En una situación interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio.
El sociólogo Kurt Lewin desarrolló un «análisis del campo de fuerzas», modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan.
Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lógicas, conscientes y económicas. En oposición, las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilógicas, inconscientes y psicológico-sociales. Ambos conjuntos de fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio.
En una familia, por ejemplo, hay un cierto «clima» en el hogar, un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros.
Es posible que usted quiera modificar ese nivel. Tal vez aspira a crear un clima más positivo, más respetuoso, más abierto y confiado.
Sus razones lógicas para hacerlo son las fuerzas impulsoras que tienden a elevar el nivel.
Pero no basta con intensificar esas fuerzas. A ellas se oponen otras, las fuerzas restrictivas: a través del espíritu de competencia entre los chicos, de las programaciones diferentes de la vida hogareña que usted y su cónyuge impusieron a la relación, de los hábitos desarrollados en la familia, del trabajo o de otras metas que reclaman su tiempo y su energía.
La intensificación de las fuerzas impulsoras puede dar resultado… por poco tiempo. Mientras subsistan las fuerzas restrictivas, tener éxito es cada vez más difícil. Es lo mismo que estirar un resorte: cuanta más fuerza se ejerce, más fuerza se hace necesario ejercer, hasta que el resorte ya no cede y, en cuanto uno se cansa de estirar, recobra su extensión primitiva.
El sube y baja resultante, el «efecto de yo-yo», determina que, después de varios intentos, uno piense que «la gente es como es» y que «cambiar es muy difícil».
Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hábito, la aptitud del quinto hábito y la interacción del sexto hábito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Creamos una atmósfera en la cual resulta seguro hablar sobre esas fuerzas. Las descongelamos, las desatamos y generamos nuevas comprensiones que realmente convierten esas fuerzas restrictivas en fuerzas impulsoras. Hacemos que las personas entren en el problema, con lo cual tienden a convertirse en partes importantes de la solución.
Como resultado, se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podría haber previsto. El entusiasmo que lleva consigo ese movimiento crea una nueva cultura. Las personas involucradas están recíprocamente inmersas en la humanidad de los otros, y se enriquecen con un pensamiento nuevo y fresco, a través de las nuevas alternativas y oportunidades creadoras.
Varias veces he participado en negociaciones entre personas coléricamente enfrentadas, que habían contratado a abogados para defender sus respectivas posiciones. Y todo lo que lograban era exacerbar los problemas, porque la comunicación interpersonal se iba deteriorando a medida que se avanzaba en el proceso legal. Pero el nivel de confianza era tan bajo que las partes consideraban no contar con más alternativa que recurrir a los tribunales.
Mi pregunta era: «¿Le interesaría obtener una solución ganar/ganar con la que ambas partes se sintieran bien?».
Por lo general obtenía una respuesta afirmativa; sin embargo, la mayoría de las personas no creían que fuera posible.
«Si consigo que la otra parte esté dispuesta, ¿quiere iniciar el proceso de una comunicación real entre ustedes?»
También en este caso, la respuesta era, por lo general, «Sí».
Casi siempre los resultados fueron sorprendentes. Problemas que habían dado origen a batallas legales y psicológicas de meses de duración quedaron solucionados en unas pocas horas o unos pocos días. Por otro lado, la mayoría de esas soluciones no fueron transacciones de compromiso; fueron sinérgicas, mejores que las propuestas separadas de las partes en pugna. Y en la mayoría de los casos las relaciones continuaron, aunque al principio parecía que el nivel de confianza tan bajo y la ruptura tan prolongada iban a resultar casi irreparables.
En uno de nuestros programas de desarrollo, un ejecutivo se refirió a un fabricante demandado por un industrial, antiguo cliente suyo, por incumplimiento de contrato. Cada parte creía que su posición era la justa, y percibía a la otra como carente de ética y completamente indigna de confianza.
Cuando empezaron a practicar el quinto hábito, dos cosas resultaron claras. Primero, los problemas tempranos de comunicación generaron una incomprensión que más tarde se vio exacerbada por acusaciones y contraacusaciones. Segundo, al principio ambas partes actuaron de buena fe, y no deseaban el costo y las molestias de la disputa legal, pero no veían ninguna otra salida.
Después de haberse establecido esos dos puntos, prevaleció el espíritu de los hábitos cuarto, quinto y sexto; el problema quedó rápidamente resuelto y la relación continuó prosperando.
En otro caso, recibí una llamada telefónica, temprano por la mañana, de un urbanizador de tierras que buscaba ayuda con desesperación. El banco quería someterle a un juicio hipotecario porque no estaba cumpliendo con el programa de pagos. Necesitaba fondos adicionales para poder vender la tierra y devolverle el dinero al banco, pero éste le negaba más crédito hasta que realizara los pagos programados. Era el problema del huevo y la gallina con la subcapitalización.
Mientras tanto, el proyecto se desmoronaba. Las calles estaban empezando a parecer campos de maleza, y los propietarios de las pocas casas construidas reaccionaron con furia al ver caer los valores de sus propiedades. La ciudad también estaba trastornada por el proyecto residencial de «alto status» que se convertía en algo ofensivo para la vista. El banco y el urbanizador ya habían destinado decenas de miles de dólares a gastos legales, y no se preveía que el caso pudiera llegar a solucionarse antes de varios meses.
Desesperado, este urbanizador estuvo de acuerdo (con renuencia) en poner en práctica los principios de los hábitos cuarto, quinto y sexto. Concertó una reunión con los aún más renuentes funcionarios del banco.
La reunión empezó a las ocho de la mañana, en uno de los salones de reunión del banco. La tensión y la desconfianza eran palpables. El abogado del banco les había indicado a los funcionarios que no dijeran nada. Sólo debían escuchar; hablaría exclusivamente el abogado, que no quería que ocurriera nada capaz de comprometer la posición de la institución en los estrados.
Durante la primera hora y media expliqué los hábitos cuarto, quinto y sexto. A las nueve y media me dirigí a la pizarra y puse por escrito las preocupaciones del banco sobre la base de nuestra comprensión anterior. Al principio los funcionarios no decían nada, pero cuanto más comunicábamos intenciones de ganar/ganar y procurábamos primero comprender, más se abrían ellos para explicar y clarificar.
Cuando empezaron a sentirse comprendidos, cambió toda la atmósfera y se hizo evidente una sensación de ímpetu, de entusiasmo, ante la perspectiva de una solución pacífica del problema. Pasando por encima de las objeciones del abogado, los funcionarios se fueron abriendo aún más, planteando incluso preocupaciones personales. «Cuando salgamos de aquí, lo primero que nos dirá el presidente será: "¿Conseguimos nuestro dinero?". ¿Qué le contestaremos?»
A las once, los funcionarios seguían convencidos de la justicia de su posición, pero se sentían comprendidos y ya no estaban a la defensiva ni se mostraban tan puntillosos. En ese momento se habían abierto lo bastante como para escuchar las preocupaciones del urba-nizador, que enumeramos en el otro extremo de la pizarra. La consecuencia fue una comprensión mutua más profunda y la conciencia compartida de que la pobrísima comunicación anterior había originado incomprensiones y expectativas no realistas; también resultó claro que la comunicación mantenida con un espíritu de ganar/ganar podría haber evitado el desarrollo de los principales problemas siguientes.
Todos experimentaban una sensación de dolor, agudo y crónico, combinada con otra acerca de que se estaba realizando un progreso auténtico, y ello propició una comunicación fluida. Al mediodía, cuando estaba previsto que terminara la reunión, el estado general de la gente era creativo, positivo y sinérgico; querían seguir conversando.
La primera solicitud del urbanizador fue considerada por todos como un inicio de enfoque ganar/ganar. Ello se sometió a un proceso de sinergia y perfeccionamiento, y a las 12.45 el urbanizador y los dos funcionarios del banco salieron con un plan para presentarlo juntos ante la Asociación de Propietarios y el gobierno municipal. A pesar de algunas complicaciones ulteriores, se abandonó la disputa legal, y el proyecto llegó a una conclusión exitosa.
No pretendo que nunca haya que iniciar procesos judiciales. Algunas situaciones los requieren. Pero los veo como un recurso de última y no de primera instancia. Si se abren prematuramente, incluso con finalidad preventiva, a veces el temor y el paradigma legal crean ulteriores procesos de pensamiento y acción que no son sinérgicos.