Capital, una empresa de capital de riesgo, entró en el capital del proveedor austríaco de telefonía por Internet Jajah, como en su día lo hizo en Google. Por último, en enero de 2008 Microsoft adquirió una de las promesas europeas en el ámbito de los buscadores: la empresa Noruega Fast Search. El motivo es que las grandes empresas de TI buscan adquirir todas aquellas empresas que puedan convertirse un día en un riesgo para ellas. A esto se une el hecho de que, en muchas empresas de TI estadounidenses, los empleados se han enriquecido tanto que adquieren por sí mismos participaciones en empresas en fase de consolidación a fin de probar su suerte en el mercado. Existe un sinnúmero de pequeñas empresas estadounidenses entre cuyos inversores figuran antiguos empleados de Google y compañía. Pongamos el caso de Mogad, una empresa en fase de consolidación que ha inventado un servicio de sugerencias. En el apartado «Equipo» pueden leerse nombres como Georges Harik, antiguo ingeniero de Google y creador, entre otros, de Gmail, o Hank Barry, antiguo responsable de Napster.
La única forma de frenar el avance expansionista de Google es avanzar cautelosamente desde detrás. No el ataque frontal, sino el esperar y ver qué nos trae el desarrollo de las tecnologías de la información, podrían resolver el problema de Google por sí solo. Si bien hasta el momento nadie ha conseguido dominar a «Googzila», IBM no fue el fin del desarrollo de las tecnologías de la información, no lo fue Microsoft, y tampoco lo será Google. Alguien vendrá que arrinconará a Google y reducirá su popularidad. Puede que no sea hoy ni mañana, pero quizás pasado mañana. Probablemente, será el mismo servicio Facebook el que superará a Google en unos años.
Esto no es del todo improbable, pues Google se ha quedado atrás en lo que a la Web 2.0 se refiere y, en realidad —a excepción de YouTube y Blogger.com— no dispone de ningún servicio de Internet participativo. Porque son precisamente servicios tan populares como StumbleUpon y del.icio.us los que se consideran la alternativa a Google, ya que los usuarios pueden ayudarse unos a otros con enlaces sobre determinados temas. En muchos casos, esto es más útil que la búsqueda en Google. Aunque muchos son escépticos y opinan que la Web 2.0 no representa ninguna amenaza para Google, es posible que de algún servicio de la Web 2.0 surja algo que, a largo plazo, dispute el liderazgo a Google. Pero será difícil expulsar a Google de la cumbre.
El analista estadounidense Stephen Arnold ha calculado en su estudio Google Versión 2.0: The Calculating Predator que por cada dólar invertido por Google, sus competidores tendrían que invertir entre 12 y 17 dólares a fin de poder medirse con la empresa de Mountain View. Si tenemos en cuenta que Google es una empresa de 2500 millones de dólares, resulta que un competidor tendría que invertir un mínimo de 5000 millones de dólares y un máximo de hasta 42 500 millones. No hace falta ser un experto para darse cuenta de que, en estos momentos, nadie puede permitirse esta suma.
La mayor amenaza para Google no surgirá en Europa. Aquí, pese a todas las críticas de los consumidores y los defensores de la privacidad, no habrá oposición. La mayor amenaza para Google radica en China e India, pues las empresas de TI de estos países se expanden también a Europa. En el verano de 2007 surgieron las primeras especulaciones que apuntaban a que el buscador chino Baidu planeaba entrar en el mercado europeo. El artículo publicado en el Sunday Telegraph (3 de junio de 2007) atribuye el interés de Baidu por descubrir nuevos mercados al hecho de que las empresas chinas tienen que demostrar que pueden triunfar también fuera de su país.
Será clave observar cómo evoluciona la situación en India. El potencial humano de este país en especialistas en TI es impresionante y sus ideas y tecnologías no se detendrán a las puertas de Europa y América. Es precisamente aquí donde reside el peligro para Google. Es posible que la empresa de Mountain View caiga víctima de la sociedad del «copia y pega». Sólo hace falta que a alguien en India o China se le ocurra la idea (si es que no se le ha ocurrido ya) de copiar Google y conforme al lema «más vale bien copiado que mal inventado» lo comercialice como un servicio nuevo.
El valor de las acciones de Google avanza imparable hacia un importe diez veces superior al valor de emisión de 85 dólares. El patrimonio de los propietarios y fundadores de Google es sencillamente incalculable; tanto Page como Brin cuentan con cerca de 35 millones de acciones, lo que implica un contravalor de, aproximadamente, 25 000 millones de dólares. Google vale —en bolsa— más que empresas como IBM, el productor de chips Intel (sin el que prácticamente ningún ordenador podría funcionar) o Hewlett Packard. ¿Pero está realmente justificado el valor de Google? Ésta es la pregunta que intentó responder Kreutzer Fischer & Partner Marktanalyse con su estudio para el presente libro.
«El análisis parte del enfoque del coste que supondría reemplazar a Google», aclara el analista de mercados Andreas Kreutzer. «Éste es el interrogante que da pie a la valoración de la importancia político-económica de Google». El objetivo era analizar el coste de oportunidad que tendría para los usuarios y la economía en general el hecho de que Google dejara de ofrecer sus servicios a corto plazo.
A fin de llevar a cabo un cálculo de este tipo, Kreutzer Fischer & Partner Marktanalyse realizó primero un análisis de la competencia valorando los servicios disponibles durante el periodo considerado (noviembre de 2007). Es decir, analizó para qué servicios de Google existían alternativas en el mercado. En una segunda fase, se calculó qué costes directos e indirectos conllevaría el cambio desde Google a otro proveedor. «El conocido economista Michael E. Porter denomina a estos costes de adaptación «costes del cambio». Cuanto mayores sean los costes del cambio, mayor será el perjuicio que supondría la suspensión de los servicios prestados por Google, señala Andreas Kreutzer.
Se analizó un total de 47 servicios de Google, desde el buscador mismo hasta YouTube, el portal de vídeo adquirido por la compañía. Los posibles perjuicios cualitativos no se han tenido en cuenta en la valoración, dado que no es fácil llegar a un acuerdo sobre ellos.
«Para cada función gratuita de Google existen, en la mayor parte de los casos, alternativas adecuadas también gratuitas» explica Kreutzer. «Sólo un servicio de Google tiene carácter único: Google Labs, una recopilación de los servicios de Google en estadio beta». En el caso de los servicios Analytics, Grupos, Picasa, Búsqueda de libros y Catalogs, si bien existen alternativas, éstas no cubren toda la gama de servicios de Google. Para cada uno de los 41 servicios de Google restantes existen alternativas perfectamente válidas. Especialmente en el caso de la búsqueda en Internet, el núcleo de Google, la competencia es muy fuerte: empresas como Yahoo!, MSN, Ask, Clusty, Seekport etc. podrían reemplazar a Google sin problemas.
No obstante, el análisis de Kreutzer aborda también otra particularidad de Google: dado que la práctica totalidad de los servicios de la empresa basa su funcionamiento en la Red y, por tanto, no precisa de la instalación de software ni hardware en el propio ordenador, cuenta con enormes ventajas frente a los programas que requieren un proceso de instalación. Andreas Kreutzer señala: «No es necesario ningún sistema de distribución físico para distribuir los productos; todo se globaliza de inmediato. Los servicios están disponibles en cualquier momento en cualquier punto del mundo. El único requisito es una conexión a Internet».
Esto conlleva, sin embargo, un inconveniente decisivo que también es aplicable a Google y que, en realidad, reduce su valor: en las aplicaciones web, las barreras al cambio son extremadamente reducidas. Un usuario puede decidir de hoy para mañana si utiliza este o el otro servicio de la Red. Y este es también el peligro para Google. «La esencia de las aplicaciones web radica, precisamente, en que las barreras al cambio para el usuario tienden a ser cero. Ya no es necesario instalar ningún programa en el ordenador propio, sino que basta con iniciar la sesión en el servidor», dice Kreutzer. Un acceso simple y económico a los servicios conlleva también que puede cambiarse de proveedor de forma económica y sin grandes problemas. «Probablemente no hay un solo proveedor importante de software en el mundo que asegure tan poco técnicamente la fidelización de los clientes como los servicios de la Red», opina Kreutzer, y señala a Google: «También Google asegura poco técnicamente la fidelidad de los clientes». En realidad, uno de los principios estratégicos del mundo de las tecnologías de la información es aumentar lo más posible las barreras técnicas al cambio. Sólo así se puede asegurar el valor de la empresa. «Si todos los usuarios de Microsoft del mundo pudiesen cambiar de proveedor de software de un día para otro sin un solo problema de compatibilidad, es muy probable que empezase la gran estampida». Parece que no es el alto grado de satisfacción lo que hace que los usuarios mantengan su proveedor de software, sino las dificultades técnicas que conlleva el cambio. «Por este motivo, tampoco Apple se consolidará pronto en Europa, pese a que el empleo del menú no requiere mucha adaptación comparado con Microsoft». Simplemente, a las empresas les resultaría demasiado caro convertir su entorno Microsoft en un entorno Apple.
Si dejamos a un lado la calidad de los resultados de la búsqueda, los costes de cambiar un buscador por otro son prácticamente cero. «El único inconveniente es que se pierde el perfil de búsqueda, que tiene que desarrollarse otra vez poco a poco con el nuevo buscador», señala Kreutzer. Por tanto, la fidelización de los clientes en Google consiste únicamente en este perfil de búsqueda en constante evolución que, no obstante, puede ser problemático desde el punto de vista de la protección de los datos, como ya se ha mencionado anteriormente en varias ocasiones.
Pero no únicamente en la búsqueda, sino prácticamente en todos los servicios de Google, los costes que conlleva el cambio son reducidos. «Como uno de los principales proveedores de servicios basados en la Red, Google ha contribuido muchísimo a cambiar las reglas del juego en el mercado de las TI. Pero, a cambio, ha tenido que asumir una fidelización menor de su base de clientes que los proveedores de software clásicos», indica Kreutzer. «Las valoraciones del modelo de negocio de Google en las comparativas del sector conceden demasiado poco peso a esta diferencia fundamental». Dicho de modo más simple: Google no vale lo que cuesta. Para casi todos los servicios de Google existe en la Red al menos un servicio alternativo, cuando no más. No todo lo que Google presenta y vende como nuevo es realmente nuevo. Para Google Earth existen igualmente alternativas —tanto en Microsoft como en Yahoo!— y también para Google Maps.[34] La ventaja de Google es que la empresa agrupa sus servicios y los descarga desde una sola plataforma.
En Google, las barreras al cambio también se manifiestan en menor medida. Del mismo modo que, en el sector detallista, un cliente puede cambiar de una tienda de alimentación a la otra, los usuarios de Google pueden desaparecer con gran rapidez. El modelo de negocio de Google se asemeja al de una tienda en línea en la que se adquieren distintos servicios. En este caso concreto, la información, su gestión y tratamiento. La clave del éxito es la frecuencia de los clientes. Ésta se obtiene por medio de una gran presencia mediática y una oferta cada vez más amplia. «Por eso Google busca constantemente nuevos servicios que puedan integrarse en la «tienda»», opina Kreutzer.
Probablemente el mayor miedo de Google sea ser «barrida» por una tendencia no detectada, una nueva función o una tecnología innovadora. La experiencia en Sillicon Valley demuestra que esto supone un riesgo para todas las empresas de tecnologías de la información. Kreutzer apunta: «Por este motivo se compra casi todo lo que sirva para tirar del carro; se pagan sumas exorbitantes por empresas en fase de consolidación que no aseguran en modo alguno, ni mediante pronósticos serios ni, menos aún, mediante valores reales. Pero tienen una función: hacer que Google siga en boca de todos». «En definitiva, Google es una burbuja producto del marketing», resume Kreuzer. Los competidores podrían llegar rápidamente con su oferta al mismo nivel. Los costes del cambio no serían significativos.