La delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegación en encargados.
La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas.
Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos. Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, que elabore un enunciado matizado de cómo será, y que diga cuándo más o menos habrá de alcanzarlo.
Directrices. Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Éstos serán los menos posibles para evitar la delegación de métodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor tradicionales. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: «Dígame lo que usted quiere que haga y lo haré (de cualquier modo)».
Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifíquelas. Sea franco y honesto, dígale a su encargado dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus errores o de los errores de otros. Señalemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qué hay que hacer. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices.
Recursos. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.
Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados, y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar.
Consecuencias. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misión general de la organización.
Hace algunos años, viví una experiencia interesante con uno de mis hijos. Tuvimos una reunión de familia, con el enunciado de la misión colgado en la pared para estar seguros de que nuestros planes estuvieran en armonía con nuestros valores. Estábamos todos.
En una gran pizarra escribí nuestras metas (las cosas clave que queríamos hacer) y las tareas que se desprendían de esas metas. Después pedí voluntarios para el trabajo.
«¿Quién quiere ir a pagar la hipoteca?», pregunté. Yo fui el único que levantó la mano.
«¿Quién quiere pagar el seguro? ¿La comida? ¿Los coches?» Yo parecía tener un verdadero monopolio de las oportunidades.
«¿Quién quiere darle de comer al bebé?» En este caso hubo más interés, pero mi esposa era la única calificada para la tarea.
A medida que pasábamos de un punto a otro de la lista, tarea por tarea, pronto resultó evidente que mamá y papá tenían semanas de más de sesenta horas. Con ese paradigma en mente, algunas de las otras tareas adquirieron una perspectiva más adecuada.
Stephen, mi hijo de siete años, se ofreció para cuidar el jardín. Antes de dejar realmente a su cargo el trabajo, inicié con él un proceso completo de adiestramiento. Quería que tuviera una imagen clara en su mente de cómo era un césped bien cuidado, de modo que le llevé a ver el de nuestro vecino.
«Mira, hijo», le dije, «¿Ves cómo el césped de nuestro vecino está verde y limpio? Esto es lo que perseguimos: verde y limpio. Ahora veamos el nuestro. ¿Ves los colores mezclados? Eso no es verde. Lo que queremos es verde y limpio. Ahora bien, cómo conseguir que quede verde, decídelo tú. Hazlo como quieras, salvo pintándolo. Pero te diré cómo lo haría yo.»
«¿Cómo lo harías, papá?»
«Yo regaría con los aspersores. Pero tal vez tú quieras usar regaderas o una manguera. Para mí es lo mismo. Todo lo que pretendemos es que el color sea verde. ¿De acuerdo?»
«De acuerdo.»
«Ahora hablemos sobre lo que es "limpio", hijo. Limpio significa que no haya basura: ni papel, ni cordeles, ni huesos, ni ramas, ni nada que ensucie el lugar. Te diré lo que haremos. Limpiemos la mitad del jardín ahora mismo y se verá la diferencia.»
Tomamos dos bolsas de papel y pusimos en ellas todos los desperdicios de un lado del jardín. «Mira este lado y el otro. ¿Ves la diferencia? Esto se llama limpio.»
«¡Espera!», dijo. «¡Veo un papel detrás de ese arbusto!»
«¡Oh, muy bien! No había visto esa hoja de periódico allí atrás. Tienes buena vista, hijo.»
«Ahora bien, antes de que decidas si vas o no a hacerte cargo de la tarea, permíteme que te diga algunas cosas más. Porque cuando tú te hagas cargo, ya no lo haré yo. Será tu trabajo. Eso se llama un encargo. Encargar significa "una tarea con confianza". Yo te confío la tarea, para que quede hecha. Entonces, ¿quién será tu jefe?»
«Tú, papá.»
«No, yo no. Tú eres el jefe. Tú te mandarás a ti mismo. ¿Te gusta que papá y mamá te regañen todo el tiempo?»
«No.»
«Tampoco a nosotros nos gusta regañarte. Uno se siente mal, ¿no es cierto? De modo que mándate tú a ti mismo. Ahora imagina quién será tu ayudante.»
«¿Quién?»
«Yo», le dije. «Tú me darás las órdenes.»
«¿Yo?»
«Exactamente. Pero mi tiempo para ayudarte es limitado. A veces no estoy en casa. Cuando esté aquí, me dirás cómo puedo ayudar. Haré todo lo que tú me digas.»
«¡De acuerdo!»
«Ahora, ¡adivina quién habrá de juzgar tu trabajo!»
«¿Quién?»
«Tú mismo.»
«¿Yo?»
«Exacto. Dos veces por semana los dos recorreremos el jardín, y tú podrás mostrarme cómo está evolucionando. ¿Cómo vas a juzgar?»
«Verde y limpio.»
«¡Muy bien!»
Lo adiestré con esas dos palabras durante dos semanas antes de que me pareciera que ya estaba preparado para emprender la tarea. Finalmente llegó el gran día.
«¿Hacemos el trato, hijo?»
«Trato hecho.»
«¿Cuál es la tarea?»
«Verde y limpio.»
«¿Qué es verde?»
Miró nuestro césped, que estaba empezando a verse mejor. Después señaló el césped del vecino. «Es el color de su césped.»
«¿Qué es limpio?»
«Sin desperdicios.»
«¿Quién es el jefe?»
«Yo.»
«¿Quién es tu ayudante?»
«Tú, cuando tengas tiempo.»
Era sábado. Y él no hizo nada. Domingo… y nada. «¿Quién es el juez?»
«Yo. Daremos una vuelta dos veces por semana y podré mostrarte cómo va la cosa.»
«¿Y qué es lo que buscamos?»
«Que esté verde y limpio.»
En ese momento yo no mencioné ninguna bonificación. Pero no habría vacilado en asignar una bonificación a semejante encargo.
Dos semanas y dos palabras. Pensé que ya estaba preparado. Lunes… Nada. El martes, al salir en el coche hacia el trabajo, miré el terreno amarillento y desolado bajo el sol de julio. «Seguramente lo hará hoy», pensé. Podía darme razones de que no hubiera hecho nada el sábado, porque ése fue el mismo día de nuestro acuerdo. También había razones para que no trabajara el domingo; el domingo es para otras cosas. Pero no había razones para el lunes. Y ya era martes. Sin duda tendría que hacerlo ese martes. Era verano. ¿Qué otra cosa tenía que hacer?
Todo el día esperé ansiosamente el momento de volver a casa para ver lo que había sucedido. En cuanto di la vuelta a la esquina me topé con la misma escena que había dejado por la mañana. Y en el parque de la acera de enfrente estaba jugando mi hijo.
Eso no era aceptable. Me sentí confuso y desilusionado por su modo de actuar después de dos semanas de adiestramiento y de todos aquellos compromisos. En aquel jardín habíamos invertido mucho esfuerzo, orgullo y dinero, y ante mis propios ojos se estaba yendo al diablo. Además, el jardín de mi vecino estaba pulcrísimo y hermoso, y la situación empezaba a ser embarazosa.
Me sentí dispuesto a volver a la «delegación en mandadero». ¡Hijo, ve ahí y recoge esa basura ahora mismo! De ese modo podía conseguir el huevo de oro. Pero, ¿qué pasaba con la gallina? ¿Qué sucedería con su compromiso interior?
De modo que fingí una sonrisa y grité a través de la calle: «¡Hola, hijo! ¿Cómo estás?».
«¡Muy bien!», contestó.
«¿Cómo marcha el jardín?» Al hacer esa pregunta, rompía nuestro acuerdo. No era así como había establecido que debía hacerse la «rendición de cuentas». No era eso lo que habíamos acordado.
Entonces él también se sintió autorizado a no cumplir el pacto. «Muy bien, papá», me dijo.
Me mordí la lengua y esperé hasta después de la cena, y le propuse: «Hijo, hagamos lo que dijimos. Vayamos a recorrer juntos el jardín y tú podrás mostrarme cómo te va con tu encargo».
En cuanto salimos de casa, empezó a temblarle la barbilla. Le brotaron lágrimas, y ya en medio del jardín se lanzó a llorar abiertamente.
«¡Es tan difícil, papá!»
«¿Qué es tan difícil?», pregunté interiormente, «¡Si no has intentado nada!» Pero yo sabía lo que era difícil: la autoadministración, la auto supervisión. De modo que le propuse: «¿Puedo hacer algo para ayudar?».
«¿Lo harías, papá?», gimoteó.
«¿Cuál fue nuestro acuerdo?»
«Dijiste que me ayudarías si tenías tiempo.»
«Tengo tiempo.»
Entonces corrió a la casa y volvió con dos bolsas. Me pasó una. «¿Podrías recoger esos desperdicios?» Me señaló los restos del asado del sábado por la noche. «¡Me ponen enfermo!»
Lo hice. Hice exactamente lo que me pedía que hiciera. Y fue entonces cuando el acuerdo quedó firmado en su corazón. Se convirtió en su jardín, en su encargo.
Durante el verano, sólo pidió ayuda dos o tres veces más. Cuidó del jardín. Mantuvo el césped más verde y más limpio que cuando era yo el encargado de cuidarlo. Se enfrentaba a sus hermanos o hermanas si llegaban a arrojar allí el envoltorio de un caramelo o un chicle.
La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza.
Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en última instancia se hace mucho más trabajo en mucho menos tiempo. Creo que una familia bien organizada, que ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede estructurar el trabajo de tal modo que cada uno pueda hacerlo todo en más o menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de querer administrar, y no sólo producir. El objetivo está en la efectividad, no en la eficiencia.
Desde luego, uno puede ordenar una habitación mejor que un niño, pero la clave está en que queremos capacitar al niño para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo tiene que implicarse en el adiestramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero ¡qué valioso resulta ese tiempo más adelante! A largo plazo, ese tiempo se recupera.
Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegación. En efecto, cambia la naturaleza de la relación: el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados.
Los principios implicados en la delegación en encargados son correctos y aplicables en todo tipo de situación y con todo tipo de personas. Con individuos inmaduros, hay que especificar menos resultados deseados y más directivas, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición de cuentas y aplicar más consecuencias inmediatas. Con personas más maduras, los resultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, una rendición de cuentas menos frecuente y criterios menos mensurables pero más discernibles.
La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.