Yo he disfrutado de una experiencia sinérgica particularmente significativa al trabajar con mis asociados para crear el enunciado de la misión de nuestra empresa. Casi todos los miembros de la compañía nos reunimos en las montañas, donde, rodeados por la magnificencia de la naturaleza, empezamos con un primer borrador de lo que algunos de nosotros considerábamos un excelente enunciado de misión.
Al principio la comunicación fue respetuosa, solícita y predecidle. Pero cuando comenzamos a hablar sobre las diversas alternativas, posibilidades y oportunidades que teníamos por delante, la gente adquirió una actitud auténtica y abierta; simplemente pensaba en voz alta. La agenda del enunciado de la misión dejó paso a una asociación libre colectiva, a una espontánea complementación participativa de las ideas. Todos mostraban genuina empatia y coraje, y nos movimos, desde la comprensión y el respeto mutuos, a la comunicación sinérgica creativa.
Todos podían sentirlo. Era excitante. Cuando maduró, volvimos a la tarea de poner en palabras la visión colectiva desplegada; cada una de esas palabras contiene un significado específico y compromete con él a todos los participantes.
El enunciado de la misión resultante dice:
Nuestra misión es dar poder a las personas y organizaciones para aumentar significativamente su capacidad de rendimiento en el logro de fines que merezcan perseguirse por medio de la comprensión y la puesta en práctica en la vida de los principios del liderazgo transformador.
El proceso sinérgico que condujo a la creación de nuestro enunciado de la misión se grabó en los corazones y mentes de quienes nos encontrábamos allí, y nos ha servido como marco de referencia de lo que buscamos, y también de lo que no buscamos.
Otra experiencia con alto nivel de sinergia tuvo lugar cuando yo acepté una invitación a servir como catalizador de recursos y de la discusión en el encuentro anual de planificación de una gran compañía de seguros. Algunos meses antes, me reuní con el comité responsable de preparar y organizar el encuentro de dos días en el que participarían los más altos ejecutivos. Me informaron de que la pauta tradicional consistía en identificar cuatro o cinco cuestiones principales mediante cuestionarios y entrevistas, y en recoger propuestas alternativas presentadas por los ejecutivos. Los encuentros del pasado habían sido en general intercambios respetuosos, que ocasionalmente se deterioraban, cayendo en batallas egocéntricas y defensivas del tipo gano/pierdes. Solían ser predecibles, nada creativos y muy aburridos.
Cuando hablé con los miembros del comité sobre el poder de la sinergia, les hice tomar conciencia de su potencial. Con considerable azoramiento, estuvieron de acuerdo en cambiar la pauta. Les pidieron a diversos ejecutivos que prepararan «libros blancos» sobre cada una de las cuestiones de alta prioridad, y después se les pidió a todos los participantes del encuentro que los leyeran con anticipación, para comprender los problemas y los distintos puntos de vista. Iban a acudir al encuentro más preparados para escuchar que para exponer, para crear y sinergizar, más que para defender y proteger.
Pasamos el primer medio día enseñando los principios y practicando las aptitudes de los hábitos cuarto, quinto y sexto. Dedicamos el resto del tiempo a la sinergia creativa.
La liberación de energía creadora fue increíble. El entusiasmo reemplazó al aburrimiento. Cada uno se abrió a la influencia de los otros, se generaron nuevas comprensiones y opciones. Hacia el final del encuentro se desplegó un entendimiento enteramente nuevo de la naturaleza del desafío central que afrontaba la empresa. Las propuestas de los libros blancos se volvieron obsoletas. Las diferencias fueron valoradas y trascendidas. Empezó a tomar forma una nueva visión común.
Después de haber experimentado una sinergia real, la gente no vuelve a ser la misma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar en el futuro otra de estas aventuras que expanden la mente.
A menudo se intenta recrear una experiencia sinérgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin embargo, el propósito esencial que está detrás del trabajo creativo puede recapturarse. Como en la filosofía del Lejano Oriente, «no buscamos imitar a los maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos»; no procuramos imitar experiencias creadoras sinérgicas del pasado, sino que aspiramos a experiencias nuevas de ese tipo, en torno a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores.