Riesgos y resguardos frente a la violencia: el equipo de trabajo

La ansiedad y la tensión sostenida que provoca la atención de hechos violentos suele manifestarse, como vimos, de diversas formas. Ya se describieron los efectos que estos hechos suscitan en los operadores y en el campo de la entrevista. Ahora quedaría por ver cómo se manifiestan esos efectos en el equipo de trabajo. Bleger (1966) advirtió que las instituciones tienden a adoptar las mismas estructuras de los problemas que tienen que enfrentar. El riesgo, entonces, es que la violencia y sus efectos puedan instalarse en el equipo o en la institución en la que este se desempeña.

Las características ansiógenas del trabajo en violencia, por lo tanto, pueden expresarse en el interior del equipo mediante diversas situaciones conflictivas. Si bien estas situaciones no son diferentes de las que pueden surgir en cualquier equipo de trabajo, en el caso de los grupos que trabajan en violencia suelen estar incrementadas. Es que los efectos de ser testigo de hechos violentos en forma cotidiana, pueden ocasionar que las escenas escuchadas se repitan y se recreen, inconscientemente, en el ámbito del equipo. La repetición de la violencia podría interpretarse como un intento de descarga de la tensión interna provocada por el contacto permanente con situaciones de alto contenido violento.

Existen características específicas en este trabajo que producen un aumento de tensión en todo el grupo. El clima de urgencia permanente para responder a las necesidades de la demanda (que los mismos operadores expresan como «correr una maratón» o «salir como bomberos»), sin descartar que muchas situaciones son realmente urgentes, suele crear tensiones y desacuerdos entre los miembros del grupo. Es frecuente que los pedidos de ayuda superen las posibilidades de acción del equipo y conduzcan a que sus miembros se dispersen, se confundan y no puedan resolver las dificultades que se presentan. Otra característica, vinculada a la anterior, consiste en la compulsión a actuar, más evidente en algunos operadores que en otros, que lleva a no respetar los acuerdos grupales para resolver ciertas situaciones. También es frecuente que se actúe con fuertes fantasías mesiánicas, pretendiendo dar o solucionar todo lo que plantea la demanda, aunque concretamente esta no pueda ser satisfecha.

Estos comportamientos suelen confirmar la creencia de algunos operadores de ser altruistas, disponibles, bondadosos y de no ser capaces de ejercer violencia. Pero el riesgo, como ya vimos, consiste en que estas creencias se transformen en una formación reactiva. Esto significa que, mediante este mecanismo psíquico, se tiende a manifestar actitudes y comportamientos opuestos a los que se sienten. O sea, conscientemente se muestran actitudes de comprensión y de disposición a prestar ayuda, pero la sobrecarga afectiva acumulada buscará ser descargada provocando la violencia en el campo de la entrevista o en el interior del equipo.

En algunos grupos de trabajo —como lo hemos observado con frecuencia— hay una mayor carga agresiva entre sus miembros debido a varios factores:

• La tensión sostenida que provoca la tarea en violencia.
• La insatisfacción que produce una organización grupal que no responde a las expectativas de sus miembros.
• La carencia de espacios institucionalizados específicos para capacitarse, para supervisar el trabajo realizado y para la elaboración de los efectos de la tarea y de las dificultades grupales.

La pertenencia a un grupo de trabajo y las dificultades que pueden surgir entre sus miembros suelen constituir una sobrecarga laboral con efectos de traumatización. En consecuencia, es posible, que el grupo se estanque en esas situaciones conflictivas que distorsionan los objetivos y el funcionamiento del equipo. La acumulación de esos malestares tiende, debido a la acción de mecanismos proyectivos, a manifestarse en el interior del equipo mediante una serie de situaciones promotoras de conflicto:

• La descalificación de los profesionales y las profesiones, de las áreas de trabajo y de la eficacia y necesidad de las tareas desarrolladas.
• El conflicto entre las identidades profesionales, la falta de delimitación de roles y de funciones, la dificultad para la toma de decisiones y las discrepancias en relación con los posicionamientos teórico-técnicos.
• Los maltratos ejercidos desde la coordinación o la dirección del equipo sobre algunos profesionales o profesiones o ciertas áreas de trabajo.
• Las segregaciones grupales o institucionales que consolidan lugares de poder, de abuso de poder y de arbitrariedad, polarizando al grupo y predisponiendo a los miembros a responder con conductas de sometimiento o de resistencia.
• La no circulación de una información que es atinente a todo el grupo (los nuevos proyectos, las publicaciones, la selección de personas para representar al equipo en eventos y congresos, el ingreso y egreso de profesionales, la organización de nuevas actividades, etcétera).
• Las dificultades de comunicación que llevan a los sobreentendidos, los malentendidos, a los silencios, a no poder escucharse, a las críticas, a los rumores de pasillo, a los arreglos telefónicos «secretos», a las complicidades.
• La expresión de quejas y de reproches referidos a la falta de remuneración adecuada y de espacios para desempeñar la tarea, la sobrecarga laboral, la carencia de incentivos, el tiempo excesivo de trabajo y la falta de reconocimiento. O, caso contrario, el silenciamiento de los desacuerdos por temor a perder el trabajo.
• La división en «bandos» que sostienen diferentes ideas en cuanto al trabajo y a la forma de organización y que profundiza las diferencias y las rivalidades.
• Los pactos y las alianzas entre la coordinación y los subgrupos o entre los subgrupos entre sí, producto de la división del equipo en perseguidos-perseguidores, excluidos-incluidos, privilegiados-ignorados.
• El surgimiento de reiteradas discrepancias, la dificultad para llegar a acuerdos grupales y, en consecuencia, la aparición de suspicacias, conductas de desconfianza, discusiones, enfrentamientos y rivalidades.

Los miembros de un equipo se verán afectados por esas situaciones de conflicto que, de hecho, atentan contra la cohesión y la identidad grupal y realimentan circuitos de violencia dentro del equipo.