Los enunciados de misión son también vitales para la buena organización de la empresa. Uno de los más grandes alicientes de mi trabajo con organizaciones consiste en ayudarlas en la elaboración de enunciados de misión efectivos. Y, para ser efectivo, el enunciado tiene que surgir de las entrañas de la organización. Todos deben participar de un modo significativo: todo el mundo, y no sólo los planificadores superiores de la estrategia. Una vez más, el proceso de participación es tan importante como el producto escrito, y constituye la clave para su uso.
Cuando visito la IBM y observo su proceso de adiestramiento siempre quedo intrigado. Una y otra vez veo a los líderes de la organización dejarse ver en los grupos y decir que la IBM representa tres cosas: la dignidad del individuo, la excelencia y el servicio.
Esas tres cosas son el sistema de creencias de la IBM. Todo lo demás cambiará, pero esas tres cosas seguirán intactas. Casi por osmosis, ese sistema de creencias se ha difundido en toda la organización, proporcionando una enorme base de valores compartidos y seguridad personal para todos los que trabajan allí.
En una oportunidad, yo estaba adiestrando a un grupo para la IBM en Nueva York. Era un grupo pequeño, de unas veinte personas, y una de ellas cayó enferma. Entonces llamó a su esposa, que estaba en California, quien se manifestó preocupada porque la enfermedad de él requería un tratamiento especial. La gente de la IBM responsable del período de adiestramiento lo hizo internar en un hospital excelente, con médicos especialistas en aquel trastorno. Pero se dieron cuenta de que la esposa se sentía intranquila y en realidad quería tener al hombre de nuevo en su hogar, donde su médico de cabecera podría controlar el problema.
De modo que se decidió enviarlo a su casa. Preocupados por el tiempo que se tardaría en llevarlo hasta el avión y esperar un vuelo comercial, lo llevaron en helicóptero al aeropuerto, y para hacerlo llegar a California alquilaron un avión especial.
No sé cuánto pudo costar el procedimiento; calculo que unos 25.000 dólares. Pero la IBM cree en la dignidad del individuo. Eso es lo que la compañía representa. Para quienes fueron testigos, aquella experiencia expresaba su sistema de creencias y no los sorprendió. Yo me quedé impresionado.
En otro caso, se programó que yo adiestrara a 175 gerentes de centros de compras en un hotel, cuyos buenos servicios me resultaban asombrosos. No se trataba de algo superficial. Era evidente en todos los niveles, espontáneamente, sin necesidad de supervisión.
Yo había llegado tarde, y pregunté si todavía estaban sirviendo comida en las habitaciones. El encargado de la recepción me dijo: «No, señor Covey, pero si usted quiere, puedo conseguirle un bocadillo, una ensalada o alguna otra cosa que tengamos en la cocina». Tenía una actitud de preocupación total por mi comodidad y bienestar. «¿Desea ver su habitación?», continuó. «¿Tiene todo lo que necesita? ¿Qué puedo hacer por usted? Estoy aquí para servirle».
Allí no había ningún supervisor controlándolo. Aquel hombre era sincero.
Al día siguiente estaba dando una conferencia cuando me di cuenta de que no tenía todos los rotuladores de color que necesitaba. De modo que salí al hall durante un breve descanso y encontré a un botones que corría hacia otra convención. «Tengo un problema», le dije. «Estoy dando una conferencia ante un grupo de gerentes y sólo dispongo de un breve descanso. Necesito algunos rotuladores de colores.»
Él obró con prontitud, con una solicitud casi extrema. Echó una mirada a mi nombre en la tarjeta identificatoria y me dijo: «Señor Covey, le solucionaré el problema».
No me dijo «No sé adonde ir para conseguir los rotuladores», ni tampoco «Pregunte en recepción». Se hizo cargo él mismo. Y me hizo sentir que lo consideraba un privilegio.
Más tarde, yo me encontraba en una galería lateral, observando algunos objetos de arte. Un empleado del hotel se me acercó. «Señor Covey —me preguntó—, ¿no quiere ver un libro que describe los objetos de arte de este hotel?» ¡Qué manera de anticiparse! ¡Qué orientación hacia el servicio!
Después vi a un empleado subido a una escalera limpiando las ventanas de la galería. Desde aquel lugar advirtió que en el jardín una mujer tenía alguna pequeña dificultad con un andador. No había llegado a caerse, y estaba con otras personas. Pero el hombre bajó de la escalera, salió al jardín, trajo a la mujer a la galería y se ocupó de que se la atendiera adecuadamente. Después volvió a limpiar las ventanas.
Quise descubrir de qué modo aquella organización había creado una cultura en la que las personas estaban tan comprometidas con el valor del servicio al cliente. Entrevisté a mayordomos, camareras, botones del hotel, y descubrí que esa actitud impregnaba las mentes, los corazones y las conductas de todo el personal.
Al atravesar la puerta trasera de la cocina, VI una leyenda con el valor central: «Cuidadoso servicio personalizado». Finalmente hablé con el gerente y le dije: «Mi trabajo es ayudar a las organizaciones a desarrollar un fuerte carácter de equipo, una cultura de equipo. Estoy sorprendido por lo que usted tiene aquí».
«¿Quiere conocer la clave real?», me preguntó. Entonces me mostró el enunciado de misión de la cadena de hoteles.
Después de leerlo, tuve que reconocer que era un enunciado perfecto. «Pero —agregué—, yo conozco muchas empresas que tienen enunciados de misión perfectos.»
—¿Quiere ver el de este hotel? —preguntó.
—¿Quiere decir que ha elaborado uno en especial para este hotel?
—Sí.
—¿Diferente del de la cadena de hoteles?
—Sí. Está en armonía con ése, pero el nuestro concierne a nuestra propia situación, a nuestro ambiente, a nuestro tiempo.
Me entregó otro papel.
—¿Quién elaboró este enunciado de misión? —le pregunté.
—Todos —fue la respuesta.
—¿Todos? ¿Realmente todos?
—Sí.
—¿Los mayordomos?
—Sí.
—¿Las camareras?
—Sí.
—¿Los conserjes?
—Sí. ¿Quiere ver el enunciado de misión escrito por las personas que lo recibieron ayer por la noche?
Extrajo un enunciado de misión escrito por ellos mismos y que estaba junto con todos los otros enunciados de misión. Participaban todos, en todos los niveles.
El enunciado de misión de aquel hotel era el eje de una gran rueda. A partir de él proliferaban los enunciados de misión meditados, más especializados, de grupos particulares de empleados. Se utilizaba como criterio para tomar decisiones. Clarificaba lo que aquellas personas querían conseguir, el modo en que se relacionaban con el cliente y entre ellas mismas. Afectaba al estilo de administradores y líderes. Afectaba al sistema de remuneraciones. Incidía en el reclutamiento de personal, en su adiestramiento y desarrollo. Esencialmente, cualquier aspecto de aquella organización estaba en función de aquel eje, de aquel enunciado de misión.
Más tarde visité otro hotel de la misma cadena, y lo primero que hice al registrarme fue pedir que me mostraran el enunciado de misión, lo que hicieron en seguida. En aquel hotel llegué a comprender un poco más el lema «Cuidadoso servicio personalizado».
Durante un período de tres días, observé todas las situaciones posibles en las que podía solicitarse un servicio. En todos los casos el servicio se brindaba de un modo admirable, excelente, y siempre muy personalizado. Por ejemplo, en la zona de la piscina le pregunté al encargado dónde estaba el bar. Él me acompañó hasta el lugar.
Pero lo que más me impresionó fue ver que un empleado, por iniciativa propia, le contaba a su jefe un error que había cometido. Habíamos pedido un servicio en la habitación, y se nos indicó cuánto iba a tardar. Después, en el camino a nuestro cuarto, el camarero derramó el chocolate caliente, y le llevó algunos minutos volver, cambiar la servilleta y reemplazar la bebida. De modo que el servicio llegó a nuestra habitación quince minutos más tarde de lo previsto, lo que en realidad no tenía tanta importancia para nosotros.
Sin embargo, a la mañana siguiente, el encargado del servicio de habitaciones nos llamó por teléfono para disculparse, y nos invitó a tomar el desayuno en el buffet o en nuestra habitación, sin cargo alguno, para compensar de algún modo el anterior inconveniente.
¿Qué significa, en cuanto a la cultura de una organización, el hecho de que un empleado advierte de su falta, aunque nadie más la conozca, para que el encargado pueda atender mejor al cliente?
Como le dije al gerente del hotel anterior en el que me había alojado, conozco muchas empresas con enunciados de misión impresionantes. Pero existe una diferencia real, toda la diferencia del mundo, entre la efectividad de un enunciado de misión creado por todos los miembros de la organización y la de otro redactado por unos pocos ejecutivos de nivel superior entre paredes color caoba.
Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones (entre ellas las familias) consiste en que las personas no están comprometidas con las determinaciones de otras personas para con sus vidas. Simplemente no las «compran». No son «accionistas morales» de la empresa.
Siempre que he trabajado con organizaciones me he encontrado con personas cuyas metas son totalmente distintas de las metas de la empresa. Por lo general, los sistemas de recompensa eran completamente incongruentes con el sistema de valores enunciado.
Cuando empecé a trabajar con compañías que ya habían elaborado algún tipo de enunciado de misión, les preguntaba: «¿Cuántas de las personas que están aquí saben que ustedes tienen un enunciado de misión? ¿Cuántos de ustedes saben lo que contiene? ¿Cuántos participaron en su creación? ¿Cuántos realmente lo comparten y utilizan como marco de referencia en la toma de decisiones?».
Sin participación no hay compromiso. Destaque esta frase, subráyela, haga una señal al margen, póngale un asterisco. Sin participación no hay compromiso.
Ahora bien, en las primeras etapas, cuando una persona es nueva en una organización, o un niño es pequeño y «nuevo» en la familia, es perfectamente posible fijarles una meta, y ellos la adoptan, en particular si la relación, la orientación y el adiestramiento son buenos.
Pero cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren un significado independiente, quieren participación, una participación significativa. Y si no tienen participación, no comparten. Entonces se debe afrontar un problema motivacional significativo que no puede resolverse en el mismo nivel de pensamiento que lo creó.
Por ello, crear un enunciado de la misión organizacional cuesta tiempo, paciencia, participación, habilidades y empatia. Una vez más, no se trata de un remiendo rápido. Se necesita tiempo y sinceridad, principios correctos, y coraje e integridad para ordenar la estructura del sistema y el estilo de organización con el modo de ver y los valores compartidos. Pero ese enunciado se basa en principios correctos y da resultado.
Un enunciado de la misión organizacional —que verdaderamente refleje el modo de ver y los valores compartidos y profundos de todos los miembros de la organización— crea una gran unidad y un enorme compromiso. Crea un marco de referencia en el corazón y la mente de las personas, un conjunto de criterios o directrices bajo cuya guía habrán de gobernarse. No necesitan que nadie los dirija, controle, critique o registre infracciones. Comparten el núcleo invariable de lo que la organización persigue.